Культура и этика бизнеса

Содержание

Введение. 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КУЛЬТУРЫ И ЭТИКИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА.. 6

1.1 Сущность культуры предпринимательства. 6

1.2.Культура предпринимательских организаций. 13

1.3.Предпринимательская этика и этикет. 20

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ... 30

2.1 Культура предпринимательства в современной России. 30

2.2. Сравнительный анализ организационной культуры и этики российских и зарубежных компаний. 37

2.3 Роль культурных аспектов в деятельности компании и их влияние на повышение эффективности работы предприятия. 43

Заключение. 60

Список литературы.. 62

Приложения. 66

Введение

Культура, этика, то есть вырабатываемые и признаваемые обществом ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе.

Эти явления сложные, это не просто "инструменты управления". В живых, реальных хозяйственных и социальных системах они все почти всегда сосуществуют. Речь идет лишь о том, чему отдается приоритет, на что делается главная ставка. Это и определяет сущность, облик экономической организации общества [41,с.112].

В нашей стране долгое время существовала административно-командная система. Ее корнем была иерархия, самый мощный инструмент управления. Но одновременно с этим была и "жесткая" этика советского общества, когда большое влияние на людей в процессе управления оказывали традиции, социальные нормы общества. Идеология, членство в партии удачно помогали управлять. Сегодня, когда ушла административно-командная система, вместе с ней уходит и этика отношений, в том числе и деловых отношений. Этика в сфере предпринимательства – это отражение этических норм в обществе. В России в 1990-е появились новая группа населения ­ - предприниматели, и возникла проблема регулирования их деятельности не только с нормативно-правовых, но и морально-этических аспектов. Как управлять делами в новой системе экономических отношений? Скорее всего со временем нынешняя ситуация изменится и наряду с "рыночным" инструментом управления больший вес будет приобретать и "этический", их соотношение сбалансируется, как во всех цивилизованных странах [16,с.19].

Во времена «дикого капитализма» (в 1990-е годы) в стране сложились определенные антирыночные поведенческие установки и стереотипы мышления. В приоритетах, выражавшихся в морали того времени "Прибыль любой ценой", "Деньги не пахнут", "В коммерции все дозволено", "Не обманешь - не продашь", почти все отдано получению краткосрочной экономической выгоды любыми средствами, когда бизнес строился на основе «прикрытия» незаконных операций, когда пороки нарождающегося бизнеса своего рода производные от общего состояния общественной морали.

Лишь в последние годы проблемы морали, этики, культуры бизнеса пытаются вывести новый уровень, построенной на добропорядочности бизнесмена, повышенной требовательности к себе и другим, чувстве долга такой, выражающейся в принципе: "Прибыль превыше всего, но превыше прибыли ­ честь". Данное направление получило широкое распространение у зарубежных авторов: Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф., Грейсон Дж.К., О'Делл К. и др. Несмотря на то, что современная этика и культура бизнеса становилось в последние годы (10-15 лет), данное направление динамично развивается в работах отечественных авторов, таких как Виханский О.С., Наумов А.И., Кибанов А. Я., Красовский Ю.Д. Актуальной становится идея о том, что должно составлять основу деловой этики предпринимателя, менеджера.

Таким образом, в обществе и деловой (предпринимательской) среде назрела проблема
придания деловым отношениям новых морально-этических установок, выполнение которых характеризовали бы высокий уровень культуры и этики участников и руководителя и персонала фирмы, организации.

Актуальность исследования.
Многими авторами признается огромная роль культуры и этики в деятельности руководителя и персонала фирмы. В то же время теория управления не имеет единых точек зрения на эту проблему. Но все исследователи сходятся на мнении о важности этических и культурных ориентиров бизнеса. Обладая высокой культурой, руководитель может оказать влия­ние на своих подчиненных, привлечь их к работе, вовлечь в круг своих интересов.

Объект исследования: культура и этика в бизнесе.

Предмет исследования: экономическая эффективность культуры и этики в бизнесе.

Цель исследования: раскрыть сущность деловой культуры и этики, охарактеризовать принципы и условия их формирования в организации (фирме) и определить их экономическую эффективность.

Задачи исследования:

1. На основе анализа литературы раскрыть сущность основных понятий по теме исследования, структурировать их.

2. Охарактеризовать принципы и условия формирования деловой культуры и этики в организации (фирме).

3. Изучить факторы, влияющие на формирование современной российской культуры.

4. Определить качественные различия российской и западной моделей корпоративных культур.

5. Дать экономический анализ влияния корпоративной культуры на развитие бизнеса.

База исследования: культура и этика бизнеса фирм и организаций г.Самары (около 100 фирм). Информацию получали от менеджеров старшего и среднего звена.

Методы исследования:

- теоретический анализ литературных источников;

- моделирование;

- анкетный опрос и интервьюирование;

- математический анализ полученных результатов.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КУЛЬТУРЫ И ЭТИКИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
1.1 Сущность культуры предпринимательства

Понятия «культуры» и «этики» являются общефилософскими.

Этика – одна из древнейших теоретических дисциплин; объектом ее изучения является мораль. Для обозначения учения о нравственности термин "этика" был введен еще Аристотелем. Аристотель глубокомысленно заметил, что этика " помогает познать, что следует делать и от чего следует воздержаться". Этика обобщает и систематизирует нравственные принципы и нормы [30,с.449].

Этика в обществе – прежде всего отрасль знания, особая наука, позволяющая рассматривать и оценивать человеческие отношения, а также поведение людей с точки зрения их соответствия некоторым разумным, общепринятым нормам. Под этикой мы понимаем и практическую реализацию указанных норм, определяя поведение людей либо как этическое, либо как неэтическое. Отсюда полезно различать этику как идеал и этику как действие. Предпринимателя должно интересовать и то, и другое, но в рамках профессиональной этики.

Существует так называемая "профессиональная этика", и в частности− "деловая этика". Речь идет о нормах поведения предпринимателя, о требованиях, предъявляемых культурным обществом к его стилю работы, характеру общения с людьми, социальному облику [30,с.358].

Этика бизнеса − это процесс, в ходе которого предприниматель, государственный служащий или менеджер определяет этические стандарты в отношении возникающих в организации проблем, самостоятельно анализирует эти стандарты и несет личную, профессиональную ответственность за принятые решения.

В этом определении можно выделить 2 момента:

− Содержание этических стандартов

− Процесс, позволяющий их воспроизводить.

Этика предпринимательства Трошева И.В. включает 4 компонента:

1) Ценности: убеждения, мнения, отношения людей, общества в целом к таким понятиям, как свобода, справедливость, честность, лояльность, нейтральность и ответственность, терпимость.

2) Стандарты и нормы: принципы, определяющие действия людей, и служащие для руководства и контроля за их поведением (законы, кодексы).

3) Внешняя среда: условия, в которых протекает деятельность людей: политические, социальные, культурные и т.д.

4) Поведение людей: формы деятельности людей, ориентированные на ценности данного общества в рамках определенных стандартов и норм [43,с.419].

Этика отвечает на следующие вопросы:

1) Что есть добро и зло.

2) Что неправильно и что правильно в поведении людей в сфере бизнеса.

3) Каковы их мотивы и условия их этического поведения.

4) Что нужно делать для формирования нравственных принципов.

Чтобы поведение в сфере бизнеса отвечало определенным нормам и стандартам, необходимо три компонента:

1) Внутренний контроль (моральные принципы и сознание самого человека).

2) Внешний контроль (законы этики, этические кодексы, этические принципы)

3) Механизм решения этических дилемм. Этическое обучение [30,с.19].

Культура предпринимательства является неотъемлемым элементом организации предпринимательской деятельности. Она базируется на общих понятиях культуры и неразрывно с ней связана.

Культура — это совокупность производственных, общественных и духовных потребностей людей. Так определяется сущность этого понятия в словаре русского языка С.И. Ожегова. Далее в словаре дается еще одно определение этого комплексного понятия: культура — это высокий уровень чего-нибудь, высокое развитие, умение.

В других научных источниках под культурой понимается исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях. В переводе с латинского, культура понимается как возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание. Следовательно, в общечеловеческом понимании культура — многостороннее, комплексное понятие, характеризующее различные аспекты жизни, деятельности, поведения людей, их объединений (групп), общества в целом на определенном историческом этапе своего развития [13,с.72].

Культура предпринимательства — это определенная, сложившаяся совокупность принципов, приемов, методов осуществления предпринимательской деятельности субъектами в соответствии с действующими в стране (обществе) правовыми нормами (законами, нормативными актами), обычаями делового оборота, этическими и нравственными правилами, нормами поведения при осуществлении цивилизованного бизнеса.

Как известно, предпринимательская деятельность — это свободная деятельность дееспособных граждан и (или) их объединений. Но экономическая свобода в осуществлении предпринимательской деятельности не означает, что ее участники свободны от неисполнения установленных принципов и методов регулирования предпринимательской деятельности. Экономическая свобода как основа культуры предпринимательства не означает проявления вседозволенности для отдельных ее участников — обладателей огромного финансового состояния (так называемых олигархов). Государство устанавливает определенные преграды для ограничения проявления всемерной экономической свободы отдельными представителями предпринимательской деятельности во имя защиты интересов и экономической свободы других участников предпринимательства и других субъектов рыночной экономики, общества в целом.

Культура предпринимательства означает, что самостоятельность и экономическая свобода субъектов предпринимательской деятельности противоречат их своеволию, неоправданной инициативе. Поэтому государство устанавливает меры и формы ответственности за нарушение предпринимателями правовых норм, регулирующих предпринимательскую деятельность. Так, в соответствии с Конституцией РФ не допускается экономическая (предпринимательская) деятельность, направленная на монополизацию и недобросовестную конкуренцию, а ст. 57 Конституции установлено, что каждый обязан платить законно установленные налоги и сборы. Уголовным законодательством установлены меры уголовной ответственности за незаконное и лжепредпринимательство и другие деяния граждан, не соответствующие законной деятельности.

Первым всеобщим элементом культуры предпринимательства, предпринимательской деятельности является ее законность. Вторым элементом — строгое выполнение обязательств и обязанностей, вытекающих из правовых актов, договорных отношений и совершаемых законных сделок, из обычаев делового оборота, что проявляется в ненанесении не только имущественного, но и морального вреда партнерам, конкурентам, потребителям, наемным работникам. Следующим важным элементом культуры предпринимательства является честное ведение его субъектами своего бизнеса. По этому поводу очень четко сформулировал последствия нечестного ведения дела американский ученый в книге «Кредо свободного предпринимательства» К. Рэндолл, который считает, что цивилизованному предпринимателю нужно обладать сильным характером и честностью, которые нельзя заменить ничем. «Обладать характером — значит чувствовать и понимать моральные проблемы, иметь смелость правильно действовать при любых обстоятельствах, складывающихся в жизни. Человек, наделенный сильным характером, но нечестный в душе, может когда-нибудь навлечь на компанию катастрофу. Предприниматель, не обладающий таким качеством, как честность, ничего не стоит». Честное отношение к людям, потребителям, партнерам, государству — это действительно ведущий признак культуры предпринимательства.

