Содержание
1. Внешняя среда организации
2. Управление внутренней средой организации
3. Деловое и управленческое общение
4. Принятие управленческих решений
5. Оценка структуры баланса и финансовых результатов
1. Внешняя среда организации
Основным видом деятельности ООО «Восток-Л» является представление посреднических услуг в изготовлении и распространении сувенирной и полиграфической продукции.
Поставщики предприятия: типография «Биолик» (г. Воронеж), типография «Липецкий полиграфический центр», ООО «Пилигрим» (г. Воронеж).
Потребители: ООО «ЛЗСК», ООО «Росгосстрах», консалтинговая группа «Здесь и сейчас».
Основные составляющие маркетингового потенциала ООО «Восток - Л» и его конкурентов сведены в таблицу 1.
Таблица 1
Маркетинговый потенциал рекламных предприятий
| Название предприятия | Составляющие маркетингового потенциала | |||
Наличие и уровень исследований |
Ценовая политика | Методы продвижения и стимулирования | Реальная доля рынка | |
| ООО «Восток - Л» | Регулярное проведение маркетинговых исследований | Скидки постоянным клиентам, подарки при оформлении заказа на сумму свыше 50000 рублей | Активные методы | 35% |
| Производители сувенирной и рекламно-полиграфической продукции (ООО «Оранжевый квадрат», ООО Авалон», ООО «Дельфин», ООО «Какаду») | Маркетинговые исследования не проводятся | Строго фиксиро-ванные цены | Отсутствуют | 25% |
| Производители рекламы на щитах (ООО «Аполо», ООО «ЭфСи») | Маркетинговое исследование производилось при создании предприятий | Высокий уровень цен, отсутствие скидок | Отсутствуют | 12% |
| Производители транспарантов-перетяжек (ООО Фортуна», ООО «Аполо») | Маркетинговые исследования не проводятся | Средний уровень цен, отсутствие скидок | Активные методы | 8% |
| Производители рекламы на транспорте (ООО Авантаж», рекламное агентство «Липецк») | Маркетинговые исследования проводятся раз в три года | Скидки при заказе на сумму от 50000 рублей | Активные методы | 10% |
Базовый элемент анализа маркетингового потенциала - сопоставление с лучшими результатами конкурентов.
Очевидно, сравнивать себя имеет смысл с конкурентами, сопоставимыми по объективным параметрам. Основными конкурентами ООО «Восток - Л» являются следующие предприятия: ООО «Какаду», ООО «Авалон», ООО «Фортуна», ООО «Оранжевый квадрат», ООО «Аполло», ООО «Авантаж». Однако следует отметить, что предприятие ООО «Восток - Л» оказывает комплексные рекламные услуги и производит разнообразные рекламные продукции (сувенирная и рекламно-полиграфическая продукция, реклама на щитах, транспаранты-перетяжки, реклама на транспорте), тогда как названные конкуренты предприятия специализируются только на одном виде рекламной продукции и услуг.
ООО «Восток - Л» по всем параметрам находится на уровне или превосходит ближайших конкурентов - это означает, что оно работает лучше конкурентов.
Оценка маркетингового потенциала предприятия включает также исследование его преимуществ по сравнению с конкурентами.
Общие преимущества в отношении полиграфической группы продуктов ООО «Восток - Л»: широта ассортимента предлагаемой продукции с рекламным нанесением, уникальность предложения от производителя в Липецке, маленькие тиражи, стойкость краски к выгоранию, печать «живыми» красками, обеспечивающими яркость изображения.
Продукция тампонной печати используется в качестве раздаточных сувениров (ручки, брелоки, зажигалки, пепельницы, и т.п.). Основное достоинство данной группы: минимальные сроки изготовления, отсутствие этой технологии в городе, рост спроса, возможность печати для заказчиков из других регионов.
2. Управление внутренней средой организации
В настоящий момент сотрудники компании активно посещают рекламные выставки, проходящие в Москве. В ближайшее время компания планирует подготовить собственную экспозицию для участия во всероссийских выставках.
В таблице 2 приведена цепочка ценностей ООО «Восток - Л», из данных которой видно, что достижение прибыльности работы предприятия ООО «Восток - Л» обеспечивается развитостью инфраструктуры, эффективной организацией логистических процессов, обеспечением высокого качества продукции, постоянным расширением ассортимента предлагаемой продукции, быстрым о высококачественным обслуживанием заказчиков.
