Реферат
Курсовая работа содержит 46 страниц, 8 таблиц, 2 рисунка, 39 использованных источников.
КАДРЫ, ПЕРСОНАЛ, ОРГАНИЗАЦИЯ, ТРУД, СОСТАВ, КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА, НАЙМ, УПРАВЛЕНИЕ, ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА, ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА, МОТИВАЦИЯ.
Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Комбинат строительных изделий».
Целью курсовой работы является изучение теоретических аспектов формирования персонала, исследование численности, состава и структуры персонала в ООО «Комбинат строительных изделий» и разработка предложений по оптимизации состава и структуры персонала предприятия.
В процессе работы использовались сравнительный анализ, факторный анализ, монографический.
Степень внедрения - частичная.
Область применения - в практике работы кадровой службы ООО «Комбинат строительных изделий».
Содержание
| Введение |
5 |
||
| 1 |
Теоретические основы формирования персонала на предприятии |
7 |
|
| 1.1 |
Персонал предприятия: состав, структура и основные категории |
7 |
|
| 1.2 |
Факторы, определяющие численность, состав и структуру персонала |
10 |
|
| 1.3 |
Показатели численности и движения персонала |
15 |
|
| 2 |
Анализ численности, структуры и состава персонала предприятия ООО «Комбинат строительных изделий» |
17 |
|
| 2.1 |
Общая характеристика предприятия |
17 |
|
| 2.2 |
Оценка численности и движения кадров |
24 |
|
| 2.3 |
Анализ состава и структуры персонала предприятия |
32 |
|
| 3 |
Рекомендации по совершенствованию состава и структуры персонала в ООО «Комбинат строительных изделий» |
34 |
|
| Заключение |
45 |
||
| Список использованных источников |
46 |
||
Введение
Повышение интереса к человеческому фактору в 60 - 80 годы обусловило разработку теории и практики социального планирования на предприятии, управления трудовым коллективом. Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно - хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.
В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.
Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:
- формализация методов и процедур отбора кадров;
- разработка научных критериев их оценки;
- научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;
- выдвижение молодых и перспективных работников;
- повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности;
- системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.
Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости.
Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.
В XXI веке успех любой деловой организации в большей степени зависит от ее сотрудников. Отражением этого в области науки и образования служит бурное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом.
Актуальность темы курсовой работы возрастает с повышением роли персонала в современном производстве, принципиальными изменениями в содержании труда, вызванными применением новой техники, технологий и методов производственной деятельности. На первый план выдвинулись функции обеспечения непрерывности работы системы агрегатов, обслуживания и налаживания оборудования.
Для повышения роли персонала в современном производстве, а также для эффективного управления им необходимо изменение технологий организации труда на предприятии. К числу таких изменений относится, прежде всего, более широкое использование коллективных форм организации труда как в масштабах всей организации - на макроуровне, так и во всех отдельных подразделениях - на микроуровне.
Исследования в области управления персоналом в течение длительного времени осуществлялись раздробленно, в рамках различных наук: экономики, психологии, социологии и других.
Данная проблема исследуется в работах В.П. Пугачева, А.Я. Кибанова и Д.К.Захарова, и других авторов. В работах этих исследователей дается попытка интеграции разработанных знаний в области руководства персоналом, набора правил, принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями в эффективном управлении персоналом.
Целью данной работы является исследование персонала в ООО «Комбинат строительных изделий» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.
Достижение поставленной цели предполагает решение ряда задач:
- исследование теоретических и методологических основ управления персоналом на предприятии;
- анализ состояния, движения и развития персонала в ООО «Комбинат строительных изделий»;
- разработка предложений по оптимизации состава и структуры персонала предприятия.
1 Теоретические основы формирования персонала на предприятии
1.1 Персонал предприятия: состав, структура и основные категории
Под персоналом понимается полный личный состав наемных работников. Та его часть, которая состоит в штате организации, называется кадрами. С точки зрения статистики, персонал (кадры) характеризуются структурой, численностью и в целом и по отдельным группам.
С социально-производственной точки зрения, иными словами, по той роли, которую работники играют в организации и в процессе достижения ее целей, те же термины называют уже совершенно иные понятия.
Кадры - это совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.
Кадрами (трудовыми ресурсами) могут быть названы люди - «винтики», люди - безропотные исполнители, которые, по сути, мало чем отличаются от станков. Их надо всего лишь содержать «в исправном состоянии» (для этого достаточно платить минимальную заработную плату, обеспечивать сносные условия труда и совсем не обязательно относиться к ним как к личностям).
Когда мы говорим о персонале, то предполагаем, что к работникам относятся уже как к людям, но к людям вообще, лишенным индивидуальных различий, т. е. однородной, безликой массе.
Но так же, как кадрами, персоналом управлять уже нельзя, приходится учитывать, что работникам необходимо создавать комфортные физические, социальные и психологические условия труда.
Поэтому в рамках управления персоналом, в отличие от кадрового управления, всем этим вопросам уделяется весьма значительное внимание (формируется благоприятный морально - психологический климат, налаживается социальное партнерство, «разгуливаются» конфликты и т. п.).
Сегодня персонал является стратегическим фактором, определяющим будущее организации, что превращает его в человеческие ресурсы - совокупность личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, интеллектом, способностью к саморазвитию, творчеству. Причем если прежде деятельность работников определялась потреблением других ресурсов (прежде всего машин), то сегодня положение стало диаметрально противоположным: эффективность их использования всецело зависит от людей.
Переход от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами означает движение:
- от узкой специализации и ограниченной ответственности к широким профессиональным и должностным профилям;
- от спланированного карьерного пути к гибкому выбору траектории профессионального развития;
- от контроля персонала к созданию возможностей его развития;
- от закрытого к открытому отбору специалистов.
Именно необходимость учета личностного фактора приводит к постепенной трансформации управления персоналом в управление человеческими ресурсами и служит границей между этими понятиями.
