Министерство транспорта РФ
Государственная служба речного флота
Новосибирская государственная академия
Водного транспорта
Кафедра экономики и маркетинга
Дисциплина: Планирование на предприятии
Курсовой проект
на тему
:
«Разработка основных разделов плана
социально-экономического развития
швейной фабрики «Эллис»
Выполнил: студент гр. ЭК-41
Щербаков М.Д.
Проверила: Воскобойникова Т.Н.
г. Новосибирск 2005
Содержание
Стр.
Введение
3
1. Планирование производства продукции
4
1.1. Планирование производства продукции 4
1.2. Прогнозирование объема продаж продукции 5
1.3. Расчет коэффициента ритмичности выпуска продукции 8
2. Планирование себестоимости продукции
10
3. Планирование прибыли и ее распределение
15
4. Расчет основных показателей работы предприятия
18
5. Разработка и обоснование базовой экономической стратегии организации
20
5.1. Миссия организации 20
5.2. Цели организации 21
5.3. Позиционирование товара 22
6. Совершенствование системы управления предприятием
26
7. Планирование социальной стратегии организации
27
7.1. Разработка стратегической программы социального развития
трудового коллектива предприятия 28
7.2. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности
работников 28
Вывод
32
Приложение 1
33
Приложение 2
34
Список литературы
35
Введение
Каждое предприятие, начиная свою деятельность, обязано четко представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования имеющихся средств в процессе работы. Ценность указанной информации и значимость ее для деятельности предприятия диктует необходимость использования оперативного планирования, адаптированного к современным условиям.
Планирование заключается в обоснованном формировании основных направлений и пропорций деятельности в соответствии с установленными целями развития, возможностями ресурсного обеспечения и имеющимся спросом на рынках.
В рамках целостной системы управления планирование выполняет ряд задач, таких как структуризация целей и доведение их до отдельных исполнителей; формирование программ мероприятий, научных, технических и производственных задач, и другие.
В жестких условиях современного рынка, необходимость планирования деятельности компании на длительный период представляет не только чисто академический интерес, считаю я, но и является своеобразным гарантом стабильности развития. Ведь современный рынок изменчив и не обещает сверхвысоких гарантированных прибылей.
В своем курсовом проекте я буду рассматривать разработку плана социально-экономического развития швейной фабрики «Эллис». Данный курсовой проект направлен на укрепление и обобщение знаний, полученных студентом за все годы обучения по таким дисциплинам как: маркетинг, менеджмент, бухгалтерский учет и финансы, планирование на предприятии и экономика предприятия. Работа является творческой, дает возможность студенту самостоятельно принимать решения, анализировать, обобщать данные, то есть почувствовать себя реальным работником предприятия.
1. Планирование производства продукции
Планирование охватывает большинство сторон деятельности предприятия, а каждый план дает необходимость представления о целях и задачах определенного направления работы.
План маркетинга является одним из основных, которые определяют жизнедеятельность предприятия. Так как маркетинг является философией бизнеса, планирование, прежде всего, начинается с маркетинговых исследований.
1.1. Планирование производства продукции
Центральное звено предпринимательского проекта – обоснование товара, который будет представлен на рынок в результате реализации проекта.
Любой предпринимательский проект начинается с формирования идеи продукта. Недостаточно четкое и полное представление о нем может стать неудачей бизнеса. Идея продукта может быть оригинальной (новой), а может и не быть новой, уже реализуемой кем-то. Однако это не помеха для успешного бизнеса. Идея бесплодна, если в ее основе лежит производство бесполезного, не имеющего спроса товара. Идея продукта проходит несколько стадий обора, прежде чем получит воплощение в каком-то определенном товаре.
В своем курсовом проекте я рассматриваю работу швейной фабрики «Эллис», которая выпускает широкий ассортимент мужской и женской одежды. Я остановлюсь только на трех видах продукции: костюм женский (продукция «А»), костюм мужской (продукция «В») и пальто женское (продукция «С»).
На предприятии принята базовая стратегия роста, согласно которой объем производства по сравнению с отчетным годом предполагается увеличить в плановом году на 5%, в следующем за плановым годом -на 10%.
Все расчеты далее я выполнял для продукции «А», расчеты по другой продукции выполняются аналогично.
Таблица 1
Планирование объема производства продукции по годам
| Продукция | Наименование продукции | Отчетный период | Плановый период | Период, следующий за плановым | ||
| Объем выпуска, шт. | Коэффициент роста объемов выпуска | Объем выпуска с учетом коэффициента роста, шт. | Коэффициент роста объемов выпуска | Объем выпуска с учетом коэффициента роста, шт. | ||
| А | Костюм женский | 1002 | 0,05 | 1052,1 | 0,1 | 1102,2 |
Таким образом, в отчетный период было выпущено 1002 единица продукции «А», в плановом периоде планируется выпустить – 1052 единицы, в следующем за плановом периоде – 1102 единицы.