Важно также соблюдение предпринимателями общих этических норм, включающих профессиональную этику, этические кодексы фирмы, общепринятые правила осуществления бизнеса, уровень культуры и воспитания предпринимателей, степень их притязаний, соблюдение обычаев и нравов, действующих в обществе, уровень знаний, необходимых для осуществления законного бизнеса и др.

Культура предпринимательства как проявление правовых и этических критериев (норм) включает следующие отношения: с государством, с обществом, с потребителями, со служащими, с партнерами, с конкурентами и другими хозяйствующими субъектами,— а также соблюдение действующих правовых актов, стандартов, правил, норм, прямо или косвенно влияющих на развитие предпринимательства [13,с.44-45].

Предпринимательская деятельность направлена на систематическое извлечение прибыли, но не всяческими путями и методами, а только на законных основаниях. Культура предпринимательства означает, что предприниматели, создав собственное дело, осуществляют законный бизнес и получают доход (прибыль) на законных основаниях, в противном случае они будут «боронами удачи», о чем свидетельствует история развития предпринимательства.

Так, М. Вебер считал, что становление цивилизованного предпринимательства связано с новой, протестантской, аскетической духовной традицией, что предпринимателю, взращенному этой традицией, «чужда показная роскошь и расточительство… упоение властью. Предпринимателю такого типа богатство ничего не дает, разве что ощущение хорошо исполненного долга в рамках своего призвания». К сожалению, история современного российского предпринимательства свидетельствует об ином [40,с.88].

Формирование культуры предпринимательства определяется многими факторами, среди которых первые места занимают цивилизованная внешняя предпринимательская среда, общественный и государственный менталитет, реально действующие правовые нормы, устанавливающие права, обязанности, ответственность предпринимателей, защищающие их от агрессивной окружающей среды, и, конечно, сам предприниматель и его корпоративная культура.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

1. Осознание себя и своего места в организации
(одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроениях, другие – поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм);

2. Коммуникационная система и язык общения
(использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации);

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе
(разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, причёска и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур). Мужчины предпочитают темные костюмы умеренного покроя из дорогих тканей, белую рубашку, строгий, но модный галстук. Они следят за тем, чтобы в одежде обязательно проявлялись атрибуты состоятельности и богатства: дорогие часы на руке, солидный дипломат, снабженный замком, фирменная обувь. Придается значение и таким деталям, как инкрустированная ручка, кожаная папка для бумаг, золотая оправа для очков.

Деловые женщины тоже придерживаются строгого стиля в границах общепринятых правил, однако в их одежде ярче проявляется индивидуальность. Дорогие, преимущественно золотые украшения, хорошая модная обувь, деловые и в то же вре­мя элегантные костюмы, изысканный парфюм.

В организациях не встретишь излишне шумных и демонстративно раскованных людей. Здесь больше всего ценятся чувство собственного достоинства, деловитость, собранность, умение контролировать собственные эмоции. Общаются в сдержанной, «закрытой» манере, профессионально и информативно.

4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области
(организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование
(степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

6. Взаимоотношение между людьми
(по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

7. Ценности
(как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы
( как набор предложений и ожиданий в отношении определённого типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (своё положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то
(вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

9. Процесс развития работника и научение
(бездумное или осознанное выполнение работы, полагаются на интеллект или силу процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и в действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

10. Трудовая этика и мотивирование
(отношение к работе и ответственность при работе; разделение и замещение по работе; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек – машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе) [44,с.113-118].

1.2.Культура предпринимательских организаций

Культура предпринимательства в целом зависит от формирования культуры предпринимательских организаций, культуры самих предпринимателей, от предпринимательской этики, делового этикета и многих других элементов, в целом составляющих такое понятие, как культура.

Схематично возникновение культуры предпринимательской организации и дальнейшее ее формирование можно представить следующим образом (см. рис. 1)

Культура фирмы, как правило, определяется следующими внутренними факторами:

· предметом предпринимательской деятельности, осуществляемым бизнесом;

· организацией предпринимательской деятельности;

· мотивацией собственника фирмы и служащих;

· уровнем управленческой культуры, механизмом взаимоотношений руководителей фирмы и наемных работников;

Рис. 1. Возникновение культуры предпринимательства [28,с.87]

· наличием особого стиля управления, который способствует достижению ведущих позиций на рынке;

· созданием таких условий деятельности служащих, которые способствуют осознанию их полной причастности к результатам деятельности фирмы;

· наличием набора четких, определенных представлений о ценностях, к которым стремится фирма;

· высокой профессиональной компетентностью руководителей фирмы, менеджеров и сотрудников и возможностью их обучения;

· умением руководства брать ответственность на себя, не выискивая виновников неудач;

· достижением высокого качества и интенсивности труда сотрудников с соответствующим материальным вознаграждением;

· ориентацией деятельности фирмы на высокую эффективность и качество предлагаемых товаров и услуг;

· хорошо организованным сервисным обслуживанием продукции у потребителей;

· высокой культурой производства, внедрением новых технологий, обеспечивающих необходимый уровень качества товаров и услуг;

· созданием необходимых санитарно-гигиенических и безопасных условий труда;

· обеспечением здорового морального климата в фирме и др. [13,с.52-53]

К корпоративной культуре фирмы, по мнению известного японского предпринимателя К. Татеиси, непосредственное отношение имеет формирование рационального менеджмента: «Для меня суть рационального менеджмента заключается в том, чтобы дать работнику возможность достаточно зарабатывать, чувствовать удовлетворение от своего труда и участвовать в управлении предприятием. В уважении личности проявляется высшая суть гуманизма менеджмента. Короче говоря, между рационализмом и гуманизмом нет никаких противоречий. Это два дополняющих друг друга аспекта менеджмента». Это очень важный вывод, который необходимо помнить и на практике использовать российским предпринимателям, российским менеджерам в любой сфере деятельности.

В книге «Вечный дух предпринимательства» автор подчеркивает мысль, что молодого современного японца вряд ли можно удовлетворить лишь одной зарплатой. (Может быть этот вывод К. Татеиси не подходит для современной российской деятельности, когда нажива, погоня за прибылью, личным обогащением законными и незаконными средствами является ведущим мотивом многих и многих предпринимателей, бизнесменов). «Абсурдно завлекать людей только размерами заработка, — пишет автор. — Наиболее эффективное средство полного использования способностей молодого работника — создание таких рабочих условий, при которых он будет испытывать восторг творчества и радость достижения цели». В то же время К. Татеиси подчеркивает необходимость для руководителя фирмы всемерно поддерживать формирование партнерства в совместной деятельности. «Уверенность в том, что он (работник) имеет долю капитала в предприятии, — необходимая предпосылка появления у человека гордости за компанию. Это также укрепляет и самоуважение человека, повышая его социальный статус» [13,с.52-53].

Формирование такой корпоративной культуры наряду с другими факторами обеспечивает предпринимательский успех.

Отдельные исследователи считают, что можно определить, культурна ли фирма, собственником (или управляющим) которой ты являешься, если провести анализ по следующим критериям и получить положительный ответ на поставленные вопросы:

· готова ли фирма к риску и нововведениям;

· направлена ли активность фирмы (сотрудников) на решение главных целей;

· акцентируется ли внимание на внешних задачах (хорошее обслуживание клиентов, взаимоотношения с потребителями и др.);

· не поощряются ли конформизм, индивидуализм;

· ориентировано ли стимулирование работников на конечные индивидуальные результаты;

· децентрализовано ли принятие решений в фирме;

· отдается ли предпочтение групповым формам принятия решений;

· подчинена ли деятельность заранее составленным планам;

· сопровождается ли работа инновационными процессами;

· имеется ли сотрудничество между группами и отдельными работникам;

· верны ли сотрудники интересам фирмы и преданны ли ей;

· информированы ли они целиком о том, какова их роль в достижении целей фирмы;

· неформальны ли отношения в фирме;

· является ли фирма открытой для высшей системы.

Рис. 2. Модель организационной культуры

Факторы, влияющие на организационную культуру

Формирование и изменение организационной культуры происхо­дит под влиянием многих факторов. Один из признанных специа­листов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, кото­рые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы [41,с.319].

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организа­ции, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

4. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в ор­ганизацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказы­вают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разде­ляться сотрудниками организации, и, следовательно, играют суще­ственную роль при формировании организационной культуры [46,с.114-116].

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

1.Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.

2.Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

3.Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.

4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.

Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способст­вуют формированию организационной культуры, адекватной мис­сии организации [46,с.309-321].

Таким образом, в современной литературе однозначного определения понятия нет. В дальнейшем, мы рассмотрим структуру и содержание культуры и этики бизнеса.

1.3.Предпринимательская этика и этикет

Предпринимательская этика — одна из сложных проблем формирования культуры цивилизованного предпринимательства, так как этика вообще — это учение и практика поведения индивидуумов (граждан) в соответствии с идеями о должном, о добре и зле, в виде идеалов, моральных принципов и норм поведения. Это учение о назначении человека, о смысле его жизни. Это система моральных и нравственных норм, включая общеобязательные правила поведения людей [13,с.82].

Предпринимательская деятельность, как и любая экономическая, хозяйственная, профессиональная деятельность дееспособных граждан, имеет правовые и этические критерии, нормы, правила поведения, отступление от которых грозит субъектам предпринимательской деятельности негативными последствиями. Правовые нормы поведения предпринимателей и организаций устанавливаются законами и другими нормами, нормативными актами, невыполнение которых грозит серьезными мерами наказания, вплоть до банкротства и лишения свободы. Поэтому очень важным условием развития цивилизованного предпринимательства является не только принятие законов, регулирующих предпринимательскую деятельность, но и формирование правовой культуры. Правда, можно утверждать, что все, что сделано по закону, не всегда является этичным. В данном случае Нужно вносить предложения по изменению законов, например, в отношении налогового законодательства, так как число налогов, налоговые ставки являются тормозом развития предпринимательства (рис.3).

Этические нормы в предпринимательстве представляют собой совокупность признаков поведения граждан, осуществляющих предпринимательскую деятельность в различных сферах экономики, направленную на удовлетворение потребностей рынка, конкретных потребителей, общества и государства.