Американские специалисты говорят о стоимости приобретения человеческих ресурсов (наем, обучение, адаптация, повышение квалификации), восстановительной стоимости (переобучение, повышение квалификации) [4, c. 4].
Рассмотрение персонала как человеческих ресурсов означает:
Во-первых, индивидуальный подход ко всем работникам в пределах общности интересов их и фирмы.
Во-вторых, осознание проблемы дефицита высококвалифицированных кадров, борьба за их привлечение.
В-третьих, отказ от представлений о персонале как даровом благе, не требующем затрат со стороны работодателя.
В-четвертых, анализ и регулирование групповых и личностных отношений, кадрового потенциала, управление конфликтами, обеспечение требований психофизиологии, эргономики и прочее.
Наконец, работников можно рассматривать с экономической точки зрения, а именно участия в создании конечного результата, богатства.
Превращение работников в основной источник благосостояния фирмы изменило их положение. Они стали элементами человеческого капитала - главного ее достояния и условия победы в конкурентной борьбе.
В списочный состав работников на каждый календарный день включаются как фактически работающие, так и отсутствующие по каким-либо причинам. Не включаются совместители, работники для разовых и специальных работ, привлекаемые на основе специальных договоров, направленные на учебу с отрывом от производства и получающие стипендию за счет предприятия и некоторые другие.
Списочная численность на определенную календарную дату включает всех работников, в том числе принятых с данной даты, и исключает всех уволенных, начиная с нее. В ее составе выделяют три категории лиц:
- постоянные - принятые в организацию бессрочно либо на срок более 1 года по контракту;
- временные - оформленные на срок до 2 месяцев, а для замещения временно отсутствующего работника - до 4-х;
- сезонные - принятые на работу, носящую регулярно повторяющийся характер (на срок до 6 месяцев).
Под структурой персонала (социальной структурой организации) понимается количественное соотношение между группами работников, задаваемое технологической и организационной структурами предприятия. Свое выражение она находит в штатном расписании, которое отражает ее нормативное состояние.
Структура персонала может быть статистической и аналитической.
Статистическая структура отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп должностей.
Выделяют:
- персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов);
- персонал не основных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства подразделений социальной сферы).
Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, рабочих и основные сведения о них содержатся в текущей отчетности.
Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную.
В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия. Частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников, например «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «выполняющие работу вручную, не при машинах», «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов», «занятые на обрабатывающих центрах» и прочее.
Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных и профессиональных групп выполняемым им объемам работ, выраженным в затратах рабочего времени. Это позволяет минимизировать трудозатраты на выполнение соответствующих функций и повышающую надежность работы аппарата.
По характеру трудовых функций персонал разделяется на рабочих и служащих.
Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда. Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях - ремонтных, инструментальных, транспортных, складских [29, c. 132].
К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый в основном оказанием услуг, не связанных с основной деятельностью (дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников).
Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие функции. Таким образом, можно говорить об управленческих и неуправленческих служащих, не осуществляющих наблюдение за другими.
Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, (в основном интеллектуальным) трудом. Они объединяются в несколько подгрупп:
1. Руководители, к которым относят также их заместителей и главных специалистов (например, главного бухгалтера, главного экономиста), государственных инспекторов. В совокупности они образуют администрацию, включающую также отдельных лиц, не относящихся к руководству и выполняющих вспомогательные управленческие функции, например, сотрудников кадровых служб.
2. Специалисты - работники, выполняющие квалифицированные виды профессиональной деятельности (разработку вариантов решения отдельных производственных, технических и управленческих проблем, выбор и принятие которых входит в компетенцию руководителей). Это экономисты, юристы, инженеры.
В зависимости от уровня подготовки различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами, вторые являются ответственными исполнителями работ.
Специалисты могут являться главными, ведущими или старшими и иметь категорию, характеризуемую номером.
Старший специалист, наряду с исполнением своих обычных обязанностей специалиста, может руководить группой коллег - рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет административного характера, а сводится преимущественно к координации и консультированию. Он может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчиненных.
Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но осуществляет дополнительно методическое руководство, а главный координирует работу ведущих и старших специалистов.
3. Другие работники, относящиеся к служащим, осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание (например, кассиры, делопроизводители, архивариусы, коменданты).
На Западе различают следующие категории служащих:
- Top management;
- Middle management;
- Loves management;
- инженерно-технический персонал и корпоративные служащие;
- работники, занятые физическим трудом;
- работники социальной инфраструктуры [36, c. 64].
Занятие должности требует обладания соответствующей профессией и квалификацией.
Под профессией понимают совокупность специальных теоретических знаний, практических навыков и опыта, приобретенных человеком в результате специальной подготовки и работы в данной области, позволяющих осуществлять соответствующий вид деятельности, а также род занятий.
В России профессии рабочих включаются в Общий классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих, а должности управленческого персонала - в соответствии с Единой номенклатурой должностей служащих и Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих. В тарифно-квалификационных справочниках по каждому разделу содержатся характеристика работы, требования к умениям, в необходимых случаях - примеры работы [36, c. 65].
В пределах каждой профессии выделяются специальности - виды деятельности, связанные с выполнением более ограниченных функций.
Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию, т. е. степень профессиональной подготовки, необходимую для выполнения данных трудовых функций.
Различают квалификацию работы и квалификацию работника. Первая представлена совокупностью требований к тем, кто ее должен исполнять; вторая - совокупностью приобретенных человеком профессиональных качеств, которые, в частности, обусловлены:
- уровнем общих и специальных знаний и организационных навыков (для руководителей);
- стажем работы в данной или аналогичной должности, необходимым для освоения профессии.
Квалификация присваивается специальной комиссией на основе всесторонней проверки знаний и опыта данного лица и юридически закрепляется в документах - дипломах, свидетельствах и прочее.
