Контрольна робота
з дисципліни
“Управління персоналом”
на тему
“Специфіка жіночих колективів”
Зміст
1.Закон України про права свободи жінок
2. Голі факти про жіночу природу
3. Поради керівникам жіночих колективів
Використана література
Згідно зі ст. 24 Конституції України жінки мають рівні з чоловіками права і свободи. Рівноправність жінок у сфері трудових відносин забезпечується наданням їм рівних з чоловіками можливостей у професійній підготовці, у праці та винагороді за неї; спеціальними заходами щодо охорони праці та здоров'я жінок; створенням умов, які дають жінкам можливість поєднувати працю з материнством; правовим захистом, матеріальною і моральною підтримкою материнства і дитинства, включаючи надання оплачуваних відпусток та інших пільг вагітним жінкам і матерям. З метою фактичного забезпечення рівноправності, з урахуванням особливостей жіночого організму, трудовим законодавством передбачено спеціальні правила охорони праці жінок, пільги і додаткові гарантії їх трудових прав.
Вся історія людства це історія відносин. Особливо важливо це для менеджера по персоналу як для людини, що відповідає за роботу з людьми і морально-психологічний клімат в організації. Як ефективно взаємодіяти із співробітниками? Існує думка, що жінки на відміну від чоловіків, не готові викладатися на роботі на 100 відсотків. Керівники говорять напівжартома: «У жінки завжди одна півкуля мозку зайнята сім'єю, а нам що залишилося». Але ті ж керівники уточнюють, що при бажанні жінки здатні творити дива. Наприклад, своїм терпінням, гнучкістю і делікатністю можуть умовити норовливого клієнта на вигідні для компанії умови. Як домогтися від милих дам ударної праці не в окремі дні, й не в безвихідних ситуаціях, а в повсякденній роботі?
Голі факти про жіночу природу
Більшість керівників-чоловіків (80 відсотків), відповідаючи на запитання про те, чи важко керувати жіночою командою, говорили, що особливих проблем немає. Однак, у ході інтерв'ю вони визнавали, що в жіночому колективі їх засмучує повільність у прийнятті рішень, бурхлива реакція дам на тон голосу і інтонацію, сильний вплив їх проблем в особистому житті на трудову діяльність, непередбачене фокусування уваги від робочих тем до сімейних питань, інтриг , істерик, шантажу. Також дратувало те, що вони не говорять прямо: починають здалеку, попутно даючи оцінку всьому що тільки можна, спотворюючи факти. До кінця розповіді забуваєш, про що взагалі була розмова. А ще ображаються, навіть плачуть, переходять на особисті взаємини і без згоди керівництва «облаштовують побут»: квіти, картини, статуетки та ін., пояснюючи свою непослідовність в «свідченнях», багато додавали: «Але ж це ж жінки! Вони такі від природи, нічого не поробиш».
Перевівши ці емоційні висловлювання на мову управлінських задач, ми побачимо, що труднощі звичайно виникають з пошуком аргументів для жінок при передачі завдання (що, як і чому слід робити), з підбором способів мотивування жінок на ефективну роботу. Однак специфічні «жіночі ефекти» виявляються далеко не завжди і не скрізь. Як показало дослідження нашого журналу, вони частіше зустрічаються там, де жінок в колективі більше 70 відсотків, і характерні для традиційно жіночих посад: бухгалтерів, кадровиків, секретарів, продавців, операторів на телефонах і ін. Є ще одна особливість. Відмінності в поведінці чоловіків та жінок в основному зустрічаються в російських компаніях. У західних компаніях жінки намагаються дотримуватися чоловічого підходу до роботи, а їхні колеги-чоловіки, як не дивно, опановують традиційно жіночі навички: плетінням інтриг, образливість, примхи.
Як пояснити, щоб розуміли
Багато керівників стикалися з ситуацією, коли, даючи завдання співробітницям і уточнюючи, чи все зрозуміло, чули у відповідь «так, все зрозуміло», а потім отримували зовсім не ті результати. Звичайно, не завжди саме формулювання завдання є чітким і прозорим, але виникає і резонне питання. Якщо щось незрозуміло, то чому не перепитали? Тут ми маємо справу з «ефектом пазлів» (домислювання) і страхом «погано виглядати». Сенс ефекту пазлів полягає в тому, що жінки при зіткненні з «білими плямами» схильні самостійно добудовувати образ до повноти. Тому їх відповідь «все зрозуміло» є щирим. Їм дійсно все зрозуміло, а якщо щось і незрозуміло, то вони в процесі додумаються. Чоловіки в аналогічному випадку найчастіше просто здадуть недороблену роботу і скажуть: «А тут я не зрозумів».