Гордость за свой бизнес независимо от его области и масштабов

Деньги для предпринимателя не цель, а лишь средство для достижения цели

Рис.3. Нравственные нормы предпринимательской деятельности

Предпринимательская этика базируется на общих этических нормах и правилах поведения, сложившихся в стране, в мире, а также на профессиональной этике, проявляющейся в той или иной сфере деятельности. В связи с общеэтическими нормами поведения граждан предпринимательская этика неразрывно связана с такими понятиями, как честность, совесть, авторитет, благородство, вежливость, честолюбие, самолюбие, бесстыдство, лицемерие, злорадство, злословие, месть, коварство, грубость и с другими понятиями. Как видно, одни понятия связаны с положительными (позитивными) принципами и чертами поведения, а другие — с отрицательными (негативными). Только неполное перечисление характерных черт поведения отдельных предпринимателей свидетельствует о комплексном понятии предпринимательской этики, которая, как правило, должна базироваться на общечеловеческих, общегуманных принципах, на общих принципах осуществления рискового, новаторского, инновационного, компетентного, законного, честного предпринимательства в противоположность рутинному, незаконному, некомпетентному бизнесу [32,с.12].

На формировании предпринимательской этики сказываются формы общественного сознания (менталитета) и общественных отношений, направленных на утверждение самоценности гражданина как предпринимателя, проявление его лучших человеческих качеств, экономической свободы, его ответственности перед потребителями, обществом. Предпринимательская этика опирается на моральные принципы, относящиеся к нравам, характеру, складу души, притязаниям предпринимателей, а потому неразрывно связана с их мотивами, побуждениями.

Этические проблемы предпринимателей постоянно возникают и разрешаются, в первую очередь, с потребителями, поэтому государство и защищает интересы потребителей. Этические отношения предпринимателей как собственников дела связаны с наемными работниками. Эти отношения оказывают особое влияние на уровень предпринимательского успеха. Важное значение в развитии цивилизованного предпринимательства имеют отношения с хозяйствующими партнерами, конкурентами, обществом.

Предпринимательская этика проявляется в таких категориях, как верность данному слову, принятому на себя обязательству, моральной ответственности за невыполнение установленных правовыми нормами обязанностей.

Исследователи этики предпринимателей сформировали общие этические нормы цивилизованных предпринимателей, которые можно свести к следующему:

· он убежден в полезности своей деятельности не только (и не столько) для себя, а для других, для общества;

· исходит из того, что люди, окружающие его, хотят и умеют работать, стремятся реализовать себя вместе с предпринимателем;

· верит в свой бизнес, расценивает его как привлекательное творчество, относится к бизнесу как к искусству;

· признает необходимость конкуренции, но понимает и необходимость сотрудничества;

· уважает себя как личность, а любую личность — как себя;

· уважает любую собственность, государственную власть, общественные движения, социальный порядок, законы;

· доверяет не только себе, но и другим, уважает профессионализм и компетентность;

· ценит образование, науку и технику, культуру, соблюдает экологические нормы;

· стремится к внедрению нововведений;

· не перекладывает ответственность за принятие нужного решения на подчиненных;

· терпим к недостаткам других людей;

· согласовывает цели с личными целями сотрудников;

· никого не унижает;

· имеет бесконечное терпение.

Предприниматель должен создавать свой имидж, соблюдать предпринимательский этикет. Он должен ясно осознать, что такие черты поведения, как вежливость, тактичность, деликатность абсолютно необходимы не только для «умения вести себя в обществе», но и для обыкновенной жизненной позиции. Нельзя забывать о культуре общения, чувстве меры, доброжелательности, нужно полностью управлять своими эмоциями. Необходимо иметь свой цивилизованный стиль поведения, свой благородный образ, тот самый имидж предпринимателя, который гарантирует не только половину успеха, но и постоянное удовлетворение от своей деятельности.

Рис. 4. Элементы этикета предпринимательства

Чтобы овладеть навыками корректного поведения, нужно соблюдать правила представления и знакомства; правила проведения деловых контактов; правила поведения на переговорах; требования к внешнему облику, манерам, деловой одежде; требования к речи; культуру служебных документов и другие элементы предпринимательского этикета, который является составной частью предпринимательской этики.

Предпринимательский этикет представляет собой совокупность правил поведения предпринимателя, регулирующих его внешние проявления с окружающим миром, с другими предпринимателями, конкурентами, сотрудниками, со всеми индивидуумами, с которыми предприниматель контактирует не только при осуществлении своего бизнеса, но в любой жизненной ситуации.

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают ей смысл концепции организационной культуры.

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают своё физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Всё это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, то есть придать своё значение событиям и действиям и сделать осмысленным своё рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие её базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений [42,с.19].

Помимо старших руководителей, часто демонстрирующих неэтичное корпоративное поведение, любое лицо в организации может также действовать неэтично. Это, например, и возможность использовать для себя лично то, что предназначено для фирмы. К неэтичным действиям людей с явными нарушениями закона относятся фальсификация документов, отправляемых службам государственного регулирования, присвоение средств и тому подобное.

Организационная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать организации. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий.
Сюда относятся такие задачи, как:

• создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;

• установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;

• создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;

• установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;

• выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что — нет.

Ко второй группе относятся те задачи, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой.
Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения [43,с.112-113].

Для решения этого механизма, например, в США разработали 4 модели решения этических дилемм:

− Личность и ситуация. В этой модели 2 группы переменных. 1-ая группа включает: самоконтроль, степень зависимости; 2-ая группа - ситуационные: способности к самосовершенствованию, организационная культура.

− Индивидуальная и внешняя среда. Этическое поведение как производная от индивидуальных качеств человека. Внешняя Среда охватывает правовую, социальную, профессиональные стороны человека.

− Модель 4-х компонентов.
В основу этой модели положен психологический процесс формирования этического поведения, который состоит из четырех этапов:

1) этическое восприятие, интерпретация ситуации отдельным человеком; 2) этическое суждение о данной ситуации; 3) выбор моральных ценностей; 4) реализация моральных норм.

Общая модель
. В этой модели объединены все основные элементы предыдущих моделей: внешняя среда, индивидуальные характеристики человека, особенности процесса принятия решения.

Внешняя среда:

- система поощрений и наказаний;

- взаимоотношения в коллективе;

- роль и стиль руководства и отношения к руководству.

Ключ к принятию этических решений:

− Что говорит закон?

− Каковы философские основы, культурные факторы, связанные с данным этическим вопросом?

− Профессиональный опыт и знания помогают ли понять и решить этическую проблему?

− Является ли организация частью этической проблемы?

− Что необходимо знать о себе для адекватного решения этической дилеммы? [4,с.217-219]

Итак, правила делового этикета разумно регламентируют взаимодействия в деловой сфере. Деловой этикет позволяет раз­вивать и упрочивать важные морально-этические нормы отно­шений и открыто фиксировать их в качестве необходимого усло­вия при организации контактов, охраняя себя и своих партнеров от недоразумений и опасных «теневых» игр. Принципы делового этикета позволяют построить особую для каждого банка или фирмы атмосферу или корпоративную культуру, с тем, чтобы иметь свое «лицо» и отличаться от других учреждений.

Исходя из философского понимания культуры и этики, сформулируем понятия «культуры и этики бизнеса». Практически параллельно существуют две противоположные точки зрения на проблему культуры и этики бизнеса: так называемый традиционный

(узкоэкономический) и этичный

(утвердительный) подходы.

Первый подход сформулирован лауреатом Нобелевской премии Милтоном Фридменом. Логика этого подхода такова: поскольку де­ловые организации должны служить интересам сво­их собственников, и так как менеджеры в конечном счете являются всего лишь наемными служащими, то их первостепенная задача заключается в том, что­бы вести бизнес в соответствии с желаниями собственников. Отсюда следует, что истинная роль биз­неса состоит «в использовании его энергии и ресур­сов в деятельности, направленной на увеличение при­были при условии, что он придерживается правил игры... (и) участвует в открытой конкурентной борь­бе, не прибегая к мошенничеству и обману». Таким образом, считается, что организация несет соци­альную ответственность, соблюдая законы и предпи­санные правила ведения бизнеса; второй – этический
(с точки зрения заинтересованных лиц) — сформулирован профессором социологии, признанным гуру менеджмента Питером Друкером. Сущность этого подхода заключается в признании того, что организа­ция в целом имеет обязательства этического характе­ра перед определенными группами заинтересованных лиц — стейкхолдерами
[21,с.512-513].

Теория жесткой этики, разработанная американским экономистом Милтоном Фридманом и его последователями Айном Рендом и Джеком Хиршлейфером, на основе которой в бизнесе оправдывались любые действия, если они не противоречили закону. Предприниматели вправе игнорировать любой негативный эффект, который их деятельность может принести служащим и потребителям, акционерам. Единственным ограничением в их деятельности могут быть юридические законы или законы рынка.

Соображения честности, морали и справедливости не должны влиять на их бизнес. Они считали, что следуя этим правилам они принесут большую пользу, чем если бы они следовали нормам морали.

В последние годы получил распространение и другой социально-этический подход, сформулированный еще в 1960-1970-е годы под влиянием философско-этических воззрений ряда теоретиков: Курта Левина, Эдгара Шайна, Генри Минцберга и др. Согласно этому подходу менеджеры и сотрудники организации отвечают за сбалансированное следование компании общим интересам: экономическим интересам организации, интересам стейкхолдеров и глобальным общественным интересам. Этот подход утверждает, что организации должны нести добровольные обязательства перед обществом и направлять часть своих средств на его совершенствование [29,с.198].

Поэтому в современной литературе по менеджменту существует довольно много определений понятия культуры и этики бизнеса. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция культуры и этики бизнеса не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремиться дать своё собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации [17,с.59]. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предложения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ
2.1 Культура предпринимательства в современной России

Корпоративная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которая определяет, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством сотрудников организации.

По мнению специалистов, в России сегодня очень мало компаний, которые серьезно подходят к вопросу корпоративной культуры. Эксперты считают, что соотношение осознанно и неосознанно сформированной культуры различных организаций выглядит примерно так: российские компании - 20% к 80%, западные - 70% к 30%, восточные - 90% к 10%.

В западных и восточных компаниях уже давно отказались от мифа, что работники готовы реализовывать цели организации, защищать ее интересы как свои собственные. Целями людей, работающих в организации, в первую очередь является достижение их собственных интересов: повышение профессиональной компетенции, карьерный рост, улучшение материального положения и т.п. И это приходится принять как объективную реальность. То есть, на первый план выходит задача нахождения точек соприкосновения интересов конкретных людей и организации в целом.

Любая корпоративная культура состоит из внешнего и внутреннего слоев.

Внешний слой (видимый) - состоит из различной атрибутики и провозглашенных целей - одежды, символов, рекламных слоганов и девизов.

Внутренний слой - иерархическая шкала, ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников внутри компании. Это также всевозможные правила, прописанные во внутренней документации, с которой новый сотрудник знакомится и изучает в первые дни работы.

