Определение понятия стратегии фирм

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..2

§1 Определение понятия стратегии фирм.

Факторы формирования стратегии……………………...……………………3

§2 Классификация стратегий

1. Классификация по уровню иерархии управления………………………….5

2. Классификация стратегий по М. Портеру…………………………………..6

3. Классификация стратегий по функциональным направлениям………….10

§3 Эталонные стратегии развития фирмы

1. Стратегии концентрированного роста…………………………………...11

2. Стратегии интегрированного роста………………………………………12

3. Стратегии диверсифицированного роста………………………….……..12

4. Стратегии сокращения…………………………………………….………14

5. Комбинированные стратегии………………………………….………….15

§4 Особенности стратегий крупных и средних фирм……………………….….16

§5 Особенности стратегий развития фирм малого бизнеса…………………..18

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….22

Список литературы ……………………………………………………………..23

ВВЕДЕНИЕ

Одной из ключевых составляющих стратегического планирования является выбор стратегии фирмы. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому планированию. В стратегическом планировании стратегия рассматривается как долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий фирма сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, т.к. стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации. Не существует единой стратегии для всех компаний, также как и не существует единого универсального стратегического управления.

В связи с этим цель данной работы – систематизировать теоретические знания в области множества разнообразия стратегий, указать и проанализировать основные виды стратегий организации, указать особенности выбора той или иной стратегии в зависимости от масштабности фирмы.

В качестве теоретико-методологической базы послужили учебники Виханского О.С. «Стратегическое управление», Панова А.И., Коробейникова И.Ю. «Стратегический менеджмент», Зайцева Л.Г., Соколова М.И. «Стратегический менеджмент», Клиланд У. «Стратегическое планирование в организациях» и ряд работ других авторов.

§1 Определение понятия стратегии фирмы. Факторы формирования стратегии.

Когда идет речь о стратегии фирмы, необходимо иметь в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминиро­
ванной,
т.е. четко спланированной, а с другой стороны, — стохастиче­ской, т.е.
формирующейся под влиянием случайных факторов. Преоб­ладание той или иной составляющей в итоговой стратегии фирмы за­висит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситу­ации.

Следовательно, стратегия —
это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и но­вым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Экономическую стратегию фирмы можно определить как высшую форму предприни­мательского искусства. Экономическая стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, исследу­ет закономерности внешней и внутренней среды (экономическая, по­литическая и организационная компоненты стратегического куба), разрабатывает способы и формы подготовки и реализации стратегиче­ских действий, определяет цели и задачи подразделениям, распределя­ет ресурсы по стратегическим зонам хозяйствования.

Стратегия — это модель, интегрирующая основные цели организа­ции, ее политику и действия в некое единое целое. Стратегия — не про­сто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты при­роды организации как инструмента коллективного восприятия и дейст­вия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т-Д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффектив­ным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

Стратегии могут рассматриваться двояко: либо как априорные заяв­ления, призванные задать направления деятельности, либо как апосте­риорные обобщения предпринимавшихся ранее действий. В этой связи стратегию можно рассматривать как модель (заранее продуманный или выстраиваемый по ходу развития событий образ действий или манеру поведения), как план (сознательно и намеренно разработанную после­довательность действий), как ловкий прием (использование различных хитростей и уловок, чтобы ввести в заблуждение конкурентов), как позицию (положение компании относительно внешней среды), как перспективу (укоренившийся в организации способ восприятия мира). Таким образом, стратегия организации — это средство достижения желаемых результатов (целей).

Факторы формирования стратегии

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический харак­тер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуа­циях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходи­мо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести сле­дующие:

• социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

• привлекательность отрасли и условия конкуренции;

• специфические рыночные возможности и угрозы;

• сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные воз­можности;

• личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

• ценности и культура компании. Следовательно, стратегия — это:

• собирательное понятие, объединяющее различные аспекты дея­тельности компании и находящее свое выражение во всем, что опреде­ляет жизнедеятельность организации;

• комплекс мероприятий по достижению намеченных целей,уточненных через правила и процедуры.1

§2 Классификация стратегий

1. Классификация по уровню иерархии управления

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразде­лить на:

• корпоративную;

• деловую;

• функциональную;

• операционную (линейную).

Корпоративная
стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельно­сти групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Деловая
стратегия концентрируется на действиях и подходах, кото­рые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность дело- харак­тер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

вой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные, долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная
стратегия относится к плану управления текущей, деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, мар­кетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функцио­нального направления внутри определенной сферы деятельности.

Операционные
стратегии определяют, как управлять ключевыми

1
Различные подходы к определению понятия «Стратегия» рассм. в лит. источнике [1], стр. 156-158.

организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами),.) а также как обеспечить выполнение стратегически важных оператив­ных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудо­вания, транспортировка, проведение рекламной кампании).

Все перечисленные стратегии являются комплексными и охваты­вают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются сове­том директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководите­ли на местах (менеджеры низшего звена управления).

Если компания занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный уровень отсутствует и стратегия разрабатывается для стратегического хозяйственного центра или центра прибыли, т.е. на деловом уровне.

2. Классификация стратегий по М. Портеру

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает; что более и менее важно в деятельности, осуществляемой организацией. По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического планирования М. Портера2
, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

2
Данные взяты из монографии М. Портера [2].

Первая область связанас лидерством в минимизации издержек про
изводства.
Данный тип стратегии предполагает, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции, в результате чего может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошие: организацию производства и снабжения; технологию и инженерно - конструкторскую базу; систему распределения продукции. Таким образом, чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции.

Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против конкурентных сил:

• фирма способна противостоять своим прямым конкурентамдаже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль прицене, минимально допустимой для конкурентов;

• сильные клиенты не могут добиться снижения цены нижеуровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента;

• низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения цен на комплектующие и материалы;

• низкие издержки создают барьер для входа новых конкурентов и одновременно — хорошую защиту против товаров-заменителей.

Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борь­бы испытывают на себе наименее эффективные фирмы.

Вторая область выработки стратегиисвязана со специализацией
в производстве продукции.
В этом случае фирма должна осуществ­лять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реализующие этот тип страте­гии, должны иметь: высокий потенциал для проведения НИОКР; вы­сококлассных дизайнеров; прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Цель данной стратегии состоит в лучшем удовлетворении по­требностей выбранного целевого сегмента, чем у конкурентов. Та­кая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо на то и на другое, но только в рам­ках целевого сегмента.

Например, изготовитель красок решает иметь дело только с про­фессиональными художниками, отказавшись от рядовых покупате­лей, от строительной, автомобильной и других отраслей.

В автомобильной промышленности фирма «Мерседес» обраща­ется только к узкому сегменту самых богатых покупателей, который она удовлетворяет лучше, чем другие фирмы.

Стратегия специализации позволяет добиться высокой доли рын­ка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Третья область определения стратегииотносится к фиксации оп­
ределенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбран­
ном рыночном сегменте.
В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определен­ного типа. Фирма может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение обоих подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, чтофирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, важных для покупателей, которые отличают товар данной фирмы от предложенного конкурентами. Фирма стремительно, создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой.

Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки; признанное технологическое совершенство; внешний вид; послепродажный сервис. Дифференциация как лидерство по издержкам защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом:

• по отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;

• приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму изатрудняет приход на рынок новых конкурентов;

• повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика;

• отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей.

Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.

Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций в операционный маркетинг и особенно в рекламу с целые извещения рынка о заявляемых отличительных особенностях товара.

3. Классификация стратегий по функциональным направлениям

Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, яв­ляется выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на:

• функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю
сферу деятельности компании;

• функциональные стратегии, проявляющиеся в основном вовнешней
сфере.

К первому виду относятся стратегические решения в области:

• планирования;

• контроля;

• координации;

• структурного построения;

• мотивации;

• информационного обеспечения.

Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответст­вие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.

Ко второму виду относятся следующие стратегии:

• инвестиционные;

• ресурсообеспечения;

• политические;

• экологические;

• технологические;

• маркетинговые.3

§3
Эталонные стратегии развития фирмы

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

1. Стратегии концентрированного роста
.

В эту группу эталонных стратегий попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка не затрагивая три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- Стратегия усиления позиции на рынке
, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своим

и конкурентами;

- Стратегия развития рынка
, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- Стратегия развития продукта
, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

3
Более подробно данные виды стратегий рассмотрены в учебнике ее подробно данные виды стратегий рассмотрены в учебнике [3], указанном в списке литературы, стр.140 – 147.

2.
Стратегии интегрированного роста.

К этой группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к их осуществлению, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

- Стратегия обратной вертикальной интеграции
направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

- Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3.
Стратегии диверсифицированного роста.

Стратегии этой группы реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

а) рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

б) текущий бизнес дает превышающие потребности поступления денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

в) новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

г) антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

д) могут быть сокращены потери от налогов;

е) может быть облегчен выход на мировые рынки;

ж) могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие виды:

- стратегия центрированной диверсификации
базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. Т.е. существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы (например, возможности используемой специализированной системы распределения);

- стратегия конгломеративной диверсификации
состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически несвязанных с уже производимыми продуктами новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, т.к. ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

4.
Стратегии сокращения.