1.2. Прогнозирование объема продаж продукции
Прогнозирование объема продаж является одним из этапов планирования производства продукции. Важен этот этап тем, что предприятие должно знать, какое положение оно может занять место в будущем на рынке, какие есть перспективы и на какие финансовые результаты можно рассчитывать, ведь они на прямую зависят от объемов выпускаемой продукции.
Прогнозирование основывается на достоверных данных прошлых периодов. В моей курсовой работе я прогнозирую объем продаж на последующие 6 месяцев исходя из данных выпуска продукции «А» за предыдущие 12 месяцев (Таблица 2).
Таблица 2
Выпуск продукции в отчетном году
| Месяц | Выпуск продукции в отчетном году, шт. | |
| Фактический | Плановый | |
| Январь | 83,17 | 80,16 |
| Февраль | 100,20 | 80,16 |
| Март | 80,46 | 100,20 |
| Апрель | 70,14 | 110,22 |
| Май | 80,16 | 80,16 |
| Июнь | 60,12 | 70,14 |
| Июль | 50,10 | 60,12 |
| Август | 55,11 | 70,14 |
| Сентябрь | 70,14 | 110,22 |
| Октябрь | 80,16 | 110,22 |
| Ноябрь | 92,18 | 90,18 |
| Декабрь | 180,36 | 100,20 |
| Итого | 1002,30 | 1062,12 |
Для решения этой задачи необходимо построить математическую модель в виде трех регрессий. При этом в качестве основных могут использоваться: линейный (арифметический) тренд, экспоненциальный (полулогарифмический) тренд, полиномные тренды второго и более высокого порядка, функция Кобба-Дугласа, авторегрессия. В своей работе я строю линейную, полиномиальную второго порядка и экспоненциальную регрессии. Использование современного персонального ЭВМ значительно облегчило для меня построение регрессий.
|
|
|
Полученные уравнения регрессий и величины достоверности аппроксимаций (R2
) заносим в таблицу 3.
Таблица 3
| Выбор наилучшей регрессии | |
| Уравнение регрессии | R2
|
| 3,1808х+62,85 | 0,1149 |
| 2,3224х2
-27,01х+133,3 |
0,6865 |
| 68,198e0,0225х
|
0,06 |
Наиболее точным прогнозом будет являться та регрессия, значение R2
которой наиболее близко к 1. В моей курсовой работе таковой является полиномиальная линия тренда второго порядка.
Таким образом можно сказать, что на протяжении 6 прогнозируемых месяцев объем продаж будет плавно расти, и к концу 6 месяца достигнет 400 шт. в месяц. Стоит обратить внимание, что достоверность тренда возможно только при схожих условиях производства и сбыта, какие были в отчетном году и на которые мы опирались при построении тренда. Условия могут изменяться, но последовательно, без резких скачков, чтобы предприятие успевало подстраиваться и принимать изменившиеся условия.
Оценки и прогнозы могут оказаться неверными из-за:
- непредвиденных экономических и социально-политических изменений;
- технических и технологических изменений;
- появление конкурентов или товаров-заменителе;
- изменение издержек на производство.
Предположим, что рынок и положение предприятия на нем стабильно и можно ориентироваться на полученный результат прогноза продаж.
1.3. Расчет коэффициента ритмичности выпуска продукции
В условиях специализации и кооперирования, а также договорных отношений особое внимание уделяется соблюдению ритмичности выпуска продукции. Ритмичность представляет собой равномерный и равномерно увеличивающийся выпуск продукции. Для обеспечения ритмичности необходимы своевременные поставки сырья, материалов, комплектующих деталей и узлов и т.д. Все это будет способствовать бесперебойному процессу производства.
Для обобщения ритмичности выпуска продукции применяется коэффициент ритмичности Критм
, который показывает удельный вес продукции, выработанной в пределах планового графика.
где Q1
– фактический выпуск продукции в пределах планового задания в натуральных единицах измерения,
Q2
– плановый выпуск продукции в натуральных единицах измерения.
Коэффициент ритмичности рассчитывается для предсказания аврала или же, наоборот, простоев в производстве.
Коэффициент Критм
определяется для продукции «А» за отчетный год в целом, учитывая, что объем продаж в отчетном году соответствует фактическому выпуску продукции.
Основываясь на данные таблицы 2, рассчитываем значение, которое принимается в зачет плана по ритмичности (шт.). При этом стоит отметить, что ритмичность не учитывает перевыполнение плана.
Таблица 4
Расчет коэффициента ритмичности
| Месяц | Выпуск продукции в отчетном году, шт. | Принимается в зачет плана по ритмичности, шт. | |
| Фактический | Плановый | ||
| Январь | 83,17 | 80,16 | 80,16 |
| Февраль | 100,20 | 80,16 | 80,16 |
| Март | 80,46 | 100,20 | 80,46 |
| Апрель | 70,14 | 110,22 | 70,14 |
| Май | 80,16 | 80,16 | 80,16 |
| Июнь | 60,12 | 70,14 | 60,12 |
| Июль | 50,10 | 60,12 | 50,10 |
| Август | 55,11 | 70,14 | 55,11 |
| Сентябрь | 70,14 | 110,22 | 70,14 |
| Октябрь | 80,16 | 110,22 | 80,16 |
| Ноябрь | 92,18 | 90,18 | 90,18 |
| Декабрь | 180,36 | 100,20 | 100,20 |
| Итого | 1002,30 | 1062,12 | 897,09 |
Для продукции «В» и «С» Критм
рассчитывается аналогично.