Таким образом, помимо общих этических норм поведения в каждой организации существуют свои корпоративные законы. Какие-то из них обусловлены видом деятельности фирмы, какие-то - сложившимися внутренними традициями. В одних компаниях, например, принято обращение друг к другу и к руководству по имени, в других это строжайше запрещено. Подобные внутренние правила создаются постепенно, методом проб и ошибок, на основе накопленного опыта.

Обычно с корпоративными правилами сотрудника знакомит менеджер по персоналу, он также показывает связь этих требований с имиджем компании в целом и ее ценностями. Когда кандидат получает предложение о приеме на работу в организацию со сформированной корпоративной культурой, ему дают для ознакомления "Корпоративное руководство" или "Положение о персонале", или что-то тому подобное. В этом случае сотрудник точно знает, чего от него ожидают, и со своей стороны берет на себя определенные обязательства, от которых не сможет впоследствии отказаться.

Для каждой организации, в зависимости от этапа ее развития, задача формирования и развития корпоративной культуры решается разными средствами. Когда компания находится в стадии формирования, действует свои первые годы, культура формируется естественно, без каких-либо специальных усилий. Есть человек - лидер, инициатор создания этой фирмы. Людей в организации еще не много, и работа организована по командному принципу. В это время всем понятно, что и как делать, а корпоративные ценности лежат на поверхности [45,с.419].

С переходом же компании на следующую стадию развития задачи усложняются. В этот период происходит разделение зон ответственности между сотрудниками, появляются специализации, отделы. Начинают формироваться так называемые "субкультуры" на основе профессиональных ценностей. Они начинают влиять на первичную, базовую культуру компании. Это именно то время, когда необходимо начать формирование корпоративной культуры. От нее будет зависеть и качество управления: ясность и четкость постановки задач, контроль результатов, обратная связь. Лидеру необходимо выходить на позиции менеджера.

На этапе зрелости компании, когда численность сотрудников измеряется тысячами, а география - регионами и странами, вопрос развития корпоративной культуры переходит на уровень стратегических задач. Без нее эффективное функционирование корпорации не только затруднено, но часто и вообще невозможно.

Специалист в области организационного консультирования Александра Славянская утверждает: "На мой взгляд, сейчас в России еще рано говорить о возможностях формирования полноценной корпоративной культуры. Как ни странно, несмотря на то, что многие организации нуждаются именно в ней - корпоративная культура для многих еще остается областью, к которой только предстоит прикоснуться.

К сожалению, даже самая продвинутая и хорошо продуманная корпоративная культура не в состоянии заменить хорошо отстроенных бизнес-процессов, грамотного управления, обычных должностных инструкций. Корпоративная культура является инструментом тонкого управления, который действует тогда, когда все остальные инструменты находятся в рабочем состоянии, нормально отлажены и заточены. В ситуации, когда в организации нет хорошей системы мотивации, нет бизнес-процессов, организация имеет ряд серьезных организационных патологий, активное формирование корпоративной культуры воспринимается работниками скорее с раздражением, нежели с пониманием. На мой взгляд, говорить о формировании корпоративной культуры сейчас можно только применительно к определенным, достаточно упорядоченным и хорошо отстроенным компаниям".

Валерий Чемеков, заместитель начальника управления персоналом группы EAST LINE, считает, что "корпоративная культура любой компании в России сегодня - это "слепок с ее первого лица". Если это подозрительный человек, такой же будет и атмосфера в компании; если открытый и радушный - в организации будут царить те же настроения. Так может быть, руководителям, заинтересованным в формировании позитивной корпоративной культуры компании, стоит начать с себя? Ведь контроль по-русски к организации и управлению не имеет никакого отношения. Он на 90% связан с тем, что окружающая среда воспринимается как угроза. И чтобы выжить, нужно так организовать вокруг себя пространство, чтобы все было абсолютно прогнозируемо. В этом случае компании, прежде всего, нужны люди, которые полностью отвечают требованиям лояльности. А контроль для большинства руководителей это не что иное, как способ снять свою тревогу. Плюс желание проявить свою власть, показать себя любимого во всей мощи и красе"[53] .

А в заключение хочется сказать, что специалисты в области кадрового менеджмента заметили еще одну интересную российскую закономерность. Обычно человек, устраиваясь на новое место работы, задает лишь самые общие вопросы: о размере оклада, об особенностях самой работы, о том, кто начальник. И почти никто не интересуется, какая в этой компании атмосфера или корпоративная культура. Лишь единицы - как правило, бывшие сотрудники западных фирм, где корпоративная культура всегда была на одном из первых мест - интересуются, какие отношения приняты в организации.

В России сегодня мало кто откажется от работы только потому, что культура этой компании ему не понятна. Ведь очень многое определяет материальный фактор: люди, в основном, ищут зарплату побольше. И только топ-менеджеры интересуются вопросами корпоративной культуры, так как для них проблема самореализации более актуальна, чем для обычных сотрудников.

Понять, какие ценности компании разделяют сотрудники, как это соотносится с тем, что декларирует руководство, позволяет мониторинг корпоративной культуры. Как правило, он проводится посредством анонимного анкетирования персонала, интервью с ключевыми людьми организации, наблюдения за тем, как проходят совещания, публичные мероприятия.

Агентство “Контакт” провело опрос на тему “Корпоративная культура: аудит и мониторинг” среди 42 российских компаний среднего уровня. Лишь 27% опрошенных HR-менеджеров сообщили, что в их компаниях не проводятся исследования корпоративной культуры. 23% компаний рассказали, что проводят исследования 2-3 раза в год, а 20% — один раз в год. Руководитель отдела маркетинга агентства “Контакт” Татьяна Ананьева говорит, что тема мониторинга корпоративной культуры становится актуальной и компании все больше задумываются об этом инструменте. “Хотя, — добавляет она, — что делать с результатами исследования, понимают не все” [44].

Для многих компаний результаты обзоров корпоративной культуры оказываются неожиданностью. Компания IBS подобное исследование впервые провела в прошлом году. “Некоторые аспекты корпоративной культуры выявляла ежегодная аттестация, которая в нашей компании проводится уже пять лет, — рассказывает заместитель генерального директора IBS Леонид Забежинский. — Но мы почувствовали, что этого недостаточно, и в прошлом году ввели опрос сотрудников”. Результаты опроса показали, что в зоне риска находятся проблемы коммуникации, например наличие у сотрудников коммуникационных навыков, а также недостаточная информированность о том, что происходит в компании [53].

Результатом стало создание годовой программы развития коммуникаций в компании. Она включи

ла в себя тренинги и командные мероприятия, разработку общих правил коммуникации и программу адаптации новых сотрудников. И раз в полгода решили проводить встречу генерального директора с ведущими сотрудниками.

Мониторинг корпоративной культуры особенно актуален для крупного бизнеса. В компании с количеством персонала 50 человек носителем корпоративной культуры является руководитель. Там, где 5000 человек, культура отделяется от своего главного носителя и начинает развиваться самостоятельно. И очень часто руководитель не имеет ясного представления, как она развивается. Например, диагностика часто выявляет такую проблему, как расхождение взглядов между московским управляющим офисом и предприятием в регионе. В московском офисе — “культура успеха”, на заводах — “культура порядка”. Если это знать, то причины многих конфликтов и разногласий становятся понятны.

Схожую проблему в свое время обнаружили в компании “Русал”. Здесь система мониторинга корпоративной культуры была разработана два года назад. “Для себя мы выявили три вещи, которые хотели бы видеть в людях на наших предприятиях, — рассказывает заместитель генерального директора по персоналу компании "РусАл" Виктория Петрова. — Мы хотели бы видеть их инициативность, мотивацию к труду и их лояльность к организации”. С инициативностью, как выявило исследование, оказались проблемы. “Инициатива никогда особенно в наших советских организациях не приветствовалась, поэтому неудивительно, что нам в наследство досталась эта проблема, — говорит Петрова. — А следовательно, эту часть корпоративной культуры следует однозначно и твердо менять”. Ценность этого исследования, по словам Петровой, была в том, что оно показало, куда двигаться, на его основе была разработана стратегия того, на какие аспекты работы с персоналом направлять свои усилия. У очень большой части сотрудников, по ее словам, удалось переломить это отношение благодаря четкой и понятной всем политике поощрения инициативных сотрудников.

По мнению генерального директора компании HR Partners Галины Мельниковой, мониторинг корпоративной культуры особенно важен для компаний в периоды преобразований. “Происходят слияния, поглощения, в компании приходят новые собственники, и культура изменяется, — говорит она. — Своевременное понимание того, что не нравится сотрудникам в корпоративной культуре, часто определяет успех всего бизнеса” [54].

Но не менее важно это делать и компаниям, в которых никаких глобальных перемен не происходит. Это помогает понять, получится ли внедрить тот или иной инструмент управления.

А директор по персоналу компании URSA Eurasia Светлана Буга рассказывает, что в результате исследования в их компании обнаружилось, что сотрудники недовольны большим количеством тренингов. “Персонал жаловался, что времени на основную работу просто не хватает”, — рассказывает Буга. Тогда сотрудников заставили учиться по выходным — впрочем, использованные под обучение выходные компенсировали лишними днями отпуска.

Консультанты говорят, что особенно эффективным мониторинг корпоративной культуры будет лишь тогда, когда его начинают проводить на регулярной основе. Плюсы подобного подхода очевидны: можно наблюдать за динамикой и эффективностью внедрений разных инструментов.

В компании “ВымпелКом” система мониторинга корпоративной культуры существует уже два года, и, по словам руководителя службы организационного развития компании, Ольги Дайновской, практика уже стала постоянной. Сотрудники, отвечая на вопросы анкеты, оценивают внутреннее функционирование компании по четырем компонентам: человеческий капитал, процессный капитал, капитал инновационный и капитал лидерства. Каждый из перечисленных элементов раскрывает ту или иную сторону функционирования компании: мотивацию сотрудников на повышение эффективности организации; условия работы, внутренние процедуры, взаимодействия, организационную структуру; то, насколько существующие условия труда способствуют созданию инновационной и творческой внутренней культуры компании; мнение персонала о том, какими качествами должны обладать руководители. Все элементы сводятся в один показатель — индекс внутреннего капитала, который отражает уровень использования компанией своего внутреннего потенциала [54].

Исследование стало регулярным, и именно это, по словам Дайновской, позволяет раскрывать сильные стороны работы компании и области для улучшения. “Кроме того, это способствует определению и развитию лидерского потенциала руководителей разных уровней”, — говорит она [54].

Эксперты считают, что для успешного мониторинга корпоративной культуры необходимо выполнять следующие условия:

* информировать персонал о целях исследования;

* сообщать сотрудникам о результатах;

* сообщить о том, что будет предпринимать руководство на основе полученных результатов.

