Федеральное агентство по образованию
Южный федеральный университет
Факультет технологии и предпринимательства
Кафедра экономики и прикладной математики
КУРСОВАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ
«ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ» НА ТЕМУ
«ДИАГНОСТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И ВЫЯВЛЕНИЕ
КОРНЕВЫХ ПРОБЛЕМ
(НА ПРИМЕРЕ ООО МЕБЕЛЬНАЯ СТУДИЯ "ПРЕМЬЕРА")»
Выполнил студент 54 группы:
Образцов Борис Сергеевич
Ростов-на-Дону
2010
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Диагностический анализ организации
1.1. Анализ внешней среды
1.2. Анализ внутренней среды
1.3. Анализ конкурентных преимуществ и конкурентная позиция
1.4. Построение «Дерева целей»
2. Анализ стратегического положения ООО Мебельная студия "Премьера"
2.1 Характеристика организации
2.2 Классификация и ранжирование проблем управления
2.4. Анализ по методу SPACE
3. Стратегия развития предприятия
3.1. SWOT анализ
3.2. Построение дерева целей
Заключение
Библиографический список
Введение
Диагностический анализ организации - это совокупность методов анализа социально-экономического положения организации на рынке. Анализ включает формирование целей управления и критерии ранжирования проблем управления, анализ внешней и внутренней среды, оценку конкурентных преимуществ организации на рынке и выбор стратегических приоритетов развития.
Проблема управления - сложная ситуация в управлении, которая требует детального анализа и эффективного решения со стороны менеджера.
Классификация проблем создает научную основу для их выявления, исследования и расположения по приоритетам важности решения. В этих целях применяются методы ранговой корреляции и экспертных оценок, позволяющие распределить проблемы по их важности.
Цель работы – проанализировать систему управления конкретной организацией и обосновать ее эффективность для дальнейшего развития.
Задачи работы:
· Анализ внешней среды организации;
· Анализ внутренней среды организации: миссии и целей, дерева целей, ресурсов организации, технологии производства и реализации продукции, услуг, организационной структуры, культуры организации;
· Обоснование эффективности системы управления.
Объект работы – организационная структура фирмы.
Предмет работы – методика анализа системы управления организацией.
1. Диагностический анализ организации
1.1. Анализ внешней среды
Стратегическое управление организацией в рыночных условиях не возможно без анализа воздействия факторов внешней среды, так как любая организация независимо от формы собственности, отраслевой принадлежности, характера выпускаемой продукции является открытой социально экономической системой. Это значит, что она имеет связь с внешней средой, реализуемую посредством взаимного обмена разнообразными ресурсами (природными ресурсами, готовой продукцией, энергией, информацией, денежными средствами). Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения.
Конкуренция в отрасли - важнейшая составляющая оценка отрасли в целом. Для проведения структурного анализа отрасли заполним таблицу, которая позволяет исследовать потребителей, поставщиков и конкурентов, также можно проследить влияние внешней среды в конкретной отрасли.
Комплексный анализ внешней среды делается с помощью методики STEP - анализа. STEP-анализ - это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. При этом для каждого конкретного сложного объекта существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на него. Анализ каждого из выделенных аспектов проводится системно, так как в жизни все эти аспекты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны.
1.2. Анализ внутренней среды
Стратегия организации должна быть реалистичной и соответствовать ее внутренним возможностям, сильным и слабым сторонам. Анализ внутренней среды дает ясное представление не только о текущем состоянии организации, но также о стратегических возможностях, слабостях, способностях и ресурсах, преимуществах организации, которые целесообразно использовать в перспективе.
Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозыи какие возможноститаит в себе внешняя среда.
Анализ внутренней среды проводится методикой SWOT - анализа. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Руководитель организации должен строить стратегию на основе того, что организация делает лучше всего и избегать стратегий, создающих проблемы.
Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.
Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.
Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.
Следует обратить внимание на то, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.