Причина страху «погано виглядати» полягає в тому, що для переважної більшості жінок ставлення до них керівника має величезне значення. Зрозуміло, цей момент важливий і для чоловіків. Але чоловік зазвичай прагне, щоб оцінили його кваліфікацію, професійні якості, результати його роботи, а для пані слова керівника це оцінка її як людину, як жінки. І якщо вона досягла відмінних результатів, а начальник не сказав, що вона молодець, значить, вся робота нанівець і керівник її недолюблює. Жінкам побоюється, що, ставлячи додаткові запитання, вона справить на нього враження «бестолково пустишки», тому краще розбиратися самостійно. Зазвичай до такого страху схильні новенькі співробітниці. Щоб уникнути таких ситуацій, максимально чітко формулюйте задачу. Причому бажано письмово і, припустимо, по електронній пошті, щоб не загубилася. Не передавайте завдання через інших співробітників, якщо мова не йде про стандартні операції. Тут є ризик не тільки отримати інший результат, але й колег посварити між собою. Віра БЛАШЕНКОВА, кандидат політичних наук, керівник проекту Wo-mania.ru:
«У спілкуванні з співробітницями корисно проводити аналогії зі звичайного життя, домашнього господарства. Дама миттєво вловлює логіку і суть, якщо розглядається знайомий для неї контекст. Попросіть переказати завдання своїми словами, "як зрозуміла". Спочатку це може викликати здивування у співробітниць, але потім це стає звичкою, і вони самі починають уточнювати: "Тобто мені потрібно зробити ..." Запитайте про розумінні, стимулюючи появу питань: "Невже, правда, все зрозуміло? А мені здається, непроста задача ", " Зазвичай завжди ставлять 2-3 питання, а Ви чомусь не задаєте ..."»
У жаха великі очі
Крім правильного розуміння завдання є й інша складність, пов'язана з передачею доручення співробітницям. Нерідко працівники-жінки відмовляються братися за виконання нового або складного завдання. На це можуть бути три причини. Опір новому. Жінки набагато краще справляються з роботою з удосконалення вже існуючого, ніж з розробкою нового. Тому на запуск проекту «з нуля» краще брати чоловіка. А ось розробку правил і процедур, встановлення відносин і удосконалення деталей доцільно доручити жінці. Зустрічаються, звичайно, і пані природжені новатори,
Невпевненість в собі. Жінка боїться невдачі і, як наслідок, поганої оцінки: «не впоралася, не виправдала очікувань, підвела». Так неприємно, що краще не ризикувати. Що робити? Поради такі. Завести, наприклад, картотеку досягнень та індивідуальних плюсів, щоб співробітниці бачили свої реальні успіхи та здібності. Підтримуйте словами: «Ви зможете, ви впораєтеся, ви й не таке робили». Впроваджувати наставництво на початковому етапі. Забезпечте можливість оперативно отримувати поради у більш досвідчених колег, наприклад, вводити процедуру «дзвінок (лист) другу». Повідомте про можливі труднощі, про право на помилку і готовність прийти на допомогу. Володимир Пирогов, генеральний директор ТОВ «Ніклайн» (м. Єкатеринбург): «Керую суто жіночим колективом продавців-консультантів магазину одягу. З досвіду знаю, що співробітниці цінують у керівника розуміння їхніх нагальних проблем, що діти хворіють, немає вільного часу на особисте життя. Намагаюся ставитися співчутливо в таких ситуаціях, допомогти. Співробітниці це бачать, тому коли перед колективом стоять нові завдання, з радістю відгукуються на них. Головне тут не переборщити з емоціями і знайти баланс між людськими проблемами і жорсткої логікою виробничих завдань ».
«Ефект сірої мишки». Це маскування власних здібностей. Деяким жінкам комфортніше відмовитися від додаткових благ у вигляді кар'єрного зросту, лише б не брати на себе відповідальність за складні завдання і не витрачати додаткові сили на роботу. Звичайні відмовки: «ой, я нічого в цьому не розумію / я недавно з цим працюю / краще доручити кому-небудь ще і т. п. Можливо, хтось скаже, що не варто таких турбувати. Але, як показує досвід, якщо не турбувати, співробітник професійно деградує, тому порада така. Проводите атестації, в ході яких співробітниці демонструють свої реальні знання і вміння. Бути в числі двієчників ніхто не хоче. Матеріально стимулюйте розширення зони відповідальності та компетенції, робіть застій фінансово невигідним. Поясніть, чому доручається ті чи інші завдання. Бажання подобатися і висока оцінка начальника зазвичай пересилює лінощі.