2.2. Сравнительный анализ организационной культуры и этики российских и зарубежных компаний

Корпоративная культура современного российского бизнеса

Для анализа феномена корпоративной культуры фирм мы использовали результаты исследования. проведенными различными авторами (Баринов В.А., Макарова Л.В. и др.) и выложенными в интернет-сайте «Корпоративная культура организации в России [50].

Основные выводы по результатам собственного исследования выглядят весьма оптимистично: российский бизнес уже сформировал или вскоре сформирует свою, особую корпоративную культуру.

И хотя доля пессимистов, считающих, что мы в лучшем случае только в начале этого пути, тоже достаточно высока, оценка самими опрошенными реального положения дел в своих компаниях подтверждает правомерность этого вывода. Лишь 4,7 % респондентов и представителей российских компаний считают свою корпоративной культуру сильной и эффективной (Приложение 2).

Что же вкладывают специалисты в само понятие корпоративной культуры? Как показал опрос, среди специалистов на сегодняшний день наиболее популярны следующие варианты определения этого понятия.

Корпоративная культура – это корпоративные ценности и нормы, писанные и неписанные правила, по которым живет компания – 67,4%

Корпоративная культура – это система корпоративных коммуникаций, направленных на достижение баланса интересов внутри компании – 25,6%.

Опрос показал, что понятие корпоративной культуры вполне прижилось в практике управления бизнесом в России, особенно среди HR-специалистов – 79% опрошенных и более 85% HR-специалистов назвали это понятие рабочим для практики управления бизнесом - диаграмма представлена в Приложении 3. Более того, по мнению большинства опрошенных (58%), интерес к этому понятию только растет. Таким образом, можно смело прогнозировать, что в ближайшие годы российский бизнес будет уделять все большее внимание развитию корпоративной культуры.

Чем же определяется облик формируемой российской корпоративной культуры? Если говорить в целом, то опрошенные считают наиболее сильными факторами влияния личность основателя или руководителя компании и задачи, стоящие перед ней на данном этапе ее развития.

"Западная" модель оказывает сильное влияние на формируемую культуру российского бизнеса – сопоставимое с влиянием, оказываемым на нее всеми предшествующими периодами организационного развития в России.

Одновременно происходит адаптация "западной" модели к российским реалиям, и, судя по всему, это не только не снижает, а наоборот, повышает эффективность работы международных компаний, работающих на отечественном рынке.

Следует отметить, что исходные матрицы, закрепленные в стереотипах "типичной российской" и "типичной западной" культур, по мнению опрошенных, диаметрально отличаются друг от друга. Главным отличием является ориентация на власть в первом случае в противовес ориентации на задачу во втором (Приложение 4).

В целом, по своим характеристикам "западная" модель значительно более упорядочена и более ориентирована на персонал, а не на руководство. Главным достоинством типично "российской" культуры опрошенные считают ее гибкость, адаптивность.

В результате взаимного влияния формируется действительно особая корпоративная культура. 44% опрошенных убеждены, что корпоративная культура эффективных российских компаний не похожа ни на "западную", ни на традиционную "российскую" модель. Реальный портрет культуры компаний, работающих на российском рынке, отличается от обеих моделей-стереотипов. Главный тренд, который в этом прослеживается, – попытка создать культуру, сходную с "западной" моделью по упорядоченности, но более гуманную – культуру "с человеческим лицом".

Следует также отметить, что на сегодняшний день во многих компаниях достигнута высокая степень осознания собственной корпоративной культуры, особенно ее идеологической составляющей – свыше 60% опрошенных компаний обладают документально закрепленными миссией и ценностями. В то же время, существенно ниже процент компаний, обладающих четким поведенческим кодексом (менее 20%). Видимо, предстоит еще немалый путь от формулировки идеалов до определения, и тем более соблюдения, реальных норм и правил поведения.

Какова же оптимальная схема управления формированием корпоративной культуры? Преобладающим на сегодняшний день среди специалистов мнением является не закрепление этой задачи за PR- или HR- подразделением компании, а их совместная работа (рис.5).

Рис. 5. Схема управления формированием корпоративной культуры

Выделение этой задачи в компаниях в отдельный функционал является пока скорее исключением, чем правилом. Однако вполне назревшим является введение в компаниях специальной должности, в функционале которой закреплена задача развития корпоративной культуры – в этом убеждено 44% опрошенных.

Что же является основным результатом развития корпоративной культуры компаний? Исследование показывает, что это, прежде всего, уровень мотивации персонала, имидж компании среди клиентов и ее репутация как работодателя. В Приложении 5 приводятся ответы респондентов на этот вопрос.

Вряд ли можно ожидать прямого влияния корпоративной культуры на текущую экономическую эффективность, но вполне очевидно, что развитие корпоративной культуры – это инвестиции в сегодняшнюю стабильность и будущую перспективу, инвестиции в рост нематериальных активов.

Организаторы исследования. Редакция журнала HR Digest (аббревиатура HR (human resources) переводится как "человеческие ресурсы") и его учредители – Агентство маркетинговых коммуникаций "Nextep Promotion" и Агентство коммуникационного менеджмента "Принцип PR" (аббревиатура PR (Public Relations).

Методика. Исследование проводилось методом анкетного опроса. Анкета включала около 100 содержательных вопросов.

Участники исследования. Всего было распространено около 250 анкет. В исследовании приняли участие представители 45 российских и международных компаний

Среди опрошенных 58% составили топ-менеджеры компаний, 42% - менеджеры среднего звена и специалисты. Сферу HR представляли 49% опрошенных, сферу PR – 28%, 23 % - другие функциональные области.

Сроки проведения исследования: июнь – октябрь 2008-март 2009 г.

Процесс формирования корпоративной культуры в российских компаниях очень похож на развитие нашей страны в целом, ее политической системы и гражданского общества. Он происходит с учетом заимствования западного опыта, и в то же время на него оказывают влияние особенности российского характера, мировоззрения акционеров и топ-менеджеров. Для того чтобы «пропитаться» ценностями компании, нужны изменения в самосознании, приверженность и последовательность, а для этого требуется время, должно смениться несколько поколений, это огромная работа на будущее организации. Корпоративная культура в наших компаниях еще слишком молода, а во многих только формируется. Западные же фирмы переносят на отечественный рынок достижения десятилетий. В связи с этим отличия прежде всего состоят в том, что западная культура понятна и прозрачна, а в российских компаниях больше стихийности и неопределенности.

Исходя из разделения зарубежных компаний на европейские, американские и азиатские, можно сделать следующие выводы. Европейские, на наш взгляд, – самые забюрократизированные, американские – самые демократичные. Так, в последних не принято обращение на «Вы», и в списке адресов электронной почты вы сможете найти координаты всех сотрудников – от секретаря до генерального директора, а, следовательно, написать письмо и обсудить проблемы. Тем самым провозглашается принцип «открытых дверей»: в любой момент можно прийти к руководителю и решить любые вопросы. Есть компании, например, где соблюдается 40-часовая рабочая неделя, но планировать день сотрудник может по своему усмотрению. Или, допустим, в компании Google, являющейся лучшим работодателем 2006 года, можно приходить на работу со своими домашними животными. Азиатские компании отличает семейственность и иерархичность, а также медленное взвешенное принятие решений. Во многих японских компаниях позиции финансового и коммерческого директоров длительное время занимают муж и жена.

Наша статистика свидетельствует о том, что западные фирмы более привлекательны для соискателей (в особенности, если они уже имели подобный опыт работы) своей предсказуемостью, культурой отношений и, в первую очередь, элементарной вежливостью. Однако такой тренд сохраняется лишь до определенного уровня позиций. Чем серьезнее должность, тем менее принципиальным становится для ее обладателя происхождение компании: на высоких постах решающую роль уже играют задачи и проекты, в которые будет вовлечен потенциальный кандидат, а также совпадение его видения ситуации со взглядами акционеров или генерального директора.

Есть один интересный пример: в крупной российской частной компании, где топ-менеджеры – экспаты, а руководители предприятий, входящих в структуру, – российский менеджмент, решение о назначении кандидата принимали именно экспаты (иностранные представители в российских фирмах). На деле же новому сотруднику 90% своего рабочего времени пришлось взаимодействовать с «крепкими российскими хозяйственниками», саботировавшими вышестоящие решения. Поначалу ему было тяжело, однако он нашел общий язык и с теми, и с другими, и сейчас прекрасно справляется со своими обязанностями, поскольку удалось наладить хорошие взаимоотношения.

2.3 Роль культурных аспектов в деятельности компании и их влияние на повышение эффективности работы предприятия

Одним из ключевых элементов корпоративной культуры российских организаций, активно воздействующих на процессы полноправного вхождения России в мировую систему разделения труда, выступает этика бизнеса.

Деловая этика, или этика бизнеса, сравнительно недавно получила место в системе российского бизнес-образования. Но отечественных разработок и учебников по данной дисциплине недостаточно, и они слабо отвечают требованиям практического характера. Преобладает декларативность и назидательность, деловая этика преподносится в форме поучений и моральных норм, необходимых в бизнесе (доверие, честность, взаимное уважение), что составляет только часть ее предмета — нормативную этику. Много внимания уделяется этикету (как говорить по телефону, вести себя на переговорах, писать деловые письма, правильно одеваться и т.п.). В исследованиях же прикладного характера, например, по управлению персоналом, специфика моральных проблем и решений часто не отражена. В итоге получается, что деловая этика — не инструмент для менеджера, а набор заповедей. И вопрос состоит в том, как их использовать в конкретных ситуациях.

В современной зарубежной литературе предмет деловой этики представлен иначе. Правила этикета изучаются отдельно, как самостоятельная дисциплина, а наряду с нормативной подробно рассматривается управленческая, прикладная этика. Речь идет о моральных аспектах таких функций бизнеса, как маркетинг и реклама, использование интеллектуальной собственности, конфиденциальной информации, электронных коммуникаций, инвестирование, управление людскими ресурсами, слияния и поглощения, профессиональные услуги, охрана окружающей среды, деятельность транснациональных компаний и др.

Научить российских предпринимателей и менеджеров применять деловую этику в конкретных ситуациях невозможно, если излагать ее только на нормативном уровне. Что касается этикета, то по соблюдению его норм нельзя судить, придерживается ли данный менеджер или организация норм деловой морали. Этикет — правила хорошего тона, которые достаточно просто выучить, а этика предполагает выбор, и подчас весьма сложный, морально оправданного и не противоречащего целям бизнеса решения.