SWOT-анализ должен проводиться при участии всех важнейших членов данной организации. Это касается общей идентификации слабых и сильных сторон, которые внутри организации должны быть хорошо видны. Однако этот анализ должен быть наиболее широким. Сложнее всего определить слабые стороны организации, которые могут проявиться потом, в атаках конкурирующих организаций. Сами члены организации говорят о них весьма неохотно.
SWOT-анализ может выполняться с применением техники "мозговой атаки". Однако если в задачи входит оценка руководства организации, эта техника окажется малоэффективной, поскольку члены организации могут опасаться высказывать свои настоящие взгляды в присутствии других лиц. Отсюда следует, что необходимо применять также и иные техники, обеспечивающие анонимность конкретным авторам анализа. С этой целью можно, прежде всего, собрать выполненный каждым членом организации анализ, а потом поддать результаты общей верификации и дискуссии. Каждый из пунктов во всех четырех направлениях анализа может оцениваться рядовыми членами организации по схеме: "да", "нет", должен корректироваться.
Качество анализа можно повысить, привлекая к его проведению лиц, не относящихся к организации. Правда, они могут выполнять лишь вспомогательные функции, поскольку не знают организации настолько, чтобы самостоятельно различить ее слабые и сильные стороны. Однако благодаря тому, что они не замешаны во внутренних "раскладах" организации, такие лица могут выступить беспристрастными арбитрами, которые в состоянии оценить предложения, а также, ставя особые вопросы, спровоцировать организацию к более обстоятельному переосмыслению своих положений и действий. Конечно же, эти лица должны пользоваться бесспорным доверием членов организации, ведь во время проведения анализа могут обнаружиться факты, огласка которых может быть очень опасной.
При проведении SWOT-анализа, а в особенности анализа шансов и угроз, должны использоваться ранее проведенные исследования общественного мнения. Связь организации с определенной проблемой, вопросом, приписывание ей компетентности в какой-либо сфере, может быть для нее хорошим шансом. Вместе с тем, с точки зрения организации оценка ее определенных действий как весьма непопулярных может стать значительной угрозой. Исследования общественного мнения могут также подтвердить выводы анализа, касающихся слабых и сильных сторон. Даже если организация имеет сильного лидера, но это личность весьма непопулярна в обществе, тяжело приписать ее наличие к сильным сторонам организации. Может оказаться, что такой лидер очень хорошо руководит организацией (и в этом смысле это сильная сторона), но именно его низкая популярность является угрозой для организации.
1.3. Анализ конкурентных преимуществ и конкурентная позиция
Метод SPACE предполагает оценку положения предприятия в соответствии с 4 группами факторов:
- Финансовое положение предприятия - общая финансовая характеристика структуры активов и пассивов, динамика выручки и чистой прибыли;
- Конкурентное преимущество - доля рынка, приверженность клиентов;
- Стабильность среды - разброс цен, темп инфляции;
- Привлекательность данного рынка - потенциал роста, финансовая стабильность, использование ресурсов.
Каждая группа факторов определяется в балльной оценке, на основании которой строится график, характеризующий стратегическое положение.
В зависимости от вида полученного графика предприятие относят к одной из 4 стратегических позиций: агрессивная, конкурентная, консервативная, защитная. В соответствии с выявленной в результате исследования позицией можно рекомендовать соответствующие стратегии для дальнейшего развития предприятия.
Оценка стратегического положения предприятия представлена четырьмя важнейшими показателями эффективной деятельности и проводится следующим образом:
Финансовое положение предприятия - оценивается от 0 до шести 6 (0 - слабое финансовое положение, 6 - сильное);
Привлекательность данного рынка - оценивается от 0 до 6 баллов (0 - отрасль непривлекательна, 6 - привлекательна);
Конкурентное преимущество - оценивается от 0 до 6 баллов (0 - малое конкурентное преимущество, 6 - большое) и затем переводится в отрицательное значение путем вычитания 6 баллов из полученного положительного значения;
Стабильность среды - оценивается от 0 до 6 баллов (0 - среда нестабильна, 6 - стабильна) и затем переводится в отрицательное значение путем вычитания 6 баллов из полученного положительного значения.