Таблица 2
Цепочка ценностей ООО «Восток - Л»
В ООО «Восток - Л» в целом высока эффективность внутреннего управления, поскольку наблюдается рост объемов спроса на его продукцию и имеются высокие финансовые результаты. Однако в целях сохранения и усиления конкурентных преимуществ предприятия необходимо выработать мероприятия по совершенствованию управления конкурентоспособностью.
В настоящий момент ООО «Восток - Л» развивается в соответствии со следующими стратегиями, выбранными и утвержденными дирекцией:
- стратегия увеличения доли рынка продукта. Данная стратегия предполагает наличие нестандартных процедур, правил и действий, направленных на увеличение доли рынка. Стратегия предполагает разработку комплекса мероприятий по стимулированию сбыта существующего продукта при условии наличия устойчивого спроса;
- стратегия поддержания лидерства. Данная стратегия предполагает наличие и продвижение инновационных характеристик предлагаемого клиенту рекламного продукта. Стратегия предполагает разработку комплекса мероприятий по формированию предложения с инновационными характеристиками при условии наличия спроса на подобные разработки.
3. Деловое и управленческое общение
Собрания и совещания, представляют собой способ коллективного обмена информацией, заканчивающийся принятием конкретных решений. Они различаются:
- кругом участников (на совещаниях присутствуют специалисты, ответственные или заинтересованные лица, а на собраниях — весь персонал);
- характером обсуждаемых проблем (на совещаниях рассматриваются текущие конкретные вопросы, а на собраниях — более общие, накопившиеся за определенный период времени);
- целью (совещания имеют оперативный характер и призваны вносить коррективы в совершенствование текущей деятельности; на собраниях прежде всего подводятся итоги и определяются планы на будущее).
По целям выделяют следующие типы совещаний: ознакомительное (выдача заданий, повышение квалификации); информационное (обобщение сведений, изучение точек зрения); разъяснительное (убеждение сотрудников в чем-то); проблемное (коллективный поиск решения вопроса); инструктивное (доведение до сведения необходимой информации и объяснение способа действий); оперативное (получение текущих сведений о состоянии дел и преодоление узких мест); координационное (обеспечение взаимодействия подразделений).
Кроме того, по частоте проведения выделяют разовые, постоянно действующие и периодические совещания; состав участников совещаний может быть постоянным, переменным или смешанным; решаемые вопросы - случайными или регулярно повторяющимися; их число - ограниченным или неограниченным. По методам ведения различают авторитарное, демократическое, либеральное совещание; по формам подведения итогов - связанное или не связанное с принятием документа.
Как считают специалисты, эффективность собраний и совещаний невелика, поскольку они требуют значительных затрат времени и средств, отвлекают от текущих дел множество специалистов, но не всегда сопряжены с конкретной отдачей. Так, 30-40% совещаний не обусловлены производственной необходимостью, или на них рассматриваются вопросы не требующие коллегиального решения. Иногда же они вообще созываются из-за перестраховки. Поэтому бытует в немалой степени оправданное мнение, что лучшими из них являются те, которые вообще не надо проводить. Тем не менее, они необходимы, если нужно:
- сделать важное сообщение, которое может породить вопросы, требующие обсуждения;
- добиться согласованного решения принципиальной проблемы; получить одобрение тех или иных действий;
- проинструктировать группу людей по методам и процедуре выполнения предстоящей работы;
- публично разоблачить или опровергнуть какую-то ложную информацию или слух.
Но и в этих случаях по возможности лучше обмениваться мнениями заочно, например, по телефону, или принять единоличное решение.
К любому серьезному собранию или совещанию нужно тщательно готовиться за несколько недель: проанализировать необходимые материалы, составить повестку дня и список участников, найти удобное помещение. Если это не сделано, мероприятие проводить нельзя. Повестка дня заранее доводится до всех участников, а при необходимости с ними согласовывается, уточняется, корректируется и в окончательном варианте раздается им перед началом.