2. Планирование себестоимости продукции
Показатели себестоимости продукции имеют существенное значение для управления производством. Анализ себестоимости по видам продукции, цехам (подразделениям) способствует совершенствованию процесса производства. Именно поэтому планированию себестоимости уделяется особое внимание.
Себестоимость – стоимость потребленным предприятием материальных, трудовых и других видов ресурсов в процессе производства продукции, т.е. это выраженные в денежной форме затраты на производство продукции.
По экономическим элементам затраты подразделяются:
- на материалы и полуфабрикаты
- на оплату труда
- на социальные нужды
- амортизация основных средств
- прочие.
По способу отнесения затрат на саму себестоимость затраты делятся:
1. прямые – затраты непосредственно связанные с производством данного вида продукции (сырье, материалы, полуфабрикаты, заработная плата)
2. косвенные – затраты связанные с выпуском нескольких видов продукции и распределяющиеся между ними пропорционально какому-либо признаку, который должен быть отражен в учетной политике предприятия (энергия, топливо, внепроизводственные расходы).
Снижение себестоимости продукции – основа увеличения прибыли и повышения рентабельности предприятия.
На рассматриваемом мной предприятии в результате ряда организационно-технических мероприятий планируется на следующий год снижение себестоимости продукции «А». Для начала необходимо произвести расчет полной себестоимости продукции за отчетный и плановый годы, а далее выполнить анализ изменения себестоимости.
Калькуляцию себестоимости можно разделить на три процесса:
1. «Процесс снабжения» - определяется себестоимость заготовляемых предметов и средств труда;
2. «Процесс производства» - рассчитывается производственная себестоимость продукции;
3. «Процесс реализации» - исчисляется полная фактическая себестоимость реализованной продукции.
Результат калькуляции себестоимости представлен в таблице 5.
Затраты на сырье, основные материалы, покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты, основная заработная плата производственных рабочих, расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, энергию на технологические цели устанавливают по нормам их расхода и соответствующим ценам с учетом транспортных расходов. Приняты условно по данным реального предприятия.
Возвратные отходы определяются в размере 2% от статьи «Сырье и основные материалы».
Дополнительная заработная плата производственных рабочих, цеховые расходы и общезаводские расходы берутся от основной заработной платы в размере 10%, 30% и 35% соответственно.
Внепроизводственные расходы определяются пропорционально производственной себестоимости (5%).
Таблица 5
Калькуляция себестоимости единицы продукции «А»
| Статья расходов | Затраты на единицу продукции, руб. | |
отчетный год |
плановый год | |
| Сырь и основные материалы | 402,50 | 406,10 |
| Покупные полуфабрикаты и комплектующие изделия | 98,20 | 99,10 |
| Возвратные отходы (реализуемые) | 8,05 | 8,12 |
| Энергия на технологические цели | 51,30 | 55,50 |
| Основная заработная плата производственных рабочих | 252,00 | 240,20 |
| Дополнительная заработная плата производственных рабочих | 25,20 | 24,02 |
| Отчисления на социальное страхование | 72,07 | 68,70 |
| Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования | 179,00 | 174,90 |
| Цеховые расходы | 75,60 | 72,06 |
| Цеховая себестоимость | 1163,92 | 1148,70 |
| Общезаводские расходы | 88,20 | 84,07 |
| Производственная себестоимость | 1252,12 | 1232,77 |
| Внепроизводственные расходы | 62,61 | 61,64 |
| Полная себестоимость | 1298,63 | 1278,16 |
Далее я анализирую изменения себестоимости, результат представляю в таблице 6.
Изменение плановых затрат по сравнению с отчетными рассчитывается по формуле:
абсолютное
, руб
относительное
, %
Таблица 6
Изменение себестоимости продукции «А» в плановом периоде по сравнению с предыдущим годом
| Статья расходов | Себестоимость 1 шт, руб. | Изменение плановых затрат по сравнению с отчетными | ||
| отчетный год | плановый год | абсолютное, руб. | относительное, % | |
| Сырь и основные материалы, покупные полуфабрикаты и комплектующие изделия (за вычетом отходов) | 492,65 | 497,08 | 4,43 | 100,90 |
| Энергия на технологические цели | 51,30 | 55,50 | 4,20 | 108,19 |
| Заработная плата (основная и дополнительная) производственных рабочих | 277,20 | 264,22 | -12,98 | 95,32 |
| Отчисления на социалное страхование | 72,07 | 68,70 | -3,37 | 95,32 |
| Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования | 179,00 | 174,90 | -4,10 | 97,71 |
| Цеховые расходы | 75,60 | 72,06 | -3,54 | 95,32 |
| Общезаводские расходы | 88,20 | 84,07 | -4,13 | 95,32 |
| Внепроизводственные расходы | 62,61 | 61,64 | -0,97 | 98,45 |
| Полная себестоимость | 1298,63 | 1278,16 | -20,46 | 98,42 |
Проанализировав результаты таблицы 6 можно сказать, что предприятием план по снижению себестоимости выполнен. Себестоимость снижена на 1,58% по сравнению с отчетным годом. Основное снижение себестоимости было достигнуто за счет уменьшения заработной платы (на 12,98 руб. за шт.), а также за счет сокращения расходов на содержание и эксплуатацию оборудования и общезаводских расходов (4,1 руб. за шт.). При этом расходы на сырье и материалы, а также и на энергию выросли на 4,43 и 4,20 руб. за шт. соответственно.