Содержание понятия «деловая этика» сводится к определенной форме поведения, основой которой является уважение интересов как своей фирмы, так и ее партнеров, клиентов и общества в целом, непричинение им вреда. Подобное правило распространяется и на конкурентов. Так, например, в кодексе предпринимателя во многих странах прямо запрещено наносить ущерб приемами, несвязанными с конкурентной борьбой. Нормы этики направлены на получение благ максимальным числом участников рынка и предоставление равных возможностей доступа к ресурсам и результатам хозяйствования. Нарушение прав собственности, присвоение закрытой информации (инсайдерство), недостоверная реклама, ущемление свободы потребительского выбора, коммерческий шпионаж вызывают деформацию рыночных отношений, повышают риски и трансакционные издержки. Взятки и хищения возмещаются за чужой счет, нечестная информация отталкивает покупателей, дискриминация по непрофессиональным признакам и «переманивание мозгов» искажают отношения на рынке труда. Получение выгодных заказов на условиях, противоречащих конкурсной основе, т.е. за взятку или посредством шантажа и угроз, также разрушает рынок.

Основой современной деловой этики выступает социальный контракт и социальная ответственность фирмы. При этом социальный контракт представляет собой неформальное соглашение фирмы и ее внешнего окружения о единых нормах поведения. Обязательной составляющей этики бизнеса является социальная ответственность фирмы, которая понимается как максимальное использование ее преимуществ и сведение к минимуму негатива затрагивающего как участников бизнеса, так и общество в целом.

Необходимо отметить два момента:

Во-первых, вводятся системные нормы в процессы в виде «правил игры» организации (хозяйствующего субъекта) и внешней среды в отечественной и зарубежной литературе по менеджменту. К ключевым элементам внешней среды обычно относят: конкурентов, поставщиков, в том числе и финансовых ресурсов, потребителей, консультантов (аудиторов), государственные и муниципальные органы, нормативно-правовые акты, сложившуюся систему ценностей и норм поведения. При этом ключевыми характеристиками внешней среды являются взаимосвязанность, сложность, подвижность, неопределенность, описывающие особенности факторов среды, в которой функционирует хозяйствующий субъект. Принципиальным системным положением является невозможность воздействия организации на внешнюю среду. Это, с одной стороны. С другой, — из нее поступают все виды ресурсов, и результат деятельности также направляется во внешнюю среду. В условиях множественности качественно отличных друг от друга участников бизнеса, в числе которых выступает и государство, проблема введения норм, регулирующих хозяйственные процессы, представляет актуальную задачу, имеющую множество аспектов. Это, прежде всего, обеспечение гуманной направленности основной деятельности системы.

Анализ практики удовлетворения потребностей в современных условиях показывает, что существует широкое поле возможностей для производства товаров, прямо опасных для человека и его здоровья, так и вредных для моральных устоев общества и его ценностных ориентаций. Такое положение обусловливает введение единых «правил игры», понятных для всех участников рынка и обеспечивающих гуманную направленность развития.

Во-вторых, введение общих правил предполагает формирование системы контроля за их соблюдением. Характерной особенностью социально-экономических систем (СЭС) является необходимость постоянного пересмотра норм, определяющих их поведение. Речь идет о такой системе контроля за процессами и совершенствованием СЭС, которая дает необходимый эффект в условиях расширения разнообразия, свойственного современной роли научно-технического прогресса в развитии общества. Демократические институты современного общества сформировали механизмы общественного контроля. Основой данных механизмов является информационная прозрачность, где ключевую роль играют СМИ, а также сеть общественных организаций, в том числе и профессиональных. Роль СМИ в таком устройстве контроля за бизнесом состоит в освещении общих процессов развития общества и создании условий для реализации механизма общественного выбора.

Таким образом, рассмотренные направления нормирования процессов ориентированы на упорядочивание процессов в системе, придание ее развитию позитивной направленности.

Этика бизнеса действует на трех соподчиненных иерархических уровнях.

Мировой уровень (гипернормы). Это нормы высшего уровня, основанные на общечеловеческих ценностях и зафиксированные в «Принципах международного бизнеса» — всемирном этическом кодексе, принятом в 1994 г. в Швейцарии представителями ведущих компаний и консультантов бизнеса из США, Западной Европы и Японии. В сжатом виде они сводятся к следующему:

- социальная ответственность бизнеса (создание общественных благ, рабочих мест, повышение уровня жизни клиентов, служащих и акционеров, а также населения);

- модернизация технологий, методов производства, маркетинга и коммуникаций;

- повышение доверия к бизнесу (при сохранении коммерческой тайны — искренность, честность, выполнение обещаний);

- уважение правовых норм и обеспечение равных возможностей в конкуренции;

- признание верховенства этических норм (некоторые сделки, разрешенные законом, могут быть неприемлемы с точки зрения морали);

- содействие свободе многосторонней торговли;

- уважительное отношение к окружающей среде;

- отказ от противозаконных действий (взяточничество, отмывание денег, продажа оружия террористам, наркоторговля и др.).

Особо выделяются моральные обязательства компаний и предпринимателей по отношению к:

- покупателям — высокое качество товаров и услуг, честность в рекламе, уважение человеческого достоинства;

- работникам — достойная оплата и условия труда, охрана здоровья и трудоспособности, равные права и возможности трудоустройства независимо от пола, возраста, расовой принадлежности, религиозных убеждений;

- владельцам и инвесторам — отношения доверия, обязанность менеджеров по гарантированию справедливой прибыли на вложенный капитал, свободный доступ к информации, ограниченный лишь рамками закона и условиями конкуренции;

- поставщикам — справедливые и честные отношения с ними, включая ценообразование, лицензирование, отсутствие принуждения и излишних судебных разбирательств, развитие долговременных и устойчивых отношений, обмен информацией и привлечение к участию в процессе планирования, своевременная оплата поставок согласно условиям договоров, предпочтение тех поставщиков и подрядчиков, которые уважают человеческое достоинство;

- конкурентам — взаимное уважение, развитие открытых рынков товаров и капиталов, отказ от использования сомнительных средств достижения конкурентных преимуществ, уважение физических и интеллектуальных прав собственности;

- местному населению — поддержание мира и безопасности, соблюдение прав человека, уважение культурной целостности, спонсорские акции, участие компаний в гражданской жизни.

Гипернормы являются главенствующими по отношению к национальным, отраслевым и корпоративным этическим кодексам и нормам.

Национальные нормы (макроуровень, в масштабе отрасли или национальной экономики). Это гипернормы и близкие к ним этические постулаты, реализуемые в отраслевых или в национальных кодексах этики бизнеса (например, «Двенадцать принципов ведения дел в России»). Важнейшими тут являются уважение частной собственности и рыночной конкуренции, достоверность информации, отсутствие несправедливой дискриминации на рынке труда.

Корпоративный уровень (микроуровень, в масштабе отдельной фирмы и ее клиентов). Это принципы доверия и отсутствия дискриминации в отношениях между поставщиками и покупателями, персоналом и администрацией, менеджерами и акционерами и т.д. Нарушение данных правил также влечет за собой различные потери (рост накладных расходов, конфликты и конфликтные ситуации и др.). На этом уровне решаются и частные этические проблемы, которые возникают буквально на каждом шагу, особенно в сфере управления людьми.

При формировании конкретного механизма принятия решения, учитывающего этический критерий, объективно возникают трудности, связанные с противоречиями межуровневых коммуникаций и разницей в природе самих норм. Такое положение подтверждают и различия во взглядах исследователей проблемы. В Приложении 1 приводятся первичные и вторичные механизмы внедрения культурных основ в организации.

Обращает на себя внимание широкая дисперсия гипотез и выводов, приводимых различными авторами и группами авторов по проблемам, связанным с взаимодействием национальной деловой и корпоративной (организационной) культуры в современном мире.

Так, сторонники одной точки зрения утверждают, что транснациональная компания в состоянии формировать собственную корпоративную управленческую культуру, включая такую ее важнейшую составляющую, как деловая этика. При этом, хотя национальные различия и должны учитываться при построении эффективной системы менеджмента в различных странах, их роль не является определяющей. Во всяком случае, можно и должно стремиться к тому, чтобы все основные этические ценности, исповедуемые материнской компанией транснациональной корпорации, а также базовые принципы ее управления были едины во всех частях мира.

Сторонники другой точки зрения утверждают, что при несовпадении подходов и ценностей корпоративной и национальной деловой культур в конечном итоге доминирует национальная деловая культура. Причем попытки искусственного привнесения корпоративных правил и традиций, которые не совпадают с национальной культурой, напоминают сизифов труд. Даже если персонал филиалов и дочерних компаний «принимает новые корпоративные ценности» и искренне стремится поменять национальную поведенческую парадигму на корпоративную, в конечном счете все возвращается «на круги своя».

Известный английский исследователь проблематики сравнительного менеджмента Ричард Хилл пишет: «Хотя существует ряд крупных организаций, все еще верящих в то, что корпоративная культура и формулировка миссии могут радикально скорректировать личность, к настоящему времени уже должно быть очевидно, что если люди не состоят сплошь из «сверхчеловеков», они «не могут оставить самих себя дома, уходя на работу».

Подтверждением доминирующей роли национальной культуры и традиций является ставшая хрестоматийной и многократно описанная в зарубежной литературе неудачная попытка компании «МакДоналдс» приучить российских служащих радостно («по-американски») улыбаться посетителям. Как известно, в России (в отличие от США) радостно («широко») улыбаться первому встречному не принято. Внимание и доброжелательность традиционно выражаются иными знаками невербальных коммуникаций (разворот к посетителю, наклон головы, приветливое выражение лица и т.д.). Поскольку улыбки у продавцов получались «натянутыми» и ненатуральными (что чувствовали российские покупатели), руководство компании приняло решение в дальнейшем не настаивать на их «внедрении». Известный во всем мире фирменный знак радушия компании «МакДоналдс» не прижился на почве русской культуры.

Основной подход к формированию культуры бизнеса на корпоративном уровне в условиях глобализации базируется на следующих положениях.

Деловая этика является одной из основ глобализации экономических процессов. Освоение этических норм бизнеса снимает «культурные» барьеры установления технологических цепочек между компаниями разных стран. Кросс - культурный аспект отношений обеспечивает эффективную кооперационную интеграцию в рамках международного разделения труда только при отсутствии организационных барьеров (например, в виде политических мотивов решений, завышенных таможенных преград) или дискриминационных правил взаимодействия фирм разных стран по отношению к России, которые пытается установить ВТО.

Механизм формирования национальной деловой культуры необходимо рассматривать как подстраивание реальной существующей модели и норм на национальном уровне к нормативной деловой культуре. При этом последняя рассматривается как свод абстрактных правил, интегрирующих мировой опыт менеджмента, а не его национальные модели.

Реальная российская деловая культура — это постоянное совершенствование национальной модели в направлении творческого осмысления российской практики применения свода обобщенных правил менеджмента в хозяйственной деятельности. С одной стороны, это рационализация внутрифирменных процессов в условиях России, с другой, — практика взаимодействия с российскими партнерами и партнерами из стран СНГ, с третьей, — опыт хозяйственных связей с зарубежными партнерами из стран с развитыми рыночными отношениями, с четвертой, — практический опыт хозяйствования, представляющий эволюцию практики управления, начиная с советского периода, и изменение подходов и методов управления, произошедших за последние десятилетия.