По степени квалификации, рабочих принято разделять на следующие группы:
- высококвалифицированные - окончившие профессиональные и средние специальные учебные заведения со сроком обучения 2-4 года;
- квалифицированные - окончившие средние профессиональные или технические училища, прошедшие производственное обучение на предприятиях в течение 6-24 мес.;
- малоквалифицированные - прошедшие производственную подготовку в течение 2-5 мес.;
- неквалифицированные - прошедшие практическое обучение или инструктаж на рабочих местах в течение нескольких недель.
На Западе выделяют работников квалифицированного, полуквалифицированного и неквалифицированного труда.
Чем выше квалификация работника, тем в меньшей степени его труд поддается регламентации, контролю и стимулированию.
Высококвалифицированные работники нуждаются в повышенной социальной защите, самостоятельности, создании условий для творчества, но одновременно готовы нести повышенную ответственность.
Совокупность знаний и навыков, специфических способностей работников, необходимых в конкретном трудовом процессе, называется профессиональной компетентностью. Выделяют следующие ее виды:
- функциональная (наличие специальных знаний и умение их реализовывать);
- интеллектуальная (способность к аналитическому мышлению);
- ситуативная (умение действовать в соответствии со складывающимися обстоятельствами);
- социальная (наличие коммуникационных и интеграционных способностей, умение поддерживать отношения, влиять, добиваться своего, правильно воспринимать и интерпретировать чужие мысли, высказывать к ним отношение, вести беседы и прочее).
1.2 Факторы, определяющие численность, состав и структуру персонала
Состав и численность персонала определяются перечнем должностей, устанавливаемых администрацией для обеспечения потребностей производства в зависимости от его функциональной, технологической и организационной структуры. Его качественные параметры обусловлены требованиями к уровню квалификации работников, а количественные - объемом выпуска, трудоемкостью, сложностью продукции, степенью автоматизации и компьютеризации технологических процессов.
Обычно персонал формируется целенаправленно, что позволяет оптимизировать его численность, профессиональную и квалификационную структуру, обеспечить рациональное распределение трудовых функций и загрузку работников, их состав с функциональным различным содержанием труда. Конечная цель формирования персонала - создание работоспособного трудового коллектива.
Численность персонала определяется содержанием, масштабом, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.
При расчетах численности персонала на основе статистических методов и экспертных оценок используют [23, c. 58]:
- нормы времени, необходимого для выполнения работы;
- нормы численности;
- коэффициент пересчета явочной численности в списочную;
- величину полезного фонда времени;
- нормы обслуживания и т. п.
Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т. е. количеством сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент [23, c. 64].
Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, что ставит на повестку дня задачу привлечения и отбора лиц, обладающих нужными качествами. В то же время нельзя набирать новых сотрудников без необходимости, т.е. по принципу «был бы человек, а работа найдется».
Исходным моментом привлечения кадров считается появление вакансий на определенные должности и рабочие места. Они образуются в результате увольнения, открытия нового направления работы, перегруженности действующих сотрудников перемещения и т. п.
На решение о найме нового сотрудника или выборе из имеющихся, влияют:
- сложность, уникальность работы;
- наличие кадрового резерва и программы развития персонала;
- финансовые возможности компании;
- особенности кадровой политики.
Процесс набора персонала требует огромных затрат, а ошибки при назначение на должность делают их еще большими. В то же время выбор удачных сотрудников повышает прибыльность работы и престиж фирмы, снижает текучесть.
Качество набора, т. е. примерная оценка уровня нанимаемых работников, характеризуется следующими показателями:
- усредненный суммарный рейтинг качества выполнения работы набранными работниками (средняя рейтинговая оценка в %);
- процент работников (из набранных), продвинувшихся в должности;
- процент работников, оставшихся на работе после года.
Существует несколько моделей набора персонала:
1. Опора на собственные кадры, внутреннее продвижение заинтересованных работников, ориентированных на ценности организации и преданных ей. Пополнение персонала осуществляется только за счет интеллектуальных молодых специалистов. Это обеспечивает высокую стабильность коллектива, низкую удовлетворенность людей своим положением.
2. Набор кадров всех уровней вне организации. Это обеспечивает высокий интеллектуальный потенциал, но приверженность профессии, а не организации. Такая модель, называемая «спортивная команда», характерна для фирм с агрессивной стратегией (например, инвестиционных компаний). Главный мотивирующий фактор здесь - вознаграждение за индивидуальные результаты.
3. Сочетание ядра постоянных и временно привлекаемых работников характерно для организаций с сезонной и неравномерной загрузкой либо действующих на проектных принципах.
4. Постоянное привлечение молодых специалистов на все должности, оплата за дальние результаты и квалификацию. Такая модель свойственна фирмам, действующим в сфере высоких технологий на острие НТП.
В японских компаниях ежегодно составляются специальные буклеты, с указанием всех вакансий и человек имеет право выбрать интересующую его должность. Затем руководитель решает, возможно, ли перемещение и что для этого требуется. При этом может возникнуть ситуация «домино», и число перемещений при внутреннем найме в несколько раз превысит число вакансий [34, c. 125].
Методы привлечения персонала могут быть активными и пассивными. К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение и надо, называется, перехватить работника. На Западе стремятся привлечь в организацию максимум соискателей, но одновременно ужесточить требования к отбору, «просеиванию» кандидатов.
Выделяют следующие разновидности таких методов:
Во-первых, непосредственная целенаправленная вербовка на основе налаживания организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве социальных сотрудников, с целью побудить интерес к новой работе.
Вербовка производится:
1. В учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты «неиспорченные» и их не надо «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста).
Фирма «Хьюлет-Паккард», например, имеет контакты с сотней колледжей и университетов, куда направляются специальные бригады вербовщиков (1-3 чел.), всего около 1000 чел.
2. У конкурентов: консультанты по найму персонала - «охотники за головами» - находят, опираясь на личные контакты, базы данных и прочее, кандидатов, и устанавливают с ними контакт.