Стратегии этой группы реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, т.к. в подавляющем большинстве случаев обновление и рост, – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- Стратегия ликвидации
представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- Стратегия «сбора урожая»
предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в долгосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- Стратегия сокращения
заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

- Стратегия сокращения расходов
достаточно близка к стратегии сокращения, т.к. ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей . Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.4

5.
Комбинированные стратегии.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых

4
Материал взят из литературных ист. [4], [5], [6].

компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий.

§4 Особенности стратегий
крупных и средних фирм

Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возможность осу­ществления массового стандартизированного производства, а также расширения сферы своей деятельности (диверсификации производ­ства). Однако пропорционально росту размеров компании падает ее гибкость. В зависимости от темпов роста и степени диверсифика­ции производства крупные компании можно разбить на три груп­пы: «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты».

Типичный «гордый лев» — фирма «Сони Корпорэйшн», долгие годы являющаяся лидером в производстве бытовой электроники. Она первой начала производство транзисторных радиоприемников, бытовых видеомагнитофонов, лазерных компакт-дисков, телевизоров высокой четкости.

Типичным «могучим слоном» предстает фирма «Сименс», про­изводственная программа которой охватывает практически всю элек­тротехнику. Чье бы ни было изобретение — выгоду от него всегда получит «Сименс», поскольку имеет возможность использовать его в бесчисленных электротехнических устройствах.

Типичным «неповоротливым бегемотом» выступает концерн «Фи­липс». Немецкий журнал «Менеджер магазин» так охарактеризовал проблемы этого электротехнического концерна: «Концерн имеет око­ло 350 фабрик,

разбросанных по всему свету. Часто страдая от их неполной загрузки, «Филипс» пытается все, вплоть до последнего гвоздя, производить сам. Как в мелочной лавке, ассортимент «Филипс» простирается от бритвы до прибора для лечения нервов, от долгоиграющей пластинки до персонального компьютера».

Средние фирмы как бы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Могут ли выжить средние фирмы? Да,если будут придерживаться нишевой специализации.
Ниша для средних фирм необходима прежде всего как средство защиты от прямой конкурентной борьбы с крупными фирмами, ибо другого защитного средства — преимуществ фирм малого размера — у них уже нет.

Средние фирмы, придерживающиеся нишевой специализации могут выбрать один из четырех видов стратегии роста. Выбор зав сит от темпов роста средней фирмы и темпов роста ниши, в которой эта фирма оперирует.

1.
Стратегия сохранения.
Данная стратегия направлена на сохранение существующего положения предприятия, так как нет ни необходимости расширения деятельности (темпы роста ниши стабильны), ни возможности (темпы роста фирмы невелики). В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

2.
Стратегия поиска «захватчика».
В данных условиях у фирмыощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Оказавшись в подобной ситуации, как правило, средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив при этом ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволит средней фирме сохранить свое место в нише. Фирма при этом может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.I

3. Стратегия лидерства в нише.
В отличие от предыдущей стратегии данная стратегия возможна только в двух случаях:

—фирма растет так же быстро, как и ниша, что позволяет епревратиться в ведущую монопольную компанию и не допуститьнишу конкурентов;

—фирма должна иметь соответствующие финансовые ресурсдля поддержания ускоренного роста.

4.
Стратегия выхода за рамки ниши.
Эта стратегия эффективнатолько тогда, когда рамки ниши слишком узки для фирмы. Фирмаможет осуществить попытку превратиться в крупную монополию спотерей «нишевого» лица. Дойдя до границ ниши, фирма столкнется с прямой конкуренцией более сильных и крупных фирм (ранее от прямой конкуренции защищало наличие ниши). Для этого «ре­шающего боя» фирма должна накопить еще в рамках ниши доста­точное количество финансовых и иных ресурсов.5

§5 Особенности стратегий развития фирм малого бизнеса

В конкурентной борьбе с крупными фирмами малый бизнес ис­пользует свои главные преимущества: гибкость, мобильность, тер­риториальную маневренность. При этом можно выделить четыре основных стратегии малых фирм, цель которых состоит в том, что­бы свести к минимуму остроту конкуренции с крупными фирмами и наилучшим образом использовать свои преимущества. Первые две стратегии относятся к самостоятельному развитию малой фирмы, две другие связаны с возможностями встраивания малой фирмы в деятельность крупной.

1.
Стратегия копирования.
В рамках данной стратегии малая фирма может пойти по одному из двух путей: выпускать по лицен­зии марочный продукт крупной фирмы или осваивать и выпускать«копию», прообразом которой является какой-нибудь оригиналь­ный продукт.