Круг участников собрания (совещания) стараются сделать максимально узким. Приглашаются только те люди, без которых вообще нельзя обойтись: непосредственно затрагиваемые принимаемыми решениями, конкретные их исполнители, специалисты в соответствующей области, а также лица, имеющие опыт действия в ситуациях, аналогичных обсуждаемой.
Если кандидатов набирается слишком много, целесообразно пригласить представителей, поскольку мероприятие может оказаться неуправляемым и не принести ожидаемых результатов.
Деловая беседа представляет собой форму устного обмена информацией между несколькими людьми, но уже в узком кругу. От собраний и совещаний она отличается не только числом участников, но и более свободным характером проблем, хода и результатов. Официальные решения по итогам бесед принимаются далеко не всегда, однако участники получают информацию для размышлений и последующих действий.
Беседы являются важным элементом таких управленческих процедур, как оформление на работу и увольнение сотрудников, прием посетителей, консультирование, деловые переговоры, встречи.
По характеру беседы бывают официальными и неофициальными, так называемыми рабочими; по направленности - целевыми, преследующими конкретные задачи, и общими; по степени свободы - регламентированными, т.е. осуществляющимися в соответствии с определенными правилами и в предписанной последовательности (например, анкетирование), и не регламентируемыми, такими как дружеский разговор.
В отличие от других форм обмена информацией беседе свойственна теснота контактов, непосредственность общения, обязательность обратной связи. Она создает возможность развития неформальных отношений, без которых в большинстве случаев на практике управленческий процесс оказывается затрудненным.
Подготовка беседы начинается с определения цели, которую в результате необходимо достичь, и в связи с этим круга обсуждаемых вопросов, в том числе с учетом интересов партнера.
Вторым шагом, если беседа важна и есть в запасе время, является составление предварительного представления о других ее участниках, их служебном положении, политических взглядах, отношении к окружающим, общественной деятельности и заслугах, любимых или запретных темах для разговоров. Такую информацию обычно получают у партнеров, клиентов, общих знакомых и т.п. Однако относиться к ней нужно осторожно, поскольку на нее могут влиять различные объективные и субъективные обстоятельства, в частности близость знакомства с теми, о ком идет речь; зависимость или независимость от них; предвзятость или непредвзятость отношений; степень развитости у характеризующих тех же качеств, что и у характеризуемых; обстоятельства, в которых эти качества наблюдались.
Третий шаг состоит в выработке стратегии и плана беседы, а также различных тактических «заготовок», необходимость в которых может возникнуть по ходу дела. План включает схему изложения материала, предопределяющую во многом структуру беседы. В серьезной беседе схемой допускается пользоваться открыто, но насколько близко ей следовать, определяется конкретными обстоятельствами: запасом времени, опытом и проч.
Помимо плана на подготовительном этапе составляется предварительный текст выступления, состоящий из набора ключевых понятий и детально проработанных фрагментов, полной формулировки деловых предложений.
Четвертым шагом на подготовительном этапе деловой беседы может быть ее репетиция, сначала наедине с собой, а затем, возможно, с кем-нибудь из коллег. Репетиции предшествует осмысление материала, запоминание его очередности, отдельных фрагментов текста с такими расчетом, чтобы ими можно было при необходимости свободно оперировать, в том числе воспроизводить по памяти.
Пятый шаг подготовительного этапа заключается в определении и согласовании с партнерами места и времени встречи с учетом его возможного влияния на результат (дома, как известно, и стены помогают). Если участниками беседы являются сотрудники одной организации, то она может происходить в кабинете руководителя, на рабочем месте подчиненного, в зале заседаний, а также во внеслужебной обстановке, вплоть до домашней. С посторонними лицами беседы проводятся в кабинете пригласившего их или в специальной комнате для переговоров.
Сама беседа начинается с приветствия и осмысления первых личных впечатлений о партнерах с учетом знаний о них, приобретенных на подготовительном этапе. Нужно иметь в виду, что на это впечатление во многом влияет ряд объективных и субъективных обстоятельств, например доминирующая в данный момент потребность (тот, кто поможет в трудную минуту, будет казаться самым прекрасным человеком в мире), гало-эффект, т.е. целостная оценка людей как приятных, так и неприятных и проч.
Нужно учитывать, что большинство людей, даже в общении с близкими, стремятся скрыть свое «я» под различного рода масками, которым психологи дали названия соответствующих животных: «черепахи», прячущейся в панцирь; «дикобраза», ощетинившегося колючками; «льва», грозно рычащего на окружающих; «хамелеона», приспосабливающегося к любой обстановке.