3. В государственных центрах занятости (предоставляют лиц массовых профессий со средней или низкой квалификацией).
4. В частных агентствах по набору персонала (что, правда, весьма дорого), рабочих преимущественно со специалистами высокой квалификации. Чаще всего такие агентства бывают двух видов:
- кадровые (ищут работу для частных лиц);
- рекрутинговые (ищут работников для организаций).
5. С помощью личных связей работающих сотрудников (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но не позволяет охватить большое число кандидатов).
6. По запискам, звонкам «сверху» или от тех, кому обязаны, с кем не хотят портить отношения («кулуарное» привлечение).
7. На специальных сайтах Интернета или на собственных сайтах фирм, личных Интернет - страницах. Работодатели могут также рассылать списки вакансий по электронной почте.
Во-вторых, организация презентаций. На них, как правило, приходят случайные прохожие или лица, живущие неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки.
В-третьих, участие в ярмарках вакансий. Последние обычно организуются местными властями в основном для трудоустройства людей массовых профессий, желающих найти или поменять работу.
В-четвертых, проведение праздников и фестивалей. Последние предназначены для привлечения внимания высококвалифицированных работников, интересующихся именно данной организацией.
К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы. К ним относится, размещение объявлений во внешних (в том числе зарубежных) СМИ. Цели рекламного объявления: привлечь подходящие кандидатуры, заинтересовать их организацией и предлагаемой работой, облегчить контакт с фирмой, получить нужный результат при минимальных затратах.
1.3 Показатели численности и движения персонала
Для влияния трудового потенциала предприятия на финансовые результаты используется целая система показателей. Количественная характеристика персонала измеряется, в первую очередь, такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.
Списочная численность - это количество работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников [39, c. 55].
Явочная численность включает лишь работников, явившихся на работу.
Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности.
Среднесписочная численность работников за месяц определяется как частное от деления суммы всех списочных данных за каждый день на календарное число дней в месяце. При этом в выходные и праздничные дни показывается списочная численность работников за предыдущую дату. Среднесписочная численность работников за квартал (год) определяется путем суммирования среднемесячной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале (году) и деления полученной суммы на 3 (12) [56, c. 171].
Движение работников на предприятии (оборот) характеризуют следующие показатели [37, c. 273]:
- коэффициент оборота по приему - это отношение численности всех принятых работников за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период;
- коэффициент оборота по выбытию - это отношение всех выбывших работников к среднесписочной численности работников;
- коэффициент текучести кадров - это отношение выбывших с предприятия по неуважительным причинам (по инициативе работника, из-за прогулов и др.) к среднесписочной численности (определяется за определенный период).
Расчет численности работающих - важнейшая задача определения обоснованной потребности в кадрах для обеспечения бесперебойного производственного процесса на предприятии.
Плановые расчеты по каждой категории работающих ведутся с применением различных методов определения необходимой их численности.
Расчетная численность промышленно-производственного персонала на плановый период определяется исходя из базисной численности (Чб), планируемого индекса изменения объема производства (Jq) и относительной экономии численности, полученной в результате пофакторных расчетов роста производительности труда (ЭЧ):
Чппп = Чб Jq ЭЧ, (1.1)
Численность основных рабочих, занятых на ненормируемых работах, а также вспомогательных рабочих рассчитывается по нормам обслуживания с учетом сменности работ.
При составлении баланса рабочего времени определяют число дней или часов, которое следует отработать каждому рабочему в течение планового периода, число дней неявок на работу, среднюю продолжительность рабочего дня одного среднесписочного рабочего.
В балансе рабочего времени различают три категории фонда времени: календарный, номинальный и эффективный. Календарный фонд равен числу календарных дней планового периода, а номинальный - при условии непрерывного производства - календарному с учетом вычета выходных и праздничных дней. Номинальный фонд за вычетом неявок вследствие болезни, отпусков и выполнения общественных и государственных обязанностей составляет эффективный фонд рабочего времени.
Численность руководителей, специалистов и служащих рассчитывается по каждой функции методом прямого нормирования или методом корреляционной зависимости. Руководители предприятий при установлении численности управленческого персонала могут руководствоваться типовыми штатными расписаниями, разработанными НИИ.
Численность непромышленного персонала не зависит от численности промышленно - производственного персонала и определяется раздельно по каждому виду деятельности с учетом особенностей (детские учреждения, жилищно-коммунальное хозяйство, подсобное сельское хозяйство и т.п.).
2 Анализ численности, структуры и состава персонала предприятия ООО «Комбинат строительных изделий»
2.1 Общая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Комбинат строительных изделий», создано на основании решения Совета директоров ОАО Проектно-строительной холдинговой компании «Саранскстройзаказчик» (протокол от 23 декабря 2002 г. №33), зарегистрировано Межрайонной инспекцией МНС России №1 по РМ 30 декабря 2002 года за основным государственным регистрационным номером 1021301069107 (свидетельство сер.13 №000110773).
Учредителем общества является ОАО Проектно-строительная холдинговая компания «Саранскстройзаказчик», зарегистрированное Постановлением Администрации г.Саранска №861 от 27 июня 1994 года и Инспекцией МНС России по Ленинскому району г.Саранска РМ 02 сентября 2002 года за основным государственным регистрационным номером 1021300973286 (свидетельство серия 13 № 000730719), ИНН 1325019366, почтовый адрес: 430000, РМ, г.Саранск, ул.Советская, д.52. Учредитель имеет долю в Уставном капитале Общества в размере 100%.
Общество создано с целью удовлетворения потребностей рынка в строительных материалах, а также для извлечения прибыли в интересах Учредителя.
Общество является дочерним по отношению к ОАО Проектно-строительной холдинговой компании «Саранскстройзаказчик».
Предметом деятельности Общества является производство и реализация строительных материалов.