Представленный метод позволяет: оценить конкурентную позицию, выбрать соответствующую стратегию; определить направления изменений важнейших показателей финансового положения, конкурентного преимущества; выделить ключевые факторы роста предприятия, требующие приоритетного внимания при осуществлении выбранной стратегии. В зависимости от стратегического состояния, наиболее целесообразными являются следующие группы механизмов стратегии:
Агрессивное - это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на:
- расширение производства и продаж;
- ценовую войну с конкурентами;
- освоение новых секторов рынка;
- продвижение брендов.
Конкурентное - состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы:
- поиск финансовых ресурсов;
- развитие сбытовых сетей.
Консервативное - состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы:
- снижение себестоимости при повышении качества товара;
- сокращение производства и выход на более перспективные рынки.
Оборонительное - такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой стратегией является:
- особое внимание механизмам парирования угроз;
- уход с рынка.
1.4. Построение «Дерева целей»
Построение дерева – это рассмотрение и систематизация ключевых целей, которые могут быть поставлены перед организацией и которые направлены на реализацию ее миссии.
Определение рабочих целей
Для каждой из сформулированных ключевых целей определяется соответствующие обеспечивающие условия, те формулируются цели 2-го уровня. После этого формулируются цели 3-го уровня и т.д.
При определении целей нижестоящих уровней «дерева целей» необходимо соблюдать следующие условия:
• Каждая цель верхнего уровня разветвляется не менее чем на две цели нижнего уровня.
• Формулировка целей более низкого уровня по смыслу должна быть конкретнее формулировок целей соответст венно более высокого уровня, раскрывая тем самым их со держание.
• Каждая цель должна быть выражена количественно и ори ентирована во времени.
Построение «дерева целей» позволит сделать правильную оценку перспективной деятельности предприятия и выработать определенные требования к перестройке
На первом этапе формирования стратегических целей определяется корпоративная миссия. Четко сформулированная миссия способствует распространению среди сотрудников чувства общих ожиданий и служит формированию и распространению имиджа организации в сознании важных заинтересованных лиц, которые тем или иным образом могут влиять на цели компании.
На втором этапе определяют достижимые цели. Без установленных целей стратеги организация не сможет выбрать правильное направление. В этом смысле цели могут рассматриваться как конечный результат планируемой деятельности. Именно цели бизнеса приводят формулировку миссии в плоскость конкретных задач, определяющих направление и суть деятельности фирмы.
Миссия предприятия:
Знания и умения высококвалифицированных специалистов в данной области дают возможность производить исключительно качественные изделия. Использование древесины различных пород и качественных материалов позволяет радовать наших покупателей интересными, легкими в использовании и качественными изделиями.
Установление миссии и целей организации, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающая выполнение миссии и достижения целей, является одной из основных задач руководства и составляет важную часть стратегического управления организации.
Цели организации - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Действенные цели должны содержать ряд соответствующих характеристик:
Конкретность (Specific);
Измеримость (Measurable);
Достижимость (Achievable);
Реалистичность (Realistic);
Ограниченность временными рамками (Timebound).
2. Анализ стратегического положения ООО Мебельная студия "Премьера"
2.1 Характеристика организации
ООО Мебельная студия "Премьера" - коммерческое предприятие, целью деятельности которого является на основе реализации социальных и экономических интересов участников общества и его трудового коллектива систематическое получение прибыли.
Полное и сокращенное наименование: ООО Мебельная студия "Премьера", Общество с ограниченной ответственностью "Премьера"
Дата создания: 12 ноября 2003 г.
Основные виды продукции и услуг: детские гарнитуры, кровати, кроватки, комоды, манежи, столики, письменные столы, стульчики, качельки и др.
Годовой объем выпуска : около 600 наименований продукции
Среднесписочная численность персонала, на первый квартал 2010 г. составила 165 чел.