Подводя итог, скажу, что себестоимость снизилась в плановом году по сравнению с отчетным на 20,46 руб за шт. и составила 1278,16 руб. за шт.
3. Планирование прибыли и ее распределение
Прибыль – конечный финансовый результат деятельности предприятия, показатель ее эффективности, основной источник средств для осуществления инвестиций, материального стимулирования работников, затрат на социальное развитие предприятия. Именно поэтому получение прибыли – это основная цель деятельности любой коммерческой организации.
Планирование прибыли является важнейшим элементом управления организацией, так как при разработке стратегии всегда нужно ориентироваться на определенный уровень прибыли, достижение которого планируется как в стратегическом, так и в текущем планировании.
Прибыль организации можно разделить на 3 элемента:
- прибыль от реализации;
- балансовая прибыль;
- прибыль оставшаяся в распоряжении предприятия.
В курсовой работе я рассчитывал все 3 элемента прибыли, а также распределил прибыль, оставшуюся в распоряжении предприятия. Все результаты представлены в таблице 7.
Цена за единицу продукции на данном этапе планирования формируется из 20-ти % прибыли.
Балансовая прибыль рассчитывается как сумма прибыли от реализации продукции, прибыли от прочей реализации и прибыли от внереализационной деятельности.
Прибыль оставшаяся в распоряжении предприятия – это часть балансовой прибыли, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты налогов и других обязательных платежей в бюджет.
Прибыль оставшаяся в распоряжении предприятия также называется чистой прибылью, распределение которой является самостоятельной задачей предприятия.
Прибыль является источником развития предприятия и его рабочего коллектива. Основное требование предъявляемое к системе распределения прибыли – установление оптимального соотношения средств на потребление и на накопление.
Таблица 7
Планирование прибыли и ее распределение
| Показатели | Ед.измерения | Отчетный год | Плановый год |
| Объем продаж | шт. | 1002,00 | 1052,10 |
| Цена за ед.продукции | руб. | 1558,35 | 1533,80 |
| Выручка от реализации продукции | руб. | 1561470,43 | 1613707,18 |
| Себестоимость за ед.продукции | руб. | 1298,63 | 1278,16 |
| Прибыль от реализации продукции | руб. | 260245,07 | 268951,20 |
| Прибыль от прочей реализации | руб. | 152100,00 | 161000,00 |
| Прибыль от внереализационной деятельности | руб. | -3210,00 | 2550,00 |
| Балансовая прибыль | руб. | 409135,07 | 432501,20 |
| Налог на прибыль | руб. | 98192,42 | 103800,29 |
| Прочие платежи в бюджет | руб. | 4112,00 | 4449,00 |
| Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия | руб. | 306830,65 | 324251,91 |
| Распределение прибыли: | |||
| -фонд потребления | руб. | 122732,26 | 129700,76 |
| -фонд накопления | руб. | 92049,20 | 97275,57 |
| -резервный фонд | руб. | 55229,52 | 58365,34 |
| -прибыль для выплаты дивидендов | руб. | 36819,68 | 38910,23 |
Общая схема распределения чистой прибыли предприятия представлена на рис.5.
Рис.5. Распределение прибыли предприятия
За счет средств фонда накопления предполагается финансировать:
- затраты по созданию новых и совершенствованию используемых технологий, затраты на НИОКР, связанных с повышением качества продукции, созданием новых видов сырья и материалов и переоснащению производства;
- затраты по подготовке кадров для работы на вновь вводимые в действие структуры;
- приобретение объектов основных средств;
- затраты капитального характера на осуществление природоохранных мероприятий и др.
За счет средств фонда потребления предполагается финансировать:
- расходы на вознаграждения и поощрения работников, материальная помощь, выплата единовременных пособий по выходу на пенсию;
- расходы на улучшение культурно-бытового обслуживания работников;
- расходы на оплату путевок в места отдыха для работников предприятия;
- затраты на строительство и капитальный ремонт жилых домов, детских садов и другие выплаты.
Распределение чистой прибыли предприятия является предварительным, так как оно должно быть согласовано с общей стратегией развития предприятия, которая будет рассмотрена позже. Поэтому после разработки стратегии предприятия я внесу необходимые коррективы в распределение прибыли.