Общество в установленном законодательством порядке осуществляет следующие основные виды деятельности:
- производство строительных материалов, конструкций и изделий;
- выполнение строительно-монтажных работ;
- выполнение работ по капитальному ремонту зданий и сооружений;
- выполнение работ по реконструкции зданий и сооружений;
- выполнение ремонтно-строительных работ;
- выполнение отделочных работ;
- торговая деятельность.
Уставный капитал Общества определяется в размере, равном сумме уставных капиталов ООО «Комбинат деревообработки» и ООО «КСИ» до присоединения к нему ООО «Комбинат деревообработки» и составляет 150000 (сто пятьдесят тысяч) рублей.
Миссией предприятия является удовлетворение потребностей населения города Саранска и других населенных пунктов республики в качественной продукции.
Основная цель комбината - создание рентабельного предприятия по производству конкурентоспособной продукции (изделий) высокого уровня качества и оказание различного рода услуг потребителям на основе постоянного повышения личной заинтересованности, в т. ч. и материальной, непосредственных участников производства, его сотрудников. Достижение этой цели невозможно без всестороннего учета возрастающих запросов потребителей, поставщиков, государства и всех тех, чьи интересы близки к производителю. Поступая справедливо, добросовестно и разумно со всеми, с кем производитель имеет дело, можно наилучшим образом защищать интересы участников, сотрудников и обеспечивать долгосрочную рентабельность предприятия.
Если действовать по такой схеме, предприятие может успешно и эффективно решать целую систему взаимосвязанных целей, а именно:
— предоставлять потребителям разнообразную строительную продукцию и услуги высокого качества;
— обеспечивать рост продаж и прибыли, добиваться устойчивого финансового положения предприятия и неуклонного повышения дохода капитала;
— сохранить конкурентоспособность за счет повышения качества выпускаемой продукции, снижения производственных издержек, совершенствования ценовой политики, постоянно сопоставляя достигнутые результаты с реалиями рынка;
— непрерывно совершенствовать практику руководства, как с точки зрения поставленных целей, так и оценки достигнутых результатов;
— создавать и поддерживать на предприятии такую деловую атмосферу и такие взаимоотношения, которые будут способствовать достижению высокого уровня удовлетворенности результатами собственного труда каждым, в отдельности и всеми работниками предприятия, чувства гордости за причастность к нему.
Цели, всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут задаваться самим предприятием и воздействовать извне. Поэтому следующим этапом является анализ внешней среды предприятия. Основная цель анализа - изучение спроса на продукцию и формирование портфеля заказов. От портфеля заказов зависят производственная мощность предприятия и степень ее использования в процессе дальнейшей деятельности. Если спрос на продукцию падает по каким -либо причинам, то соответственно уменьшается портфель заказов, идет спад производства, растут себестоимость продукции, убытки и предприятие может стать
Изучение спроса тесно связано с оценкой риска невостребованной продукции, который возникает вследствие отказа потребителей покупать ее. Он определяется величиной возможного материального и морального ущерба предприятия. Каждое предприятие должно знать величину потерь, если какая-то часть продукции окажется нереализованной. Чтобы избежать последствий риска невостребованной продукции, необходимо изучить факторы его возникновения с целью поиска путей недопущения или минимизации потерь.
Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1 – Организационная структура предприятия
На основании организационной структуры предприятия разработано штатное расписание комбината. По типу структура управления линейная.
Директор комбината осуществляет общее руководство персоналом предприятия.
В функции директора входят:
- своевременное обеспечение организации необходимым количеством рабочих, руководителей, специалистов и служащих требуемых специальностей и квалификаций;
- улучшение качественного состава рабочих кадров, руководителей, специалистов и служащих;
- учет и анализ движения личного состава;
- организацию работы с резервом руководящих кадров;
- подготовку и проведение аттестации руководителей, специалистов и служащих;
- укрепление трудовой дисциплины и сокращение текучести кадров;
- ведение учета личного состава, оформления и хранение документации по кадрам.
Основное структурное подразделение ООО «Комбинат строительных изделий» — цех.
2.2 Оценка численности и движения кадров
Объем работы с персоналом зависит от численности персонала, как показывает анализ данных таблицы 2.1, численность персонала на предприятии увеличивается с каждым годом. Численность персонала на 01. 01. 2010 год составило 293 человек, следует отметить, что численность персонала увеличился по сравнению с 2005 годом на 74,4%. Рост произошел по всем категориям персонала.
Таблица 2.1 - Среднесписочная численность работников
| Наименование |
01.01.2006 |
01.01.2007 |
01.01.2008 |
01.01.2009 |
01.01.2010 |
| Среднесписочная численность работников |
168 |
176 |
220 |
265 |
293 |
| В т.ч. руководители, специалисты, служащие |
21 |
28 |
32 |
50 |
49 |
| Рабочие |
141 |
141 |
180 |
207 |
236 |
| Другие |
6 |
7 |
8 |
8 |
8 |
Динамику численности персонала по годам наглядно демонстрирует рисунок 2.2.
Рисунок 2.2 – Динамика численности персонала ООО «Комбинат строительных изделий»
Анализ списочной численности персонала по приему-увольнению, текучести, показал, что увольнение не превышает над численностью по приему работников. В результате постоянного приема и увольнения работников состав кадров предприятия и текучесть все время меняются (таблица 2.2).
Таблица 2.2 – Движение персонала
| Показатель |
2006 г. |
2007 г. |
2008 г. |
2009 г. |
| Среднесписочная численность всего персонала, чел. |
176 |
220 |
265 |
293 |
| Принято - чел. |
86 |
82 |
98 |
54 |
| Уволено - чел. |
48 |
38 |
53 |
26 |
| Коэффициент оборота по приему, % |
49 |
37 |
36 |
18 |
| Коэффициент оборота по увольнению, % |
27 |
17 |
20 |
9 |
| Текучесть, % |
27,27 |
17,27 |
20,00 |
8,87 |
Коэффициент оборота по приему в 2009 году составляет 18 %, а коэффициент оборота по выбытию 9 %, из чего можно сделать вывод, что количество, как принятых на работу, так и выбывших, уменьшилось по сравнению с 2008 годом. Однако, рост коэффициента по приему намного больше роста коэффициента оборота по выбытию. Значит, среднесписочная численность возросла на 28 человек. Также наглядно видно, что коэффициент оборота по приему и коэффициент обороты по выбытию постепенно уменьшаются, что говорит о постоянстве кадров.