Уставный капитал ООО "Премьера" составляет 100 тыс. руб. Участниками общества являются граждане Российской Федерации, в количестве четырех человек, имеющие одинаковые размер и номинальную стоимость вклада - 25 тыс. руб.
Исполнительным органом ООО "Премьера" является директор, который осуществляет руководство текущей деятельностью, назначается и освобождается общим собранием учредителей – высшим органом управления.
Рисунок 1. Организационная структура
Производство детской мебели ООО "Премьера" осуществляется с помощью современного оборудования, способного выдержать все требования эргономики и эстетики, предъявляемые на сегодняшний день к детской мебели.
Важнейшими отличительными чертами детской мебели ООО "Премьера" являются:
- высокая экологическая безопасность используемых материалов в производстве мебели;
- высокая прочность изделий, достигаемая использованием цельнокроеных деревянных конструкций и деталей;
- соблюдение эргономики с помощью регулирующихся деталей на письменных столах и креслах под рост ребенка;
- оригинальные цветовые решения, выдержанные в классическом стиле и стиле "модерн";
- применение долговечных и устойчивых к чистке материалов, используемых для обшивки детской мебели.
Таким образом, характерной чертой производимой мебели является ее качество. ООО "Премьера" использует современное оборудование по обработке древесины, которое обслуживает персонал широкого профиля.
В качестве сопутствующих услуг клиентам предлагается:
- изготовление детской мебели на заказ с заданными параметрами габаритов, цветового решения и состава;
- услуги дизайнера по оформлению детской комнаты с соблюдением эргономических, эстетических и возрастных требований к жилой комнате ребенка;
- доставка и сборка приобрет
2.2 Классификация и ранжирование проблем управления
Руководителям предлагалось рассмотреть глобальные проблемы организации, указав ранг важности. Первый ранг получила наиболее важная проблема. Аналогично проводилось ранжирование функциональных проблем.
Ранжирование проблем управления ООО "Премьера" представлены в таблице 1.
Таблица 1.
Ранжирование проблем ООО "Премьера"
| Глобальная проблема | Суть проблемы |
| Управление маркетингом | 1. Плохо поставленная система сбыта 2. Неэффективная ценовая политика 3. Слабо поставлена рекламная деятельность 4. Отсутствие новых рынков сбыта |
| Управление экономикой | 1. Отсутствие контроля над денежными потоками 2. Несовершенство расчетов с партнерами |
| Управление производством | 1. Недостаточный ассортимент выпускаемой продукции 2. Большая изношенность основного оборудования |
| Управление техническим развитием | 1. Низкий удельный вес современных технологий и оборудования с высоким уровнем автоматизации труда |
| Управление логистикой | 1. Неэффективная организация материального снабжения 2. Недостаточно единиц транспорта |
Из данных таблицы видно, что руководство организации наибольшее внимание должно уделить управлению маркетингом, экономикой и логистикой. Кроме того, проранжированы локальные проблемы, которые показывают приоритеты решения функциональных подсистем управления организацией.
2.4. Анализ по методу SPACE
Рост рынка сбыта мебели, при котором деятельность и окружение становятся более сложными и цели перемещаются от выживания к расширению, требует введения более эффективного управления и выработки оптимальной стратегии предприятия. Для определения стратегии развития и выбора ключевых факторов роста с учетом количественных и качественных параметров внешней и внутренней среды использовалась модель SPACE (StrategicPositionandActionEvoluation - стратегическая оценка положений и действий). Данная модель позволяет более точно определить конкурентную стратегию предприятия, так как она основывается на факторах анализа и внутренней и внешней среды.
В таблице 1.1 приведены показатели конкурентного преимущества ООО "Премьера", сформулированные на основе личных суждений и мнения специалистов предприятия экономического профиля.