Нужно отметить, что в плановом году прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, увеличилась на 293568,26 руб. 40 % этой прибыли я определила в фонд потребления, 30 % - в фонд накопления, 18% - в резервный фонд и 12% пошли на выплату дивидендов.
4. Расчет основных показателей работы предприятия
В этом разделе определяются основные показатели функционирования предприятия. К ним относятся:
- рентабельность продукции;
- рентабельность производства;
- фондоотдача;
- фондовооруженность;
- выработка на одного рабочего.
Рентабельность – один из важнейших показателей эффективности работы предприятия, который основывается на данных о величине прибыли. В общем вид
Все расчеты основных показателей деятельности швейной фабрики «Эллис» представлены в таблице 8.
Таблица 8
Экономические показатели деятельности предприятия
| Показатели | Ед.измерения | Отчетный год | Плановый год |
| Стоимость реализованной продукции | руб. | 1561470,43 | 1613707,18 |
| Себестоимость реализованной продукции | руб. | 1298,63 | 1278,16 |
| Прибыль от реализации товарной продукции | руб. | 260245,07 | 268951,20 |
| Балансовая прибыль | руб. | 409135,07 | 432501,20 |
| Среднегодовая стоимость основных производственных фондов | руб. | 1305000 | 1320000 |
| Стоимость нормируемых оборотных средств | руб. | 1010000 | 1020000 |
| Среднесписочная численность работников | чел. | 30 | 29 |
| Рентабельность продукции | 200,40 | 210,42 | |
| Рентабельность производства | 0,18 | 0,18 | |
| Фондоотдача | 1,20 | 1,22 | |
| Фондовооруженность | руб./чел. | 43500,00 | 45517,24 |
| Выработка на одного рабочего | руб./чел. | 52049,01 | 55645,08 |
Показывает степень прибыльности на 1 рубль затрат всех производственных ресурсов предприятия.
Фондоотдача — экономический показатель, характеризующий выход продукции в расчёте на единицу (обычно на рубль) затраченных средств производства. Главным фактор повышения фондоотдачи является комплексная механизация производств, процессов.
, руб/чел
Фондовооруженность - показатель, характеризующий оснащенность работников предприятий сферы материального производства основными производственными фондами (средствами).
, руб/чел
Проанализировав расчетные данные таблицы, можно сказать, что все экономические показатели деятельности предприятия в плановом году имели тенденцию к росту по сравнению с отчетным. Только рентабельность производства осталась неизменной 0,18, показывая, что прибыль предприятия увеличилась пропорционально изменениям стоимости ОПФ. Отмечу, что в плановом году рентабельность продукции увеличилась на 5%, фондоотдача на 1,7%, фондовооруженность на 4,6% и выработка на одного рабочего на 6,9% по сравнению с отчетным годом.
5. Разработка и обоснование базовой экономической стратегии организации
В данном разделе я разработал экономическую стратегию организации в целом и для каждого продукта в отдельности. Также мной были определены миссия предприятия и стратегические цели.
5.1. Миссия организации
Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия
.
Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудниками организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей на различных организационных уровнях. Формулировка миссия должна содержать следующее:
- Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
- Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
- Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?
5.2. Цели организации
Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:
- цели должны быть конкретными и измеримыми, ведь так создается четкая база отсчета для последующих решений и оценки хода работы;
- конкретный горизонт прогнозирования – следующая характеристика эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования примерно пять лет, краткосрочная цель – один год, среднесрочная – от одного до пяти лет;
- цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, либо из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям;
- множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
Деятельность экономической организации объективно очень разнообразна, поэтому организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значительных ориентиров действий.
На фабрике «Эллис» выделены ключевые пространства, в рамках которых организация определяет свои цели.
1. Прибыльность – увеличить прибыль на 8% в течении следующего года;
2. Рынок – продать 1100 единиц продукции в течении следующего года;
3. Продукция – ввести изделие «Пальто демисезонное мужское» в ассортимент в течении двух лет;
4. Ресурсы – налаженное обеспечение необходимыми ресурсами и средствами производства;
5. Инновации – производство, новых товаров, внедрение на новые рынки, применение новых технологий;
6. Организация – создание филиала фабрики на юге страны к концу следующего года;
7. Человеческие ресурсы – снизить число прогулов до уровня ниже 4% к концу следующего года;
8. Социальная ответственность – принять на работу 20 высококвалифицированных специалистов в течении следующего года.
5.3. Позиционирование товара
Проектирование осуществлялось мной в условиях социально-экономической ситуации ноября 2005 года. Работниками служб маркетинга и стратегического планирования фабрики были проведены соответствующие исследования, в результате которых была получена необходимая информация (таблица 9).
Таблица 9
Матрица данных для разработки стратегий
| Продукт | Объем продаж, шт. | Объем продаж ведущего конкурента, шт. | Емкость рынка, шт. | Темп роста рынка, % | Темп роста отрасли, % |
| А | 1002 | 902 | 6000 | 112 | 108 |
| В | 1202 | 1002 | 5100 | 105 | |
| С | 802 | 950 | 8000 | 103 |
Но для позиционирования товара этой информации недостаточно, требуются дополнительные расчеты, результаты которых представлены в таблице 10.