Текучесть кадров является необходимым каналом движения рабочей силы. Она превращается в проблему, если становится избыточной (10 - 25% и более в год). По состоянию на 1 января 2010 года коэффициент текучести кадров составлял 8,87%, что указывает на относительно стабильную обстановку в составе кадров комбината. Однако следует отметить, что в 2009 году текучесть кадров была ниже, чем в 2006 - 2008 годы.
Анализ данных за период 2006 – 2009 гг. по приему и увольнению показал, что основная причина увольнения работников – это собственное желание -72,25%, следующей причиной является увольнение за прогулы (таблица 2.3)
Таблица 2.3 - Данные по причинам увольнения за 2006 - 2009 гг.
| Причина увольнения |
Удельный вес, % (за 2006-2009 гг.) |
| Собственное желание |
72,25 |
| Пенсия по возрасту |
5,40 |
| Пенсия по инвалидности |
1,64 |
| В связи со смертью |
0,92 |
| Прогулы |
10,07 |
| Пьянка |
3,09 |
| Хищение |
0,21 |
| По согласованию |
5,60 |
| Временные |
0,82 |
| Итого: |
100 |
Основными причинами увольнения основных рабочих являются неудовлетворенность условиями и режимом труда, заработной платой.
2.3 Анализ состава и структуры персонала предприятия
В структуре численности персонала преобладающим является удельный вес рабочих на 01.01. 2010 года - 78,81%. В последние годы наметилась тенденция снижения удельного веса численности рабочих с 83,93% в 2005 году до 78,11% в 2009 году (таблица 2.4).
Таблица 2.4 – Структура персонала ООО «Комбинат строительных изделий»
| Наименование |
01.01.2006 |
01.01.2007 |
01.01.2008 |
01.01.2009 |
01.01.2010 |
| Среднесписочная численность работников |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
| В т.ч. руководители, специалисты, служащие |
12,50 |
15,91 |
14,55 |
18,87 |
18,22 |
| Рабочие |
83,93 |
80,11 |
81,82 |
78,11 |
78,81 |
| Другие |
3,57 |
3,98 |
3,63 |
3,02 |
2,97 |
Основные профессии на комбинате и численность рабочих по категориям представлены в таблице 2.5. Наиболее востребованной профессией является укладчик пиломатериалов.
Таблица 2.5 - Основные профессии рабочих
| Наименование |
2006 г. |
2007 г. |
2008 г. |
2009 г. |
| Станочник - распиловщик |
8 |
10 |
12 |
14 |
| Укладчик пиломатериалов |
26 |
31 |
38 |
56 |
| Столяр |
9 |
12 |
13 |
15 |
| Оператор автоматических и полуавтоматических линий |
4 |
5 |
5 |
5 |
| Сборщик изделий из пластмасс |
8 |
7 |
8 |
9 |
| Сборщик стеклопакетов |
4 |
3 |
4 |
4 |
| Слесарь по сборке металлоконструкций |
12 |
14 |
18 |
17 |
| Плотник |
13 |
11 |
16 |
16 |
Был проведен анализ списочной численности работников по стажу и возрасту.
По стажу:
Менее 1 года из всех работников ООО «Комбинат строительных изделий» работают- 11,4 %.
Удельный вес работников, проработавших в анализируемых подразделениях от 1 до 3 лет, составляет 56 %.
Максимальный удельный вес составляет возрастная группа работников от 40 - 50 лет - 34,6 %.
Удельный вес работников в возрасте до 20 лет - 1,5 %, свыше 60 лет - 2,3 %.
Среди работников анализируемых подразделений доля людей в возрасте от 20 до 50 лет составляет 77,5 % (таблица 2.6).
Таблица 2.6 – Доля молодежи в общей численности персонала
| Годы |
до 20 лет |
от 20 до 30 лет |
| 2006 |
11,3 % |
25,7 % |
| 2007 |
2,5 % |
32 % |
| 2008 |
2,1 % |
25,1 % |
| 2009 |
0,3 % |
14,1 % |
В состав ИТР входят 64,3 % - руководителей; 33,6 % - специалистов; 2,1% - служащих. Доля ИТР, работающих в ООО «Комбинат строительных изделий» до 1 года, не велика, составляет 2,6 % от общего количества анализируемых работников. Работники, в возрасте от 40 до 50 лет, составляют основной костяк ИТР в ООО «Комбинат строительных изделий». Удельный вес молодежи в возрасте до 30 лет составляет 15,1 % от общего количества анализируемых работников. Доля специалистов в возрасте свыше 60 лет не велика (3,3 %).
Таблица 2.7 – Уровень квалификации персонала
| Уровень квалификации |
2007 г. |
2008 г. |
2009 г. |
| Высококвалифицированные |
96 |
130 |
140 |
| Квалифицированные |
46 |
62 |
105 |
| Малоквалифицированные |
24 |
20 |
17 |
| Неквалифицированные |
10 |
8 |
3 |
Таблица 2.8 – Уровень образования персонала
| Уровень образования |
2007 г. |
2008 г. |
2009 г. |
| Высшее |
115 |
161 |
218 |
| Незаконченное высшие |
6 |
5 |
3 |
| Среднее специальное |
40 |
45 |
68 |
| Среднее |
15 |
9 |
4 |
Большинство ИТР, работающих в подразделениях, имеют высшее (87,8 %) образование и средне - специальное (24,3 %).