Прості істини для боса
Досвідчені керівники кажуть, що в переконанні їм допомагає така схема. Крок 1. Висловіть занепокоєння тим, що стоїть важлива задача і необхідно підібрати розумного чоловіка, який взявся б за неї. Після деякої паузи (під час якої більшість працівниць подумають про те, належать вони до розумних в очах начальника) ненароком додайте: «До речі, а може бути, ви візьметесь? Мені здається, ви могли б впоратися». Як правило, після цього жінка починає бурхливо протестувати: «Не можу, не вмію, не знаю, боюся і т. п.». Крок 2. Погодьтеся, і похваліть: «Так, я розумію, не просто так взяти і зважитися. Але з іншого боку, ви ж прекрасно справляєтеся з ..., вмієте робити ... Та ви, якщо захочете, зможете всім ніс утерти!». Тут важливо не переходити на особистості, а всього лише підкреслити, що нова задача підійме співробітницю на вищий рівень. Після таких слів пані зазвичай задумається і хоча продовжить чинити опір, але наводить не загальні аргументи, а конкретні причини-труднощі: «А я погано знайома з програмою .., мені не доводилося спілкуватися з .., я не вмію розраховувати ...» Це знак керівникові, що жінка в глибині душі вже приміряла на себе нову роль.
Іван ЛЕСКОВ, головний лікар Лор-клініки доктора Лескова, генеральний директор ООО «Момус»:
«Якщо керівник жіночого колективу чоловік, то в цьому самому колективі він як чоловік і сприймається. Тому всім жінкам в першу чергу слід приділяти рівну увагу. Якщо ви когось виділите, можете з цією співробітницею попрощатися заздалегідь. І навпаки, якщо хочете, щоб кого-небудь раптом почав підтримувати весь колектив, просто перестаньте її помічати. Всі, хто тільки може, почнуть допомагати саме їй. І останнє, пані дуже люблять маніпулювати своїм керівником як чоловіком, домагаючись, щоб маніпуляторшу призначили «улюбленою дружиною». Тому будь-яку неадекватну на рівні емоцій реакцію вашої підпорядкованої слід в першу чергу оцінювати: «Чи не маніпуляція це ?». Крок 3. Заспокойтеся, що всі перераховані труднощі будуть усунуті, і підбадьорте: «Нічого страшного, ми з вами разом сядемо і вирішимо, як все це виправити і хто вам в цьому може допомогти. Зате ви зможете ...». Далі можливі три сценарії: Варіант 1. Співробітниця впадає в нерішучість: «Ну, не знаю, я не впевнена, мені треба подумати, я так одразу не можу». Краще не давайте часу на роздуми і запропонуйте думати по факту: «Я пропоную вам почати, а якщо виникнуть якісь проблеми, тоді будемо сідати і думати. Але я впевнений (а), проблем не виникне. У вас все вийде. Починаємо завтра ». На вурчання реагуйте з гумором. Варіант 2. Співробітниця після паузи повертається до впертим заперечення на етапі 1: «Ні, все ж таки це не для мене, я не можу і не хочу». Керівнику потрібно просто м'яко натиснути: «Я розумію ваші страхи, але справа є справа. Тому вередувала ні до чого, ви впораєтеся. Заперечення не приймаються ». Варіант 3. Співробітниця починає буквально благали не давати їй нового завдання зі словами: «Будь ласка, я вас дуже прошу, не треба, я не впораюся». У цьому випадку тиснути не можна, інакше справа може скінчитися сльозами і звільненням. Або відмовтеся від задуму, або дайте час подумати, примиритися з ідеєю, якщо, звичайно, час терпить.
Використана література
1.Конституція України
2.Журнал "Кадровое дело" № 3 март 2008
3. III ФОРУМ ЖІНОК М.КИЄВА «Жінка в управлінні та бізнесі. Реалії і перспективи.»
4. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии.
— М., 2001.
5. Маркова А. К. Психология профессионализма. — М., 1996.
6. Международный менеджмент: Учеб. для вузов / Под ред.
С. Э. Пивоварова, Д. И. Баркана, Л. С. Тарасевича, А. И. Май-
зеля. — СПб.: Питер, 2000.
7. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. — М.: Ас. Пре-
сс, 1998.
8. Родченко В. В. Международный менеджмент: Учеб. пособие. — 2-е
изд., стереотип. — К.: МАУП, 2002.
9. Рофе А. И. Научная организация труда. — М.: Мик, 1998