Вместе с тем, условия глобализации экономики обусловливают творческое наполнение национальных норм корпоративной культуры российской экономики в условиях постоянного сокращения преград межнациональных хозяйственных связей, а также их современных организационных форм: от самоорганизации технологических цепочек производства и реализации на международных рынках до транснациональных компаний.

Реализация рассмотренных принципов в деятельности менеджеров сталкивается с определенными трудностями. Для руководителей, привыкших к количественным критериям эффективности и испытывающим нехватку времени, этические решения часто бывают тягостными и неопределенными, и они хотят ими пренебречь. Большую трудность для них представляет и оперирование разными уровнями этических норм. Гипернормы иногда противоречат микроуровневым нормам и другим конкретным задачам бизнеса. Помочь здесь могут стандартные приемы (хотя и в ограниченной степени) и некоторые новые рекомендации американских специалистов по введению этических решений в практику управления.

Управленческие решения и этические критерии

Идеальных, абсолютно приемлемых для всех заинтересованных сторон управленческих решений практически не бывает. Овладение же стандартными приемами позволяет менеджеру объяснить свое решение заинтересованным сторонам, а последним — оценить качество моральных аргументов.

Содержание наиболее распространенных в новом веке принципов построения этической аргументации сводится к следующему. Согласно принципу утилитаризма, действие считается морально оправданным, если оно приносит или имеет тенденцию принести наибольшую пользу наибольшему числу лиц. Из суммарной пользы вычитается объем причиняемого ущерба, и если он перевешивает, действие (решение) неэтично. Если все альтернативные действия причиняют ту или иную степень ущерба, то выбирается «наименьшее зло». Согласно принципу нравственного императива, моральные решения не должны зависеть от конкретного результата. Любая взятка есть зло, обман одного клиента так же аморален, как и многих.

Применение обоих принципов ограничено его сложностью. Выявить круг лиц и организаций, чьи интересы могут быть затронуты решением, просчитать все последствия, а, главное, определить, чьими интересами поступиться, бывает трудоемкой, а то и невыполнимой задачей. Так, расширение кредита выгодно потребителям, но может сократить поступление прибылей, нанести ущерб компании и акционерам. Успешная забастовка важна для рабочих данного предприятия, но от нее несут убытки работодатели и клиенты, страдают потребители. Решить, какое зло «наименьшее» одним методом вычитания невозможно. Хотя в современной этике бизнеса применяются (в модифицированном виде) принципы утилитаризма и нравственного императива, для решения ряда сложных вопросов используются и другие методы.

При возникновении конфликта между этическими нормами разных уровней его рекомендуется решать по принципу приоритетности. Такой конфликт возможен при размещении филиалов компании в странах или регионах с другой культурой, чем у центрального подразделения. Хотя гипернормы и макронормы должны доминировать, следует считаться и с микронормами. Например, если компания из развитой страны создает предприятие в отсталой стране, она вводит принятые в стране базирования материнской компании правила техники безопасности, запрещает несправедливую дискриминацию при найме и детский труд. Считается, что данные гипернормы отвечают как интересам отсталой страны, так и ее развитых партнеров. Однако оплата труда должна соответствовать местным стандартам, чтобы не дестабилизировать экономику и выдержать принцип справедливости в отношении других предприятий.

Современная этика бизнеса отдает приоритет тем локальным нормам, которые четко формулируются. Противоречивые или неясные нормы трудно использовать для принятия решений. Неоднозначен, например, вопрос о применении физического труда женщин. В некоторых странах их используют на тяжелых работах, чего не принято делать в развитых странах, и конфликт норм налицо. Если решать такой вопрос на основе местных обычаев, моральные соображения все же не должны полностью игнорироваться. Можно, например, ввести специальные программы облегчения условий труда или систему компенсаций. Важно, по мере возможности, обеспечить «подгонку» норм и их логическую взаимосвязь.

При разработке управленческих решений приходится рассматривать и взвешивать их экономические, технологические, политические, социальные и этические аспекты. Если принимаются во внимание все или большинство аспектов, решение наиболее обоснованно. Сами обоснования либо принимаются, либо используются для выработки альтернатив, либо отвергаются. Моральный аспект имеется у многих решений, задевающих интересы других людей или организаций, но верное решение не всегда лежит в области этики. Например, для репутации фирмы важно выяснить, уменьшат ли выгоду от реструктуризации моральные издержки вследствие сокращения штатов или компания скорее выиграет, чем потеряет, скажем, в глазах инвесторов, или сокращение штатов безальтернативно и не подлежит моральной оценке.

Для бизнеса естественна ведущая роль экономического обоснования принимаемых решений, но это не значит, что этика либо безоговорочно уступает, либо препятствует экономической или иной выгоде. Менеджеры зачастую напрасно приписывают этике «антиприбыльную» направленность и исключают ее из рассмотрения. Такая позиция ошибочна: при выработке оптимального решения важно, чтобы этические соображения усиливали действие экономического или другого фактора, или чтобы другие факторы усиливали действие этического. Этика не претендует на роль «судьи», она скорее направлена на выработку всесторонне обоснованного решения, оправданного со всех точек зрения.

Можно, скажем, подкрепить технологическое решение, ясное только специалистам, моральными аргументами, понятными для сотрудников фирмы и принятыми в ее организационной культуре. Решение выделить ассигнования для спонсорской деятельности или на новые фильтры очистки невозможно аргументировать экономическими соображениями, но тут «сработает» этика, учитывающая социальные приоритеты. Продажа спиртного несовершеннолетним увеличивает прибыль, но недопустима с этической, правовой, социальной точек зрения и их совокупность перевешивает экономические доводы. Если по экономическим или технологическим причинам невозможно повысить качество продукции, этические требования к нему не исчезают, а сводятся к минимально приемлемому уровню (безвредность товара, небольшое число рекламаций).

Необходимость этического обоснования проявляется тогда, когда у руководства возникает подозрение, что решение может нарушить стандарты деловой морали. При этом принимаются во внимание корпоративные этические кодексы, а если возникает нестандартная ситуация, то взвешенное решение зависит от этических взглядов руководства или группы менеджеров равного служебного статуса. На остроту этического аспекта, т.е. явную необходимость с ним считаться, влияют следующие прогнозируемые факторы.

Масштаб моральных последствий — речь идет о распространении по уровням: мировой, национальной экономики или корпорации. Помимо этого необходимо учитывать количество компаний, чьи интересы ущемляются в результате отсутствия договоренности о применении единых этических норм в бизнесе.

Социальный консенсус — степень морального одобрения или осуждения обществом, клиентами и (или) коллективом организации решения или действия, иными словами, реально действующая система ценностей и предпочтений в обществе.

Вероятность ущерба или пользы от принимаемого решения для заинтересованных групп. Здесь необходимо учитывать природу неопределенности внешней среды, в которой функционирует предпринимательская организация. Необходимым атрибутом таких свойств является постоянное присутствие риска как угрозы потерь, так и шанса положительного результата решения. Наличие шанса движет предпринимателем и создает базу для экономической эффективности системы рыночных отношений в целом. Реально сложилась закономерность в рисковых решениях: чем выше результат, тем с большим риском он связан.

Время проявления последствий (в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периодах). Критерии эффективности функционирования организации в рыночной неопределенности качественно меняются. Если в долгосрочном режиме управления для организации решается проблема выживания, то в среднесрочном — адаптации, в краткосрочном — увеличения прибыли.

Длина дистанции (психологической, культурной, служебной и др.) между лицами, принимающими решения, и теми, кого эти решения затрагивают. Если решения затрагивают интересы непосредственных подчиненных или клиентов, положительные или отрицательные последствия проявятся быстро, а если дистанция велика, то они дойдут медленно, в ослабленном виде или не проявятся.

Концентрация последствий, т.е. доля лиц среди релевантных конкретной ситуации, на которых распространяются последствия принятого решения.

Острота этического аспекта повышается, когда прогнозируемый масштаб последствий (положительных или отрицательных), социальный консенсус и вероятность ущерба или пользы велики, последствия проявятся быстро, дистанция коротка, а концентрация последствий высока. Если связь между этими факторами налицо, то этическая сторона решения или действия приобретает значимость. Определение остроты этического аспекта — сложный процесс, зависящий от морали принимающих решения менеджеров и от их положения в иерархии.

Решения обычно принимаются, когда их эффективность выше минимально приемлемого уровня, и отвергаются, если она ниже. Например, экономическое решение отвергается, если норма прибыли на инвестиции будет ниже заданной величины. С точки зрения этики решение неприемлемо, если оно создает конфликт интересов. Минимально приемлемая инициатива принимается, если другие аспекты решения подкрепляют ее и в совокупности дают выигрышное решение (метод совокупной выгоды).

Как считает профессор Пенсильванского университета Д.П. Фритцше, экономические и этические аспекты решения способны усиливать или ослаблять друг друга. Он условно поделил их на три уровня — желательный, минимально приемлемый и неприемлемый.

По Фритцше, обман, крупные взятки и дискриминация при трудоустройстве создают острые отрицательные этические проблемы, чреватые финансовыми потерями. Зато желательный моральный эффект тесно связан с желательной нормой прибыли: справедливое трудоустройство расширяет возможности найма высококвалифицированных работников и не требует дополнительных затрат, предоставление социальных благ дает экономическую отдачу (рост производительности труда, лояльность потребителей), а объективная информация о продукте может слегка понизить прибыль, но сохранить покупательский спрос. И, наоборот, ожидание высоких прибылей не вызовет желания тратить их на взятки. Минимальные отступления от моральных норм скорее понизят прибыль до минимально приемлемой величины, чем повысят ее, как и решение получать небольшую прибыль вполне допускает небольшие этические погрешности [46,с.19].

Соблазн принять неэтичное решение усиливается, если ущерб от него невелик или наказание хотя и строго, но маловероятно. Но те, кто поддаются такому соблазну, увеличивают риски и связанные с ним издержки, а неэтичный подход ослабляет совокупную выгоду.

Для эффективного использования этики в процессе принятия решений необходимы по меньшей мере два условия — высокая организационная культура и внимание менеджеров к этическим решениям. Последнее характерно для тех компаний, где высок уровень корпоративной культуры, где руководители являются подлинными лидерами, где положение «этичный бизнес — это хороший бизнес» разделяется всеми, стратегия и тактика подчинены удовлетворению запросов основных участников бизнеса и сложился гибкий механизм приспособления к меняющемуся внешнему окружению. В таких компаниях убеждены, что этика — это необходимое, хотя не достаточное условие хорошего бизнеса, и что она поддерживает корпоративную культуру на должной высоте, что помогает укреплять бизнес.

Согласно одной из существующих моделей этически обоснованных решений, принимающие их менеджеры действуют по следующей схеме.