3 Рекомендации по совершенствованию состава и структуры персонала в ООО «Комбинат строительных изделий»
Одним из направлений совершенствования формирования кадрового состава предприятия является улучшение работы по отбору кандидатов. Отбор кандидатов на вакантную должность должен производиться из числа претендентов с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом целесообразно использовать специальную методику, которая учитывает систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализовывать решения; 8) морально-этические черты характера.
Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.
Вторая группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.
Третья группа включает такие качества, как наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).
В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.
Пятая группа включает следующие качества: умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.
В шестую группу входят такие качества, как умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; умение читать документы.
Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль исполнения решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.
Восьмая группа объединяет такие качества, как умение увидеть новое; умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.
В девятую группу входят: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье.
В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.
После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.
Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.
Для совершенствования действующей системы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров, улучшения стиля работы кадровых служб и обеспечения контроля выполнения, запланированных мероприятий должно осуществляется кадровое планирование на предприятии. Годовой план работы с кадрами разрабатывается с учетом производственных задач организации, внедрение эффективных форм управления, организации и стимулирования труда и т.д. В проекте плана предусматриваются конкретные мероприятия; лица, ответственные за исполнение и сроки. Утвержденный годовой план доводится до руководителей своих подразделений, организаций, которые на его основе составляют план работы с кадрами подразделения.
В состав годового плана включаются следующие основные направления работы с кадрами:
- набор, укомплектование, подготовка и повышение квалификации рабочих кадров;
- работа с руководящими, инженерно-техническими и научными кадрами;
- закрепление кадров и укрепление трудовой дисциплины;
- организационные мероприятия.
Структура годового плана работы с кадрами ООО «Комбинат строительных изделий» (2010 год):
1) Набор, укомплектование, повышение квалификации рабочих кадров:
- принять участие в работе квалификационной комиссии по присвоению разрядов, классов, и категорий;
- составить и утвердить номенклатурный перечень должностей ООО «Комбинат строительных изделий» согласно тарифно-квалификационных требований;
- провести аттестацию работников, получивших оценку с переаттестацией через год.
2) Работа с руководящими, инженерно-техническими и научными кадрами:
- подвести итоги проведения аттестации руководящих кадров и специалистов;
- продолжить работу по укомплектованию квалифицированными кадрами согласно номенклатурного перечня должностей;
- провести анализ качественного состава руководящих кадров и специалистов по образованию, стажу работы и возрасту (улучшение качественного состава);
- продолжить работу комиссии по выезду за границу на учебу и стажировку;
- продолжить работу по повышению квалификации руководящих кадров и специалистов;
- организовать обучение руководителей и специалистов в связи с внедрением новой техники и технических процессов.
3) Закрепление кадров и укрепление трудовой дисциплины:
- провести анализ состояния трудовой дисциплины и текучести кадров в ООО «Комбинат строительных изделий»;
- продолжить работу по представлению материалов о назначении пенсий работникам ООО «Комбинат строительных изделий» по старости, в связи с уходом на инвалидность, по потере кормильца и т.д.;
- вести постоянный контроль за предоставлением и соблюдением графика отпусков на 2010 год.
4. Организационные мероприятия:
- оказывать методическую и юридическую помощь по вопросам кадровой работы и ведения делопроизводства;
- заслушать руководителей подразделений по вопросам кадровой работы.
В ООО «Комбинат строительных изделий» в целях повышения эффективности управления персоналом целесообразно провести мероприятия по совершенствованию системы отбора, расстановки, подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.
Планирование потребности в персонале и укомплектовании квалифицированными кадрами осуществляется на основе номенклатурного перечня должностей ООО «Комбинат строительных изделий», а также исходя из: задач организации, связанных с её реконструкцией; замещения работников, уходящих на пенсию, замещение практиков дипломированными специалистами.
Отношения к трудовым обязанностям - важнейший показатель эффективности работы всего предприятия в целом. Добросовестный труд - это, прежде всего труд производительный. Неисполнительность, слабая отдача в течение рабочего времени - проблема любого трудового коллектива. В рыночных условиях многое зависит только от трудового усилия конкретного человека.
Основными задачами воспитания у работников уважительного отношения к труду являются:
1) Проведение разъяснительной работы и доведение до каждого работника сути проводимой социально-экономической политики руководства ООО «Комбинат строительных изделий», всех изменений и событий. Одним из методов этой работы является система информационно-экономической учебы по различным актуальным темам.
2) Формирование всеми методами идеологического воздействия и материального стимулирования у работников жизненной необходимости в высокопроизводительном труде, исполнительской и трудовой дисциплине, выпуске качественной продукции, получении максимальной прибыли.
В результате достигаются следующие цели:
а) каждый работник осознает свое место в сложном механизме предприятия - гиганта;
б) приоритетные цели родного предприятия;
в) свою роль в условиях рыночной экономики;
г) исполнительская дисциплина - ключ к успеху, слабая трудовая отдача - путь на биржу труда.
В воспитании у работников уважительного отношения к труду одним из немаловажных элементов является соблюдение трудовой дисциплины.
Роль трудовой дисциплины с каждым годом усиливается ввиду усложнения всех производственных процессов, поэтому Правила внутреннего трудового распорядка являются законом для каждого работника ООО «Комбинат строительных изделий».
Трудовая дисциплина - это залог высокопроизводительного труда, успешного выполнения плана. Во всех подразделениях ведется целенаправленная работа по укреплению трудовой дисциплины. Одним из направлений этой работы является постоянный анализ состояния роста-снижения нарушений трудовой дисциплины в трудовых коллективах. Управлением персонала поддерживается тесный контакт с заместителями по работе с персоналом по данному вопросу.
Система управления дисциплиной и воспитание у работников уважительного отношения к труду основывается не только на учёте нарушений и наказаний, но и разработке комплекса мер, направленных на их снижение.