Таблица 1.1
Показатели конкурентного преимущества ООО "Премьера"
| Показатель | Количественная оценка (0-6) | Качественная оценка |
| Доля рынка | 4 | выше среднего |
| Реализация стратегических целей | 2 | недостаточная |
| Отличительные особенности продукции | 4 | существенные |
| Приверженность потребителей (доверие) | 5 | высокая |
| Динамика привлечения | 3 | средняя |
| Среднее | 3,6 | |
| Вектор | Среднее - 6 = 3,6 - 6 = - 2,4 | |
По результатам таблицы 1.2 рассчитан средний балл количественной оценки конкурентного преимущества, равный 2,4. Так как на графике конкурентной позиции ось конкурентного преимущества отрицательная, то рассчитываем показатель, который будет откладываться по оси, как разницу среднего и максимального балла, равного 6.
В таблице 1.2 представлена оценка показателей финансового положения ООО "Премьера".
Таблица 1.2
Показатели финансового положения ООО "Премьера"
| Показатель | Количественная оценка (0-6) | Качественная оценка |
| Динамика чистых активов | 5 | положительная |
| Динамика выручки | 4 | Существует и динамика положительная |
| Чистая прибыль | 4 | существует и динамика положительная |
| Среднее = вектор | 4,3 | |
Рассчитываем средний показатель финансового положения, который равен 4. Ось финансового положения на графике конкурентной позиции ООО "Премьера" положительная.
В таблице 1.3 приведен балльный анализ конкурентной среды рынка детской мебели
Таблица 1.3
Анализ конкурентной среды рынка
| Параметр сравнения | "Премьера" | Мебель.ru | Интерьер-мебель |
Люкс мебель |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Экологическая безопасность | 5 | 3 | 3 | 4 |
| Прочность | 5 | 3 | 3 | 4 |
| Цена | 3 | 4 | 4 | 3 |
| Эстетические свойства | 5 | 4 | 3 | 5 |
| Сопутствующие услуги | 4 | 2 | 4 | 2 |
| Итого | 22 | 16 | 17 | 18 |
По итогам сравнения видно, что ООО "Премьера" значительно превышает конкурентов по многим показателям.
Цена продукции ООО "Премьера" несколько выше продукции из ламинированного ДСП, производимой другими предприятиями, однако, экологическая безопасность и прочность детской мебели за счет цельнокроеного дерева значительно выше конкурентной.
Основным сегментом потребителей продукции ООО "Премьера" являются молодые семьи со средним уровнем дохода и муниципальные дошкольные и школьные учебные учреждения.
Таблица 1.4
Показатели стабильности внешней среды
| Показатель | Количественная оценка (0-6) | Качественная оценка |
| Спрос | 4 | существует |
| Темп инфляции | 3 | высокий |
| Разброс цен конкурирующих предприятий | 5 | весомый |
| Давление конкурентов | 4 | выше среднего |
| Среднее | 4 | |
| Вектор | Среднее - 6 = 6 - 4 = - 2 | |
Оценка производится также по 6-бальной шкале. По данным таблицы рассчитывается средний показатель стабильности среды, который уменьшается на 6 баллов, так как ось стабильности на графике конкурентной позиции отрицательная.
В таблице 1.5 рассчитано среднее значение показателя привлекательности рынка, которое оставлено неизменным, так как ось привлекательности на графике конкурентной позиции предприятия положительная.
Таблица 1.5
Показатели привлекательности рынка сбыта детской мебели
| Показатель | Количественная оценка (0-6) | Качественная оценка |
| 1 | 2 | 3 |
| Скорость роста | 5 | высокая |
| Потенциальная прибыльность | 5 | высокая |
| Концентрация конкурентов | 5 | высокая |
| Среднее | 5 | |
На основании анализа данных таблиц можно построить график, характеризующий конкурентную позицию ООО "Премьера" на рынке сбыта детской мебели (Рис.2).
На каждой из осей соответственно откладываются средние значения рассчитанных показателей, и строится четырехугольник, характеризующий конкурентную позицию ООО "Премьера".