4. Принятие управленческих решений
Представим классификацию управленческих решений (УР):
- по функциональной направленности:
планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;
- по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;
- по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;
- по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);
- по масштабам воздействия: общие и частные;
- по времени действия: стратегические, тактические и оперативные;
- по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом;
- по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;
- по методам переработки информации:
алгоритмические, эвристические;
- по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;
- по направлению воздействия: внутренние и внешние;
- по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;
- по ограничениям на ресурсы: с ограничениями, без ограничений;
- по способу фиксации: письменные и устные.
Рассмотрим более подробно данную классификацию. Функциональная направленность определяется общей функцией управления, которая инициировала разработку УР. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий в компании или подразделениях. В этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности компании. Большая группа УР посвящена организационным проблемам функционирования компании, например, совершенствованию организационной структуры управления, расширению компании. Для эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различным аспектам активизации деятельности работников компании. Координирующие УР необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения возможной гармонизации в деятельности компании, например, решения, связанные с изменениями закупочно-сбытовой политики компании изменениями в штатном расписании. Контролирующие УР направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития, например, решения о методике проведения внутреннего аудита бухгалтерского учета и контроля исполнения распоряжений. Информирующие УР направлены на упорядочение информационного поля для работников компании и предоставления им необходимой информации.
Организация разработки и реализации УР базируется на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу. Индивидуальный подход к разработке УР весьма характерен для организаций. Он требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несет персональную ответственность за результаты его выполнения. Индивидуальный подход к РУР весьма прозрачен как для руководителя, так и для исполнителя.
Вопреки тому, что утверждают некоторые учебники, самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами.
Групповой подход к разработке УР характеризуется большей обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределенностей, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению. При коллегиальном подходе к разработке УР существенно увеличивается по сравнению с индивидуальным время подготовки решения. Этот подход ограничивает руководителей в свободе выбора УР и требует соблюдения баланса интересов участвующих в его разработке специалистов.
Причины, вызвавшие разработку УР, весьма разнообразны, но могут быть сведены к двум группам: неожиданные и плановые. К неожиданным относятся ситуационные и инициативные, а к плановым — по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные УР вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход деятельности компании. Эти решения часто относят к «текучке», т.е. к мелким, повседневным решениям руководителя. Инициативные УР - это творческий вклад руководителя в деятельность компании в рамках данных ему полномочий. Эти решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей — в компании все должны «грести» в одну сторону. Шаг влево или вправо не всегда приветствуется в компании и по сути не всегда нужен. УР по предписанию входит в функциональные обязанности нижестоящего руководителя и определяется соответствующими регламентами. Программные УР представляют собой реализацию программно-целевой технологии РУР, по которой в заданное время руководитель должен принимать УР о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сезонные УР - более устойчивые по времени, чем программные УР, связаны с календарными датами. Например, ближе к весне - это решение о составлении графика отпусков, ближе к осени - решения о проведении работ по утеплению помещений компании и т.д.
Повторяемость выполнения УР важна для правильной установки нормы управляемости в компании. Повторяемость определяется масштабом компании и степенью разделения управленческого труда. Однотипные УР имеют общую предметную область (экономика, технология). Например, главный бухгалтер большой компании реализует УР, касающиеся деятельности групп материально-технического учета, бухгалтеров, кассиров, расчетчиков и др. Разнотипные УР имеют разные локальные для компании базы управляемых параметров. Эти УР требуют большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно меньше однотипных. Так, директор компании должен принимать УР в технической области, экономической, социальной и т.д. Инновационные УР обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования компании для повышения ее конкурентоспособности - это комплексные решения и их трудоемкость еще выше, чем у разнотипных.
Масштаб воздействия УР может ограничиваться одним человеком, отдельным коллективом или это весь коллектив компании. Каждое УР имеет целевую направленность, которая и определяет объекты УР. Так, если УР разрабатывается для обязательного исполнения всем персоналом, то оно должно быть исполнено в форме приказа и доведено до каждого работника. Если УР разрабатывается для одного человека, то оно может быть реал
Общее время действия УР определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативные УР.