Собирают информацию для всестороннего обоснования решения. Если решение затрагивает интересы основных участников бизнеса, менеджеры прогнозируют степень положительного и отрицательного воздействия.

Подбирают соответствующие этические гипернормы и микронормы. Если между ними возникает конфликт, применяется правило приоритетности: доминируют первые, а из вторых предпочтение отдается тем, которые согласуются с первыми, выстраиваются с ними в логический ряд и формулируются четко и понятно. Например, одни компании соблюдают конфиденциальность переписки служащих по своей электронной почте, ссылаясь на неприкосновенность посланий, другие контролируют ее, мотивируя это своим правом собственности на компьютеры и сохранением служебной информации. Этическим решением является недвусмысленное, четкое и ясное заявление компании о своей политике в отношении использования ее компьютеров служащими (независимо от конкретного содержания такого заявления) [38,с.14].

Исключение неприемлемых вариантов решений. Подготовка двух вариантов их этического обоснования: желательное и минимально приемлемое.

Выявление возможностей преобразования минимально приемлемого этического обоснования в желательное. Это происходит в силу внешнего давления или производственной необходимости. Например, на предприятии имеет место конфликт двух этических гипернорм: неприкосновенности частной жизни и моральной ответственности работодателя за жизнь и здоровье занятых. Последняя реализуется через правила техники безопасности. На данном предприятии эти правила требуют тестирования сотрудников на употребление наркотиков и алкоголя. Поскольку такие проверки безвредны, но абсолютно необходимы, они этичны, а неприкосновенность частной жизни отходит на второй план. Однако работодатель несет ответственность за добросовестность тестирования, чтобы исключить увольнения из-за неправильно сделанного анализа.

При недостаточности этического обоснования принимаемого решения следует руководствоваться другими обоснованиями — экономическими, технологическими, социальными или политическими. Скажем, сокращение штатов при реконверсии или модернизации производства трудно осудить или оправдать с моральной точки зрения, если оно диктуется производственной необходимостью или политическим давлением. Суммарный выигрыш от такого сокращения (экономический, технологический, политический) преодолевает моральные соображения, нацеленные в пользу сохранения рабочих мест. Уволить же недисциплинированных сотрудников, пренебрегающих нормами морали, можно и по одним этическим соображениям.

Современное применение этики бизнеса отличается гибкостью, недогматичностью и разнообразием. Оно позволяет максимально использовать потенциал этического фактора, не создавая конфликта с остальными факторами. При возникновении проблемы важно определить, в какой сфере (экономической, технологической, политической, социальной, этической) лежат желательные, минимально приемлемые и нежелательные решения, рассмотреть, можно ли усилить действие минимально приемлемых обоснований.

Российский бизнес не изолирован от мирового, и условием его развития является усвоение этических норм и приемов использования. Быстрый успех, который несколько лет назад был возможен только благодаря отсутствию конкуренции, отмыванию денег, получению льгот, обману вкладчиков, уклонению от налогов, — это все достижения вчерашнего дня. В наши дни управление предприятием в условиях усиления конкуренции, умножения числа участников бизнеса предполагает развитие законодательной базы. Но вместе с тем, положительные примеры ведения бизнеса все больше будут актуализироваться. Этические факторы принятия решений получат качественное развитие от признания необходимости их учета к конкретным методикам и способам задействования этических требований в стандартном процессе принятия бизнес-решений.

Заключение

Анализ литературы позволил дать следующее основное определение понятию корпоративной культуры как системе убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которая определяет, как должны работать и вести себя люди в данной организации. По мнению специалистов, в России сегодня очень мало компаний, которые серьезно подходят к вопросу корпоративной культуры. Эксперты считают, что соотношение осознанно и неосознанно сформированной культуры различных организаций выглядит примерно так: российские компании - 20% к 80%, западные - 70% к 30%, восточные - 90% к 10%.

Существуют некоторые расхождения в понимании корпоративной культуры. Большинство опрошенных обозначают их как корпоративные ценности и нормы, писанные и неписанные правила, по которым живет компания – 67,4%. как систему корпоративных коммуникаций, направленных на достижение баланса интересов внутри компании – 25,6%, остальные затрудняются давать определения.

Результаты опроса показали, что на формирование российской корпоративной культуры оказывает влияние "западная" (55,8%), сопоставимая с влиянием, оказываемым на нее всеми предшествующими периодами организационного развития в России. Одновременно происходит адаптация "западной" модели к российским реалиям, и, судя по всему, это не только не снижает, а наоборот, повышает эффективность работы международных компаний, работающих на отечественном рынке.

В настоящее время во многих компаниях достигнута высокая степень осознания собственной корпоративной культуры, как показывают наши исследования, особенно ее идеологической составляющей – свыше 60% опрошенных компаний обладают документально закрепленными миссией и ценностями. В то же время, существенно ниже процент компаний, обладающих четким поведенческим кодексом (менее 20%). Видимо, предстоит еще немалый путь от формулировки идеалов до определения, и тем более соблюдения, реальных норм и правил поведения.

Список литературы

1. Алиев В. Г., Дохолян С. В. Организационное поведение. ­ – М., 2004.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. ­– М.: Гардарики, 2007.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1995.

4. Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитбург, Виктор У.Томпсон. Менеджмент в организациях / Сокр. пер. с англ. Общ. ред. А. М. Емельянова – М.: Экономика, 2003.

5. Грейсон Дж.К., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века: Пер с англ. /Авт. предисл. Б.З. Мильнер. – М.: Экономика, 1991.

6. Дизель П., Мак-Кинли У. Поведение человека в организации. – М., 2002.

7. Друкер П. Ф. Энциклопедия менеджмента. ­ – М.: Вильямс, 2004.

8. Здравомыслов А. Г. Потребности, интересы, ценности. ­– М., 2006.

9. Злобин Н. С. Культура и общественный прогресс. – ­ М., 1980;

10. Ильинская И. Деловая культурология //Справочник по управлению персоналом, 2006 ­ №10. ­ С.10

11. Кабаченко Т.С. Психология управления – М., 2000 – С. 15-16.

12. Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2001.

13. Капитонов Э. А., Капитонов А. Э. Корпоративная культура и PR. ­– М.: ИКЦ МарТ, 2003.

14. Карлоф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 1998.

15. Карпов А. В., Скитяева И. М., Волкова Н. В., Ямщиков И. Л. Организационная культура: понятие и реальность. – М.: Институт психологии РАН, 2002.

16. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учеб. ­ М.: ИНФРА-М, 2005

17. Козлов В. В., Козлова А. А. Организационная культура как система управления // Управление персоналом, 2000. – № 11.

18. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004

19. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - 2-е изд., доп. и перераб. – М.: Дело, 1996.

20. Лебедев В.И. Психология и управление. – М., 2002.

21. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2005.

22. Мудрый А., Береснев Д. Персонал учится, компания считает прибыль //Справочник по управлению персоналом, 2006. – ­ №2.

23. Обозов Н.Н. Психология менеджмента.– СПб., 2004.

24. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персона­лом. – М.: Финстатинформ, 2008.

25. Организационное поведение. Учебник для вузов./ А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. /Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 1998.

26. Основы управления персоналом / Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др. / Под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 1996.

27. Померанцева Е.П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Е.П. Померанцева. – М: Вершина, 2006. ­ –256 с.

28. Практическая психология для менеджеров / Под. ред. М.К. Тутушкиной. – М.: Филинъ, 2006.

29. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях/ Менеджмент, 2001. – № 1.

30. Прикладная социология и менеджмент: Хрестоматия / Сост. А. И. Кравченко. – М., 1998.

31. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управле­ния. – Воронеж. Высшая школа предпринимателей, 1995. – 195с.

32. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Менеджмент № 7, 1998 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма".

33. Рюттингер Р. Культура предпринимательства (пер. с нем.) – М.: ЭКОМ, 1992.

34. Самоукин А.И., Самоукина Н.В. Экономика и психология бизнеса. – М., 2005

35. Семенова О. Культурная эволюция//Справочник по управлению персоналом, 2006. – ­ №8. ­

36. Семеняченко Е. Проблемы “новых шариковых” или как повысить корпоративную культуру российских компаний? //Новая биржевая газета, 1996. – № 40.

37. Сергеев А. М. Организационное поведение. – М.: Academia, 2005.

38. Скляр Е. Н. Различия организационной и корпоративной культур // Менеджмент в России и за рубежом, 2002. – № 1.

39. Сухорукова М. В. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. ­ – М., 2006. – № 11.

40. Теория организации: Учеб. 2-е изд. / Под. ред. В.Г. Алиева. – М.: Экономика, 2003.

41. Томилов В. В. Культура предпринимательства. ­– СПб., 2000.

42. Томилов В.В. Формирование организационной культуры экономических систем // Проблемы теории и практики управления, 2005. ­– № 1

43. Трошев В. И., Емельянов П. В., Юрьев В. М. Организационная культура. ­– М.: ЮНИТИ, 2004.

44. Трошев И.В. Организационная культура. –­ М., 2004

45. Хаббард Л. Рон. Проблемы работы. – М, 1994.

46. Шейн Э. Организационная культура и лидерство /Пер. с англ, под ред. В. А. Спивака. ­ – СПб., 2002.

47. Энциклопедический социологический словарь /Под общ ред. Остова Т.В. – М., 2004.

48. Яновский А., Яновская М. Этика предпринимательства. //Хозяйство и право, 2003. − № 4

49. Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: Фронтальный штурм или фланго­вый маневр. ­– М., 2005.

Электронные ресурсы

50. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России// http://www.c-culture.ru/

51. http://www.HRM.ru/

52. http://www.uralanline.ru/

53. http://www.e-college.ru/

54. http://www.sunhome.ru/

Приложения

Приложение 1

Первичные и вторичные механизмы внедрения культурных основ в организации

Первичные механизмы внедрения культурных основ	Вторичные механизмы внедрения культурных основ
1	На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры	Структура и устройство орга­низации
2	Как лидеры ведут себя в критиче­ских случаях и при организацион­ных кризисах	Организационные системы и процедуры
3	Объективные критерии распреде­ления дефицитных ресурсов	Организационные обычаи и ритуалы
4	Сознательное ролевое моделиро­вание, обучение и наставничество	Дизайн физического про­странства, фасадов и зданий
5	Объективные критерии опреде­ления уровня вознаграждения и статуса работника	Истории, легенды и мифы об определенных лицах и собы­тиях
6	Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников органи­зации	Официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений

Приложение 2

Распределение ответов респондентов на вопрос «Сформировалась ли на вашем предприятии корпоративная культура?»

Приложение 3

Факторы, влияющие на корпоративную культуру

Приложение 4

Влияние различных моделей культур на формирование российской корпоративной культуры

Приложение 5

Факторы развития корпоративной культуры компаний