Рисунок 2. Конкурентная позиция ООО "Премьера"
Таким образом, ООО "Премьера" позиционируется в правой части графика, причем почти симметрично в правых квадрантах. Данное положение характеризуется привлекательностью рынка сбыта детской мебели, устойчивым финансовым положением ООО "Премьера", которое ограничено нестабильной внешней средой. Положение в верхнем правом квадранте говорит об агрессивной конкурентной позиции ООО "Премьера" на рынке сбыта детской мебели, что влечет за собой потенциальную способность противостоять конкурентам.
3. Стратегия развития предприятия
3.1. SWOTанализ
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.
Сначала, составляем список слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей ООО "Премьера". После составления списка, наступает этап установления связей между ними.
Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (Таблица 2)
Таблица 2
Матрица SWOT - анализа ООО "Премьера"
Возможности: 1.формирование положительного имиджа предприятия; 2.повышения объема продаж; 3.расширение клиентуры; 4.выход на новые сегменты потребителей; 5.увеличение объемов розничных и оптовых продаж; 6.захват новых сегментов рынка. |
Угрозы: 1.уменьшение доли рынка; 2.снижение объемов продаж; 3.сокращение производства. |
|
Сильные стороны: 1.удобное расположение, хороший подъезд к базам и складам предприятия; 2.высококвалифицированный производственный персонал; 3.отлаженное производство. |
Поле СиВ - Удобное расположение и отлаженная система ввоза/вывоза, доставки продукции привлекут новых клиентов и удержат старых. - Высокий уровень квалификации персонала позволит более интенсивно и выгоднее для компании наполнять «потребительскую корзину» - Отлаженные действия в уже освоенных сегментах рынка позволят захватывать новые сегменты, привлекать новых розничных и оптовых клиентов, достигать новых высот в производстве и сбыте продукции. |
Поле СиУ - Давление со стороны конкурентов будет не только мешать но и постегивать руководство предприятия изобретать более изощренные методы захвата рынка. - Из-за перенасыщения рынка, спрос будет падать, соответственно начнется падение уровня продаж и застой товара на складах. В этом случае поможет высокая квалификация менеджеров и персонала, с помощью которой получится удержатся на занятых позициях. - |
Слабые стороны: 1.высокий уровень конкуренции со стороны предприятий соседних районов, специализирующихся на производстве детской мебели; 2.отток трудовых ресурсов в другие города; 3.низкая положительная динамика объемов продаж; 6.отсутствие разработанной оптимальной стратегии развития; 5.не эффективный маркетинг. |
-
- Не смотря на отток трудовых ресурсов, ООО "Премьера" является престижным работодателем, что позволяет возобновлять и пополнять трудовые ресурсы. - Отсутствие явной динамики компенсируется стабильностью и постоянными преимуществами перед конкурентами. - Освоение новых сегментов рынка влечет за собой развития маркетинговой политики компании. |
- Конкуренция не является главной проблемой фирмы, но тем не менее, следует внимательно следить за конкурентами, по возможности быть на шаг впереди них, иначе есть угроза оказаться позади в процессе «завоевания» рынка. - Необходимо постоянно оптимизировать процесс производства и сбыта продукции, так как есть вероятность остаться с полными складами никому не нужной продукции. - Если не разработать оптимальную стратегию развития, положение компании может стать критическим. - Если не расширять объемы продаж , предприятию будет недостаточно средств на развитие, что может привести к весьма отрицательным последстиям. |
Согласно данным SWOT-анализа развития ООО "Премьера" можно сделать вывод о широких возможностях предприятия при наличии выбора оптимальной стратегии его развития.
3.2. Построение дерева целей
В современных экономических условиях немногие фирмы, вообще формулируют свою миссию, у них существует только одна цель - получение наибольшей прибыли при наименьших издержках. И руководство этих предприятий считает, что была бы прибыль, а всё остальное приложится.