Стратегические УР разрабатываются на длительный срок (5-10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал структура, производство и т.д.). Тактические УР являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются меньший период (1-3 года) с охватом части ключевых элементов компании. Оперативные УР разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций, мешающих реализации тактических УР. Оперативные УР являются кратковременными.
Прогнозируемые результаты реализации УР могут быть предсказаны либо с достаточной точностью, либо с вероятностным исходом. Существует много понятных и непонятных руководителю причин, из-за которых результаты УР не совпадают с запланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько человек по разным направлениям — иногда последовательно, иногда параллельно. От понимания исполнителями задания и их профессионализма зависит конечный результат. Исполнители могут даже улучшить конечный результат УР.
Характер разработки и реализации УР сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения. Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками». Инертные решения - результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение. Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителе! 1 или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие УР эффективны в, разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.
Используем метод последовательных сравнений (сортировки) для принятия решений в ООО «Восток - Л».
В состав метода входят следующие операции:
1. Составляется перечень признаков решений.
2. Перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости.
3. По каждому признаку в таблицу записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям - максимальная оценка 3 (см. пример в табл. 3).
Таблица 3
Оценки признаков по каждому решению
| №п/п | Признак | Оценка реализации | ||||
| Наименование | Коэффициент значимости | Решение № | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |||
| 1 | Время реализации | 1 | 4 | 5 | 3 | 3 |
| 2 | Финансовые затраты | 0,8 | 5 | 3 | 4 | 4 |
| 3 | Повышение объема работ | 0,6 | 5 | 3 | 2 | 1 |
| 4 | Величина дополнительной прибыли | 0,6 | 2 | 4 | 4 | 5 |
| 5 | Качество работ, услуг | 0,5 | 2 | 5 | 4 | 3 |
| Сумма | 13,2 | 14,1 | 11,8 | 11,3 | ||
4. По каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака. 5. Производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют предпочтительный вариант решения. По данным примера предпочтительный вариант имеет решение № 2 с суммой в 14,1 балла.
5. Оценка структуры баланса и финансовых результатов
В таблице 4 представлена информация для анализа баланса предприятия.
Данные таблицы 4 показывают, что оборот хозяйственных средств ООО «Восток - Л» возрос в 2006 г. по сравнению с 2005 г. на 18261 тыс. руб., или в 1,34 раза (71267/53006). Увеличение оборота хозяйственных средств произошло за счет увеличения оборотных активов на 16039 тыс. руб., или в 1,58 раза (43889/27850) и внеоборотных активов на 2222 тыс. руб., или в 1,09 раз (27378/25156).
Кроме того, возросли и источники формирования имущества предприятия на 18261 тыс. руб., в частности, произошло увеличение источников собственных средств на 399 тыс. руб., или в 1,02 раза (17542/17143) и заемных средств на 17730 тыс. руб., или в 1,5 раза (53469/35739).
Таблица 4
Анализ структуры имущества и источников его формирования в 2005-2006 гг.