Комплекс мер направленных на снижение случаев нарушений трудовой дисциплины:
- беседа с работниками, нарушившими правила внутреннего трудового распорядка; работа комиссий по работе с нарушителями трудовой дисциплины, проводимая в структурных подразделениях;
- проведение плановых производственных собраний, где вопросы дисциплины являются одними из первоочередных;
- заслушивание руководителей структурных подразделений, заместителей по работе с персоналом по вопросам укрепления трудовой дисциплины;
- материальное и моральное стимулирование за добросовестный и качественный труд работнику, не имеющему нарушений трудовой и производственной дисциплины.
Дисциплина труда - одна из основных составляющих благосостояния ООО «Комбинат строительных изделий» поэтому работа по ее укреплению должна вестись по всем направлениям, начиная от директора завода и заканчивая руководителем среднего звена: мастером, бригадиром. Только тогда будет обратная отдача. А для этого необходимо привлекать к персональной ответственности непосредственных руководителей нарушителей трудовой и производственной дисциплины. Это будет способствовать укреплению дисциплины в трудовых коллективах.
Заключение
Персонал предприятия (фирмы) - это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям.
ООО «Комбинат строительных изделий» создано с целью удовлетворения потребностей рынка в строительных материалах, а также для извлечения прибыли в интересах Учредителя. Учредителем Общества является ОАО Проектно-строительная холдинговая компания «Саранскстройзаказчик».
Объем работы с персоналом зависит от численности персонала. Численность персонала на 01. 01. 2010 год составило 293 человек, следует отметить, что численность персонала увеличился по сравнению с 2005 годом на 74,4 %. Рост произошел по всем категориям персонала.
В структуре численности персонала преобладающим является удельный вес рабочих на 01.01. 2010 года - 78,81 %. В последние годы наметилась тенденция снижения удельного веса численности рабочих с 83,93 % в 2005 году до 78,81 % в 2009 году. Текучесть кадров является необходимым каналом движения рабочей силы. Она превращается в проблему, если становится избыточной (10 – 25 % и более в год). По состоянию на 1 января 2010 года коэффициент текучести кадров составлял 8,87 %, что указывает на относительно стабильную обстановку в составе кадров комбината. Однако следует отметить, что в 2009 году текучесть кадров была ниже, чем в 2006-2008 годы.
Одним из направлений совершенствования формирования кадрового состава предприятия является улучшение работы по отбору кандидатов. Отбор кандидатов на вакантную должность должен производиться из числа претендентов с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом, целесообразно использовать специальную методику, которая учитывает систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализовывать решения; 8) морально-этические черты характера.
В курсовой работе разработана методика оценки деловых и личностных качеств руководителей.
Список использованных источников
1. Абелов, В.В. Экономика предприятия. - М.: Дашков и К, 2004.- 431 с.
2. Белецкий, Н.П. Управление персоналом. - М.: Интерпрессервис, 2002.- 352 с.
3. Борисова, Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2004.- 256с.
4. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. - М.: Проспект, 2007.- 688 с.
5. Виссема, X. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002.- 288 с.
6. Виханский, О.С. Стратегическое управление. - М.: Изд-во МГУ, 2003.- 252с.
7. Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 2006.- 256 с.
8. Волков, О.И. Экономика предприятия (фирмы). - М.: ИНФРА-М, 2003.- 601 с.
9. Галенко, В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. - СПб.: Питер, 2005.- 231 с.
10. Генкин, Б.М. Управление персоналом. - М.: Дело, 2007.- 632 с.
11. Грачев, М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело ЛТД, 2004.- 208 с.
12. Грейсон, Дж. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М: Экономика, 2005.- 319 с.
13. Десслер, Г. Управление персоналом. - М.: Бином, 2002.- 432 с.
14. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 2003.- 160 с.
15. Дятлов, В.А. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2002.- 512 с.
16. Егоршин, А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород.: НИМБ, 2003.- 607 с.
17. Егоршин, А.П. Учебно-методический комплекс по дисциплине «Управление персоналом». - Н.-Новгород.: НИМБ, 2002.- 216 с.
18. Забродин, Ю.М. Управление человеческими ресурсами. - М.: Юрайт-Издат, 2006.- 472 с.
19. Зайцев, Г.П. Управление кадрами в организации: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во СПб-го ун-та экономики и финансов, 2001.- 72 с.
20. Иванцевич, Дж. М. Человеческие ресурсы. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2001.- 304 с.
21. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Регламентация труда. - М.: Экзамен, 2002.- 575 с.
22. Кибанов, А.Я. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2007.-512с.
23. Кибанов, А.Я. Формирование системы управления персоналом. - М.: Дело, 1999.- 193 с.
24. Комисарова, Т.В. Управление человеческими ресурсами. - М.: Кронус, 2002.- 241 с.
25. Одинцов, В.А. Анализ финансово - хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Издательский центр «Академия», 2008. – 256 с.
26. Пошерстник, Н.В. Кадры предприятия. - М.: Проспект,Велби, 2008.- 488 с.
27. Пронников, В.А. Управление персоналом. - М.: Наука, 2003.- 315 с.
28. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации. - М.: ЮНИТИ, 2002.- 261 с.
29. Самыгин, С.И. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д.: Феникс, 2004. - 480 с.
30. Семенов, В.М. Экономика предприятия. – М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2005.- 573 с.
31. Слуцкий, Г.В. Управление социальным развитием персонала предприятия. - М.: ГАУ, 2003.- 256 с.
32. Соколова, М.И. Управление человеческими ресурсами. - М.: ЮНИТИ, 2005.- 513 с.
33. Татарников, А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: ПРИОР, 2003.- 173 с.
34. Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005.- 336с.
35. Тугин, В.М. Экономика предприятия. - СПб.: Химиздат, 2003.- 304 с.
36. Цветаева, В.М. Кадровый менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2005.- 329с.
37. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.- 447 с.
38. Шибалкин, Ю.А. Основы управления персоналом. - М.: МГИУ, 2005.- 260 с.
39. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ОАО «Бизнес-школа», 2001.- 210 с.