2.
Стратегия оптимального размера.
Она заключается в освоении5
Материал о стратегиях крупных и средних фирм взят из лит. источника [7], стр. 77-79.

мелкомасштабных и специализированных рынков, тех областейдеятельности, в которых крупное производство неэффективно, аоптимальным является малое предприятие (например, небольшие магазины, кафе, предприятия в сфере бытовых услуг, ориентиро­ванные, в частности, на удовлетворение узкоспециализированногоили особого спроса: единичные заказы, индивидуальные и элитныетовары, услуги и стили; выпуск нестандартного оборудования илималосерийных изделий, реализация начальных этапов высокорис­кованных проектов и т.д.).

В этих сферах деятельность крупных фирм затруднена в силу не­достаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высо­кого риска, нетехнологичности.

Этот подход к развитию фирмы иногда называют «премудрым пескарем». Как в известной сказке М.Е. Салтыкова-Щедрина, ма­лые фирмы живут под девизом премудрого пескаря: «Не высовы­ваться!» Если фирма придерживается этой стратегии, то возможности ее роста ограничены: малые размеры, которые помогают ей выжить, служат и препятствием к ее расширению.

3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы.
В рамкахкруп­ного производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и малотехнологичного производств. Крупной фирме часто выгоднее отказаться от этих видов работ, закупая отдельные детали, узлы и комплектующие у малых предприятий.

Малая фирма получает возможность гарантированного субпод­рядного заказа и связанные с этим преимущества. Чтобы избежать опасной зависимости от крупной фирмы, малые предприятия часто используют тактику «ограничения доли оборота, приходящейся на одного крупного клиента», согласно которой они стремятся к тому, чтобы доля поставок каждому крупному клиенту в общем объеме продаж не превышала, например, 20%.

Самостоятельная мелкая фирма выступает в роли скальпеля, отсекающего от крупной фирмы мелкие непроизводительные подразделения. Крупной фирме выгоднее отказаться от собственного неэффективного производства и закупить аналогичную продукт у малой фирмы.

Важно, что для малой фирмы отдельный мелкий элемент - конечный продукт,а не промежуточный, как для мелкого подразделения крупной фирмы. Множество малых фирм заставляют крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений, снижает издержки крупных фирм.

Активно сотрудничая с несколькими крупными фирмами, малые предприятия приспосабливаются к их организационным и технологическим требованиям, дисциплине поставок и уровню качества, колебаниям рыночной конъюнктуры и инновационным процессам. Таким образом, в конкурентной борьбе за заказы крупных фирм они образуют весьма динамичную среду субподрядного рынка, стимулируя тем самым крупные фирмы к дальнейшему снижению собственных внутренних издержек.

4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы.
Исследования показали, что более половины вновь созданных предприятий распадается из-за недостатка финансовых ресурсов, из-за неумения управлять и планировать, ориентироваться в ситуациях рыночной экономики. Решение этой ситуации может быть найдено с помощью системы взаимовыгодного партнерства крупного и малого предпринимательства, нового для России метода ведения бизнеса - франчайзинга.

Франчайзинг
—
это система договорных отношений между крупной и мелкой фирмой, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса; предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях; сдает в аренду свое оборудование.Малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес по правилам последней и перечислять ей определенную договором долю от суммы продаж.

Как правило, крупная фирма требует от такого малого предприятия первоначального крупного вознаграждения за право оперировать на рынке от ее имени и под ее торговой маркой. Франчайзинг чаще всего используется в сфере розничной торговли, ресторанах быстрого обслуживания.

Франчайзинг используют всемирно известные рестораны быстро­го обслуживания типа «Макдональдс» и «Пицца-Хард», а также фир­мы «Адидас», «Кока-кола». В России отношения, подобные франчай­зингу, используются для создания биржевой и банковской систем.6

6
Материал о стратегиях фирм малого бизнеса взят из лит. источника [8].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе была сделана попытка осветить вопрос типовых стратегий фирмы. Помимо этого были приведены классификации стратегий фирм по различным основаниям (по уровню иерархии, по функциональным направлениям и др.). Более подробно рассмотрены эталонные (наиболее распространенные в мировой практике) стратегии развития фирм. Работа носила реферативный характер и в ней была сделана попытка сжато осветить поставленную проблему. Более подробно и глубоко можно ознакомится с вопросом, используя литературные источники, указанные в списке литературы.

Список литературы

1. Винокуров В. Организация стратегического управления на предприятии, уч. М., 1996.

2. Портер М. Международная конкуренция/ Пер. с англ. под научн. ред. В.Д. Щетинина. М: Международные отношения, 1993.

3. Зайцева Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2002.

5. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. М.,2004.

6. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. М.,1998.

7. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004.

8. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы, уч. М., 2003.