| Наименование показателя | 2005 | 2006 | Изменения 2006 к 2005 | |||||||||
| тыс. руб. | % к валюте баланса | тыс. руб. | % к валюте баланса | тыс. руб. |
удельного веса, % | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | ||||||
| 1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ | ||||||||||||
| Основные средства | 17420 | 32,86 | 19376 | 27,19 | 1956 | -5,67 | ||||||
| Незавершенное строительство | 7673 | 14,48 | 7963 | 11,17 | 290 | -3,31 | ||||||
| Долгосрочные финансовые вложения | 20 | 0,04 | - | - | - | - | ||||||
| Отложенные налоговые активы | 43 | 0,08 | 39 | 0,05 | -4 | -0,03 | ||||||
| ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 1 | 25156 | 47,46 | 27378 | 38,42 | 2222 | -9,04 | ||||||
| 2. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ | 0,00 | 0,00 | 0 | 0 | ||||||||
| Запасы, в том числе: | 6193 | 11,68 | 6427 | 9,02 | 234 | -2,66 | ||||||
| сырье и материалы | 6096 | 11,50 | 6236 | 8,75 | 140 | -2,75 | ||||||
| расходы будущих периодов | 97 | 0,18 | 191 | 0,27 | 94 | 0,09 | ||||||
| Налог на добавленную стоимость по приобретённым ценностям | 1592 | 3,00 | 1775 | 2,49 | 183 | -0,51 | ||||||
| Краткосрочная дебиторская задолженность | 17192 | 32,43 | 33395 | 46,86 | 16203 | 14,43 | ||||||
| Долгосрочная дебиторская задолженность | 964 | 1,82 | 1070 | 1,50 | 106 | -0,32 | ||||||
| Денежные средства | 1909 | 3,60 | 1222 | 1,71 | -687 | -1,89 | ||||||
| ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 2 | 27850 | 52,54 | 43889 | 61,58 | 16039 | 9,04 | ||||||
| ВАЛЮТА БАЛАНСА | 53006 | 100,00 | 71267 | 100,00 | 18261 | 0 | ||||||
| 3. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ | ||||||||||||
| Уставный капитал | 8 | 0,02 | 8 | 0,01 | 0 | -0,01 | ||||||
| Добавочный капитал | 6982 | 13,17 | 6982 | 9,80 | 0 | -3,37 | ||||||
| Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) | 10153 | 19,15 | 10552 | 14,81 | 399 | -4,34 | ||||||
| ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 3 | 17143 | 32,34 | 17542 | 24,61 | 399 | -7,73 | ||||||
| 4. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА | ||||||||||||
| Отложенные налоговые обязательства | 124 | 0,23 | 256 | 0,36 | 132 | 0,13 | ||||||
| 5. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА | ||||||||||||
| Займы и кредиты | 10199 | 19,24 | 8694 | 12,20 | -1505 | -7,04 | ||||||
| Кредиторская задолженность, в том числе: | 22564 | 42,57 | 42521 | 59,66 | 19957 | 17,09 | ||||||
| поставщики и подрядчики | 6497 | 12,26 | 19428 | 27,26 | 12931 | 15 | ||||||
| задолженность перед персоналом организации | 1744 | 3,29 | 1041 | 1,46 | -703 | -1,83 | ||||||
| задолженность перед государственными внебюджетными фондами | 2120 | 4,00 | 453 | 0,64 | -1667 | -3,36 | ||||||
| задолженность по налогам и сборам | 2324 | 4,38 | 612 | 0,86 | -1712 | -3,52 | ||||||
| прочие кредиторы | 9879 | 18,64 | 20987 | 29,45 | 11108 | 10,81 | ||||||
| Доходы будущих периодов | 0,00 | 0,00 | 0 | 0 | ||||||||
| Резервы предстоящих расходов | 2976 | 5,61 | 2254 | 3,16 | -722 | -2,45 | ||||||
| ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 5 | 35739 | 67,42 | 53469 | 75,03 | 17730 | 7,61 | ||||||
| ВАЛЮТА БАЛАНСА | 53006 | 100,00 | 71267 | 100,00 | 18261 | - | ||||||
Рис. 1. Изменение структуры капитала ООО «Восток - Л»
При рассмотрении структуры активов следует обратить внимание на то, что доля оборотных средств в составе имущества увеличилась с 52,54% до 61,58%, а доля внеоборотных активов соответственно понизилась с 47,46% до 38,42%. Это означает, что в рассматриваемом периоде предприятие смогло изыскать возможности для сохранения и увеличения доли оборотных средств в составе имущества предприятия.
Изменилась и структура источников пополнения активов предприятия (рис. 1). Отрицательным моментом в деятельности предприятия является сокращение доля собственных средств с 32,34% до 24,61%. Доля заемных средств соответственно возросла с 67,66% до 45,39%, и является преобладающей в структуре капитала предприятия. Это свидетельствует большой зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов.
На рисунках 2 и 3 представлена структура собственного капитала предприятия в 2005-2006 гг.
Рис. 2. Структура собственного капитала ООО «Восток - Л» в 2005 г.
В структуре собственного капитала предприятия в 2005 г. наибольшую долю занимала нераспределенная прибыль, менее 1% занимал уставный капитал.
Рис. 3. Структура собственного капитала ООО «Восток - Л» в 2006 г.
В структуре собственного капитала предприятия в 2006 г. также высока доля нераспределенной прибыли, которая имела тенденцию к увеличению. Абсолютная величина уставного и добавочного капиталов предприятия осталась неизменной.