Таблица 10
| Продукт | Доля рынка организации | Доля рынка ведущего конкурента | Относительная доля рынка | Темп роста рынка, % | Темп роста отрасли, % |
| А | 0,17 | 0,15 | 1,13 | 112 | 108 |
| В | 0,24 | 0,20 | 1,2 | 105 | |
| С | 0,10 | 0,12 | 0,83 | 103 |
Теперь имеются все данные для позиционирования продукции А, В, С с помощью матрицы БКГ (Бостонской консалтинговой группы) (Таблица 11).
Таблица11
Матрица Бостонской консалтинговой группы
Относительная доля рынка |
|||||||
| Низкая | Высокая | ||||||
Темпы роста отрасли |
Высокие | «Трудный ребенок» («знак вопроса») |
«Звезда» |
||||
| Низкие |
«Собака» («дикие утки», «хромые утки») |
«Дойная корова» |
|||||
|
Продукция «А» (костюм женский) является «Звездой» - это лидер в быстро развивающейся отрасли. Для ведения ожесточенной конкурентной борьбы ей часто не хватает ресурсов и финансовых средств, тогда на помощь приходит «Дойная корова», которой в моем случае является продукция «В» (костюм мужской). Это лидер в отрасли с низкими темпами развития или устоявшейся отрасли (нет. Финансовых вложений для развития), что позволяет получать высокую прибыль, которую можно вкладывать в другую продукцию. Продукция «С» (пальто женское) имеет малую долю в отрасли со снижающимися темпами развития. Возможны два варианта действий: либо снизить усилия (по продвижению) или уйти с рынка и начать работу с другой продукцией.
Продукцию фабрики также можно рассмотреть используя матрицу возможностей по товарам и рынкам (таблица 12).
Таблица 12
Матрица возможностей по товарам/рынкам
| Рынки | |||
| Существующие | Новые | ||
| Товары | Существующие | «Улучшай то, что ты уже делаешь» | Стратегия развития рынка |
| Новые | Стратегия разработки новых товаров | Стратегия диверсификации | |
Анализируя каждый продукт по данной матрице, можно сказать:
- для продукции «А» можно выбрать стратегию развития ранка, так как она популярна на своем рынке, а у фабрики имеются средства, которые можно использовать на рекламные цели для представления товара потенциальным потребителям;
- для продукции «В» выбираем стратегию «улучшай то, что уже делаешь», так как товар имеет своих постоянных покупателей, которые нуждаются в постоянном стимулировании для их удержания. Поэтому продукцию «В» нужно усовершенствовать, делать более привлекательной для покупателя и более отличной от товаров конкурентов;
- для продукции «С» есть два пути действия. Первый - выбрать стратегию диверсификации товара, попытаться сделать его более отличным от товаров конкурентов и товаров-заменителей, а также более привлекательным для покупателя. Второй - выбрать стратегию разработки нового товара, так как выпуск данного товара не приносит желаемого результата.
После выбора и обоснования стратегии организации нужно провести корректировку в распределении прибыли, оставшейся в распоряжении предприятия (Таблица 13).
Таблица 13
Корректировка прибыли предприятия
| Распределение прибыли: | |||
| -фонд потребления | руб. | 122732,26 | 162125,95 |
| -фонд накопления | руб. | 92049,20 | 90790,53 |
| -резервный фонд | руб. | 55229,52 | 32425,19 |
| -прибыль для выплаты дивидендов | руб. | 36819,68 | 38910,23 |
Так как предполагается развитие предприятия: освоение новых рынков и разработка новой продукции, а также открытие филиала на юге страны, в фонд накопления я отношу 48% прибыли предприятия. Работники – основное звено предприятия, поэтому на фонд потребления относится 30% прибыли. На резервный фонд идет 10%, на выплату дивидендов 12% прибыли, оставшейся в распоряжении предприятия.
6. Совершенствование системы управления предприятием
В настоящее время в условиях рыночных отношений большое значение уделяется совершенствованию управления, то которого напрямую зависит ориентация и выживание предприятия в новых условиях функционирования. Структура управления предприятием построенная грамотно и правильно создает условия для высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных подразделений.
Организационная структура швейной фабрики «Эллис» определяет состав подразделений аппарата управления, их взаимозависимости и взаимосвязи (Приложение 1).
Фабрикой руководит директор, которому непосредственно подчинены главный бухгалтер, главный экономист и главный инженер, также имеются заместители по производству, по качеству и сертификации, по маркетингу и сбыту, помощники по материально техническому обеспечению, по кадрам и вопросам юридического права, каждому из которых подчинены свои структурные подразделения.
Схема организационной структура построена из условия наиболее эффективного управления на всех уровнях предприятия.
7. Планирование социальной стратегии организации
Социальная стратегия разрабатывается для обеспечения нормального воспроизводства рабочей силы и сохранения микроклимата на предприятии.