Как показала зарубежная практика - правильно сформулированные цели предприятия это как минимум 50 % успеха его деятельности. Ведь цели предприятия определяют стратегию поведения фирмы на рынке и многое другое.
Организация не может функционировать без целевых ориентиров.
Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.
Использование метода «дерево целей» производится в соединении с экспертными процедурами.
Построение дерева идет “сверху вниз”, от общих целей к частным, путем их дезагрегирования, декомпозиции и редукции. Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.
В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей - по подобластям, по элементам организованной структуры, по региональной структуре системы и т.д.
Воспользуемся методом «Дерево целей» для определения основных направлений разработки стратегии развития ООО "Премьера" (рис. 3.).
В настоящее время перед предприятием встала проблема расширения объема продаж.
Рисунок 3. Дерево целей ООО "Премьера"
Заключение
По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.
ООО "Премьера" является успешным предприятием, имеющим положительную динамику роста. Согласно данным SWOT-анализа развития ООО "Премьера" можно сделать вывод о широких возможностях предприятия при наличии выбора оптимальной стратегии его развития.
Приоритетными стратегическими целями развития ООО "Премьера" должны стать:
обеспечение роста продаж;
увеличение доли рынка;
изыскание новых сегментов сбыта продукции
развитие сети оптовых продаж.
Анализ конкурентной позиции ООО "Премьера" проведен методом SPACE по четырем группам факторов: финансовое положение, конкурентное преимущество, стабильность среды, привлекательность рынка. Анализ показал, что конкурентная позиция предприятия характеризуется привлекательностью рынка сбыта детской мебели, устойчивым финансовым положением, которое ограничено нестабильной внешней средой. Анализ выявил, что ООО "Премьера" занимает агрессивную конкурентную позицию на рынке сбыта детской мебели, что влечет за собой потенциальную способность противостоять конкурентам.
Использование оптимальной стратегии ООО "Премьера" при осуществлении эффективного маркетинга позволит добиться предприятию достижения намеченных стратегических целей.
Библиографический список
1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Прогресс, 2006. - 560 с.
2. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 219 с.
3. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления. - М.: Прогресс, 2005. -340 с.
4. Голубков Е.П. Основы маркетинга. - М.: Финпресс, 2006. - 656 с.
5. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учеб. пособие. - СПб, 2007. - 300 с.
6. Котлер Ф. Основы маркетинга. - СПб: Питер, 2007. - 670 с.
7. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. - СПб.: Наука, 2007. - 650 с.
8. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 471 с.
9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006. - 890 с.
10. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школа стратегий. - СПб.: Изд-во "Питер", 2006. - 400 с.
11. Мишурова И.В., Лысенко Н.А. Менеджмент профессиональных услуг: стратегия и тактика: Учебно-практическое пособие. -М.: ИКЦ "МарТ", 2007. - 176 с.
12. Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем: Пер. с англ. - М. Радио и связь, 1999. - 224 с.
13. Балашов В. Система маркетинга на предприятии // Практический маркетинг. - 2007. - №3. - С.17-20.
14. Асташкина И., Мишин В. Исследование систем управления.[http://www.inventech.ru/lib/analis/] (центр креативных технологий);
15. Денисов А.Ф. Миссия лидера: сегодня и завтра.//Справочник по управлению персоналом. – №6. – 2005.[http://www.kontakt.ru/digest/issues/2005/6/files/school.html#2];
16. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 157 с.;
17. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – 2-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА – ИНФРА*М), 2007. – 528 с.;
18. Коротков Э.М. Исследование систем управления. – М.: «ДеКА», 2007;
19. Креативный и эвристический менеджмент. Статья от 11.11.2006.[http://www.ovsem.com/"t"_self"];
20. Крючков В.Н. Физические модели в управленческом консультировании: междисциплинарный и трансдисциплинарный подходы.//Менеджмент в России и за рубежом. – №3. – 2008.[ http://www.dis.ru/manag/];
21. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ,2007.–312с.;
22. Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9. — M.: «ИНФРА-М», 2007.