Уставный капитал предприятия составляет 8630000 руб. Предприятием размещены обыкновенные именные бездокументарные акции – 863000 штук, номинальная стоимость каждой составляет 10 руб.
На рисунках 4 и 5 можно посмотреть структуру заемного капитала предприятия в 2005-2006 гг.
Рис. 4. Структура заемного капитала ООО «Восток - Л» в 2005 г.
В структуре заемного капитала предприятия 69% занимает кредиторская задолженность, примерно третью часть его составляют займы и кредиты. Долгосрочные обязательства представлены отложенными налоговыми обязательствами и составляют незначительную долю заемного капитала предприятия.
Рис. 5. Структура заемного капитала ООО «Восток - Л» в 2006 г.
Удельный вес кредиторской задолженности предприятия в 2006 г. увеличился до 83% по сравнению с 2005 г., доля займов и кредитов сократилась до 17%. Долгосрочные обязательства по-прежнему составляют небольшой процент.
Таким образом, структура капитала предприятия не является оптимальной, поскольку в пополнении своих активов предприятие в 2005-2006 гг. обходилось преимущественно заемными средствами, привлечение которых снижает финансовую самостоятельность предприятия.
Основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия в 2005-2006 гг. представлены в табл. 5.
Таблица 5
Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Восток - Л» в 2005-2006 гг.
| Показатели | 2005 | 2006 | Изменение, (+,-) | Темп роста, % |
| 1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. | 95948 | 92170 | -3778 | 96,1 |
| 2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. | 92669 | 88155 | -4514 | 95,1 |
| 3. Валовая прибыль, тыс. руб. | 3259 | 4015 | 756 | 123,2 |
| 4. Чистая прибыль, тыс. руб. | 484 | 2021 | 1537 | 417,6 |
| 5. Рентабельность продаж, % | 3,4 | 4,4 | 1 | 129,4 |
| 6. Рентабельность основной деятельности, % | 0,5 | 2,3 | 1,8 | 460,0 |
| 7. Общая величина активов, тыс. руб. | 53006 | 71267 | 18261 | 134,5 |
| 8. Величина собственного капитала, тыс. руб. | 17143 | 17542 | 399 | 102,3 |
| 9. Рентабельность собственного капитала (по чистой прибыли), % | 2,8 | 11,5 | 8,7 | 410,7 |
В 2006 году по сравнению с 2005 годом выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг предприятия сократилась на 3778 тыс. руб., или на 4,9%. Ее снижение было обусловлено сокращением объема проданной продукции в натуральном выражении.
Положительным моментом в деятельности предприятия является увеличение валовой прибыли с 3259 тыс. руб. до 4015 тыс. руб., или в 1,232 раза. Ее рост был обусловлен прежде всего превышением темпов роста выручки от продаж над темпами роста себестоимости продаж.
В 2005 г. предприятием была получена чистая прибыль в размере 484 тыс. руб., в 2006 г. чистая прибыль значительно увеличилась, составив 2021 тыс. руб.
Показатели рентабельности продаж и рентабельности основной деятельности являются невысокими, но отмечается тенденцию к их увеличению.
Таким образом, финансово-хозяйственная деятельность ООО «Восток - Л» в 2005-2006 гг. заслуживает положительной оценки, так как достигнут рост основных финансовых показателей.
Итак, в структуре собственного капитала предприятия в 2005 г. наибольшую долю занимала нераспределенная прибыль, менее 1% занимал уставный капитал. В структуре собственного капитала предприятия в 2006 г. также высока доля нераспределенной прибыли, которая имела тенденцию к увеличению. Абсолютная величина уставного и добавочного капиталов предприятия осталась неизменной.
Отрицательным моментом в деятельности предприятия является сокращение доли собственных средств с 32,34% до 24,61%. Доля заемных средств соответственно возросла с 67,66% до 45,39%, и является преобладающей в структуре капитала предприятия. Это свидетельствует большой зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов.
ООО «Восток - Л» обладает высоким маркетинговым потенциалом, который обеспечивается оптимальным уровнем цен, регулярным проведением маркетинговых исследования, эффективными методами продвижения продукции, высокой долей рынка (35%).