Планирование социальной стратегии организации – вид планирования, в определенном смысле противоположный процессу и результатам финансового планирования. Если финансовое планирование имеет дело с предельно точными, конкретными величинами, то социальное планирование связано с наименее определенным, слабо контролируемым элементом внутрифирменной среды. Основу такого планирования составляет человек, его поведение, общее состояние человеческой среды организации, то есть наименее познанные и детерминированные элементы хозяйственной жизни.
Каждый трудовой коллектив выполняет ряд основных функций. Прежде всего выделяется производственно-экономическая функция, или функция основной деятельности (т.е. производство продукции). Другая, не маловажная, функция трудового коллектива – социальная интеграция его членов на основе отношений сотрудничества.
План предприятия обязательно должен содержать раздел социального развития коллектива, который тесно связан с другими разделами. Этот раздел плана включает широкий круг вопросов: половую, возрастную, квалификационную структуру работающих, стаж работы, планируемые мероприятия по социальному развитию коллектива.
В нынешних условия работы предприятия целесообразно разрабатывать целевые социальные программы, которые представляют собой комплекс взаимосвязанных мероприятий для достижения общей социальной цели.
В настоящее время предприятиями нередко недооцениваются данные аспекты, во многих случаях наблюдается «освобождение» от социальной сферы, то есть предприятии стремятся избавиться от социальных аспектов.
Однако в современных условиях не следует недооценивать роль социальной структуры предприятия. Ведь решение вопросов социального развития будет способствовать успешному функционированию предприятия и даст возможность рассматривать его как гармоничное предприятие. Только на том предприятии, где работник удовлетворен своей жизнью и постоянно чувствует социальную защищенность возможно добиться результата и выполнения большинства поставленных целей.
7.1. Разработка стратегической программы социального развития
трудового коллектива предприятия
На швейной фабрике «Эллис» имеется своя стратегическая программа социального развития трудового коллектива, охватывающая широкий круг вопросов (Приложение 2). Программа составлена на перспективу с помощью метода «легенды» предприятия.
Основные направления социального развития предприятия такие:
- формирование и развитие кадров;
- поддержание работоспособности, укрепление здоровья, обеспечение общего физического развития работников;
- обеспечение и развитие потребностей работников в благоустроенном жилье, в воспитании детей, бытовом и культурном обслуживании;
- улучшение условий и охраны труда.
Особое внимание при разработке программы обращено на:
- деятельность предприятия, направленную на обеспечение безопасных условия труда для всех работающих (предприятие несет ответственность за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности);
- улучшение условий труда и быта работников (для отдельных категорий работающих могут быть установлены различные льготы).
7.2. Разработка мероприятий по повышению
конкурентоспособности работников
Высокая эффективность деятельности предприятия обеспечивается не только правильно выбранными методами, средствами, методиками и технологией работы, но также высокой профессиональной подготовкой людей – персонала предприятия.
Успешное выполнение стратегии организации во многом зависит от квалификации сотрудников, от их деловых качеств. Предприятие заинтересовано иметь достаточно конкурентоспособный персонал. Для решения проблем привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания необходимого уровня знаний, многие предприятия разрабатывают стратегию управления персоналом.
В данном разделе своей курсовой работы, я попытался оценить конкурентоспособность специалиста и дать рекомендации по ее повышению.
Для решения поставленной задачи использован примерный перечень качеств специалиста и их весомость, который приведен в таблице 14.
Таблица 14
Примерный перечень качеств специалиста и их весомость
Качества специалиста (конкурентные преимущества при положительной оценке) |
Весомость качеств специалиста по категориям |
| 1. конкурентоспособность организации | 0,20 |
| 2. Наследственные конкурентные преимущества (способности, физические данные, темперамент и т.п.) | 0,15 |
| 3. Деловые качества (образование, специальные знания, навыки, умения) | 0,35 |
| 4. Интеллигентность, культура | 0,10 |
| 5. Коммуникабельность | 0,05 |
| 6. Организованность | 0,10 |
| 7. Возраст, здоровье | 0,5 |
| ИТОГО | 1,00 |
Оценка конкурентоспособности специалиста осуществляется 12 экспертами по пятибалльной системе.
1 балл – качество отсутствует;
2 балла – качество проявляется очень редко;
3 балла – качество проявляется не сильно и не слабо;
4 балла – качество проявляется часто;
5 баллов – качество проявляется систематически, устойчиво, наглядно.
Результат оценки экспертной группы качеств специалиста представлен в таблице 15.
Таблица 15
Результаты оценки качеств менеджера
| Номер эксперта | Экспертная оценка семи качеств специалиста по пятибалльной ситеме | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | |
| 1 | 3 | 4 | 5 | 4 | 3 | 5 | 4 |
| 2 | 3 | 3 | 5 | 4 | 4 | 5 | 3 |
| 3 | 4 | 3 | 5 | 3 | 3 | 5 | 4 |
| 4 | 3 | 3 | 5 | 4 | 4 | 4 | 3 |
| 5 | 4 | 4 | 4 | 3 | 3 | 4 | 3 |
| 6 | 4 | 4 | 5 | 4 | 3 | 4 | 4 |
| 7 | 2 | 3 | 5 | 4 | 5 | 5 | 4 |
| 8 | 3 | 4 | 4 | 3 | 3 | 4 | 4 |
| 9 | 3 | 3 | 5 | 3 | 4 | 4 | 4 |
| 10 | 3 | 4 | 5 | 4 | 4 | 5 | 3 |
| 11 | 4 | 4 | 4 | 4 | 3 | 5 | 4 |
| 12 | 3 | 4 | 5 | 4 | 4 | 4 | 3 |
Непосредственно конкурентоспособность специалиста определяется по формуле:
1,0
где Кn – уровень конкурентоспособности специалиста;
i = 1,2,3… n – количество экспертов;
j = 1,2,3… m – количество оцениваемых качеств специалиста;
aj
– весомость j-го качества специалиста;
bij
– экспертная оценка i-м экспертом j-го качества специалиста по пятибалльной системе.
В моей работе конкурентоспособность специалиста равна 0,89. То есть конкурентоспособность специалиста швейной фабрики «Эллис» довольно высока.
Проанализировав оценки экспертов по качествам специалиста можно сказать, что основным является соответствующее общее образование – профессионализм. Так же к основным можно отнести коммуникабельность – умение общаться на профессиональном уровне со специалистами различного уровня и профиля.
Но говоря о деловых качествах нельзя забывать о личных качествах, которые являются основой деловых. Специалист должен обладать такими качествами, как наблюдательность, умение сосредоточиться, добросовестность и честность, ему должны быть присущи чувство уверенности, чувство ответственности, способность самостоятельно повышать знания, а также умение накапливать опыт, анализировать, сравнивать, обобщать.
Не стоит забывать и про здоровье, которое является основой нашей жизни.
Таким образом, специалисту можно пожелать постоянно следить за своим здоровьем, усовершенствовать знания и навыки, внимательно следить за деятельностью своего предприятия и за изменяющимися внешними условиями.
Полагаясь на то, что предприятию нужны конкурентоспособные работники и требуется постоянное повышение их квалификации, требуется произвести корректировку прибыли, остающейся в распоряжении предприятия увеличив фонд потребления, из которого финансируется не только обучение рабочих, но и улучшение качества их жизни и труда.
Таблица 16
Корректировка прибыли предприятия
| Распределение прибыли: | |||
| -фонд потребления | руб. | 122732,26 | 123215,73 |
| -фонд накопления | руб. | 92049,20 | 129700,76 |
| -резервный фонд | руб. | 55229,52 | 32425,19 |
| -прибыль для выплаты дивидендов | руб. | 36819,68 | 38910,23 |
Вывод
В своей курсовой работе я построил возможный план социально-экономического развития швейной фабрики «Эллис».
Планирование осуществлялось на основе данных продукции: костюм женский, костюм мужской, пальто женское. Модели данной продукции, разработаны с учетом запросов современной моды и сочетают в себе высокое качество по доступной цене.
В данной работе определено, что в плановом году объем выпуска продукции увеличится на 5% и достигает 1052 единиц. При этом, прогнозируя объем продаж на 6 месяцев вперед, получаем, что к концу периода он достигнет 400 шт. в месяц. Себестоимость продукции в плановом году снизится на 20,46 руб. за шт. и составит 1278,16 руб. за шт. Прибыль предприятия увеличится на 5,7%. В работе я определил, что все основные экономические показатели деятельности фирмы имели тенденцию к росту в плановом году по сравнению с отчетным.
Для предприятия, способного выпускать качественный товар, немаловажным является организация структуры управления, построенная грамотно и правильно, которая создает условия для высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных подразделений.
Не маловажна и социальная стратегия предприятия, разработанная для обеспечения нормального воспроизводства рабочей силы и сохранения микроклимата на предприятии. Кроме того, и сами работники должны быть высококвалифицированными профессионалами, способными повысит конкурентоспособность не только товара, но и всего предприятия в целом.
Формирование миссии является обычным явлением для высокоразвитого бизнеса. Предпочтительным является короткий лозунг, определяющий основное направление действия фирмы.
Миссия швейной фабрики «Эллис» определяется так: «Заботясь о прибыли, мы не забываем о доступной цене и высоком качестве».
Список литература
1. Алексеева М.М. планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 245с.
2. Барышев А.Ф. Маркетинг: Учебник. - М.: Издательский центр «Академия»; Мастерство, 2002.
3. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. –М.:ИНФА-М, 2001. – 265с.
4. Воскобойникова Т.Н. Методические указания по выполнению курсового проекта. – Новосибирск: НГАВТ, 2005. – 30с.
5. Маслоу. Менеджмент. – М.:2002. – 476с.
6. Экономика предприятия: Учебник/ Под ред.Н.А. Сафронова. – М.:Юрист, 2002. – 300с.