Контрольна робота
зі стратегічного аналізу
студентки 7-курсу
економічного факультету
заочної форми навчання
2006 р.
Варіант № 4
1. Роль стратегічного вимірювання в бізнесі.
Ефективне стратегічне управління важко уявити собі без гармонійної та узгодженої дії всіх управлінських функцій, серед яких далеко не останнє місце посідає стратегічне вимірювання (з англійської strategicmeasurement). Важко уявити собі здійснення повноцінного стратегічного аналізу без належного розуміння методології вимірювання параметрів та результатів стратегій, без застосування економічного обґрунтованих мір оцінки ефективності і результативності бізнес-процесів у стратегічному аспекті. Спрощення підходів до стратегічного вимірювання або підміна його елементами фінансового та операційного вимірювання вихолощує стратегічний аналіз, «вибиває» з під нього фундамент, на якому базується підготовка обґрунтованих довгострокових управлінських рішень.
Підприємства повинні вимірювати не тільки фінансові результати, продуктивність та інші традиційні параметри господарського механізму, які служать основою для оцінки його життєздатності та прийняття поточних управлінських рішень – потрібно вимірювати результати впровадження тих чи інших стратегій. Досить загальне та описове поняття «стратегія» при перетворенні з абстрактної ідеї у реальний проект обов’язково потребує вимірювання і оцінки. Це потрібно як для того, щоб мати певні критерії вибору оптимальної стратегії з декількох альтернатив, аналізувати ефективність розгортання і впровадження стратегії досліджувати результати її реалізації.
На практиці життєвий цикл стратегії вимірюється роками, а іноді десятиліттями. Протягом цього часу запланована стратегія одноразово коректується і переглядається. Реальна стратегія складається з двох частин – запланованої стратегії і адаптивної реакції на зміни (стратегії, визначеної обставинами). Отже, стратегічне вимірювання стосується як процесу розробки стратегії, так і процесу її впровадження, тобто поширюється на весь процес стратегічного управління.
Система стратегічного вимірювання – це ідентифікація, розвиток, зв’язок, збирання та оцінка вибраних показників результативності, безпосередньо пов’язаних з виконанням місії організації і досягненням її цілей. Вибрані показники повинні обов’язково зосереджуватися саме на результатах, які, як правило, пов’язуються з оцінкою продукції (послуг) підприємства споживачами, хоча і не повинні обмежуватися тільки ними.
Таблиця 1.
| 1920-ті роки | 1970-ті роки | 1980-ті роки | 1990-ті роки |
Модель Дюпона (Du Pont Model); Рентабельність інвестицій (ROI) |
Чистий прибуток на одну акцію (EPS); Коефіцієнт співвідношення ціни акції і чистого прибутку (Р/Е) |
Коефіцієнт співвідношення ринкової і балансової вартості акцій (М/В); Рентабельність акціонерного капіталу (ROE); Рентабельність чистих активів (RONA); Грошовий потік (Cash Flow) |
Економічна додана вартість (EVA); Прибуток до виплати процентів, податків і дивідендів (EBITDA); Ринкова додана вартість (MVA); Збалансована система показників (BalancedScorecard); Показник сукупної акціонерної доходності (TSR) Грошовий потік віддачі на інвестований капітал (CFROI) |
Природа стратегічного вимірювання дещо інша, ніж природа фінансового (фінансово-економічного) вимірювання – останнє майже виключно використовує монетарну (грошову) міру оцінки, в той час як стратегічне вимірювання більшою частиною є немонетарним. Наприклад, прихильність споживачів до певної марки товару, якість продукції чи обслуговування – типові об’єкти стратегічного вимірювання – практично не піддаються монетарній оцінці.
Перші концепції вимірювання та оцінки результатів діяльності підприємства, які з’явилися у 1920-х роках і згодом поширилися практично у всіх країнах з ринковою економікою, мали виключно фінансовий характер і являли собою досить прості моделі, наприклад, мультиплікативна модель Дюпона або коефіцієнт рентабельності інвестицій – ROI(табл..1). Лише у 1990-х роках поряд з фінансовими критеріями з’явилася збалансована система показників (BalancedScorecard – BSC), яка передбачає оцінку ефективності стратегії за фінансовими і не фінансовими показниками одночасно.
Отже, протягом останніх років почали з’являтися збалансовані системи стратегічного вимірювання, які набагато краще підходять для потреб цільового стратегічного управління, ніж попередні – орієнтовані виключно на монетарну (грошову) оцінку результатів діяльності підприємства.
Мал.1 Стратегічне вимірювання у системі стратегічного управління
Система стратегічного вимірювання є невід’ємною частиною стратегічного управління. В процесуальному аспекті вимірювання та оцінка стратегій і стратегічних альтернатив виконується у три етапи незалежно від того, на якій стадії це відбувається стратегічного планування, розгортання стратегії, її впровадження чи стратегічного контролю (мал. 1).
На мал. 2 зображено спрощену модель руху основних потоків інформації, яку можна застосувати практично до будь-якого підприємства чи організації. В цій моделі поняття «постачальники» трактується набагато ширше, ніж у традиційному розумінні цього слова, коли мова йде про матеріально-технічне постачання. Постачанням можуть вважатися будь-які надходження у вигляді грошей, матеріальних цінностей, нематеріальних активів, інформації або збільшення персоналу. Підприємство використовує ресурси, отримані на «вході» і перетворює їх у продукцію (товари, послуги), які являють цінність для кінцевих споживачів. Чим вища цінність продукта або послуги в очах споживача, тим кращим є результат, який підлягає стратегічному вимірюванню. У деяких випадках, коли важко ідентифікувати кінцевих споживачів (наприклад, у військовій сфері), результат визначається як ефективність виконання місії організації.
Мал. 2 Стратегічне вимірювання у розширеній системі «підприємство – зовнішнє середовище».
На першому етапі збираються необхідні дані, на другому ці дані аналізуються та оцінюються, а на третьому – отримані результати об’єднуються. В цілому така схема стратегічного вимірювання може мати місце і при проведенні стратегічного планування, і при здійсненні стратегічного контролю за впровадженням стратегії.
Роль системи стратегічного вимірювання та її взаємозв’язок із загальною інформаційною системою підприємства найбільш яскраво прослідковується на підприємствах, де стратегічні управлінські рішення приймаються у реальному масштабі часу (РМЧ).
Принциповою вимога стратегічного РМЧ-вимірювання – не відставати від швидких, непередбачуваних змін. Процедури РМЧ-вимірювання повинні бути максимально автоматизованими, а результати – максимально конкретизованими.
Різновиди систем вимірювання у РМЧ визначаються відповідями на два питання:
1). Яке вимірювання застосовується – одиничне чи множинне?
2). Що вимірюється – окремі події чи процеси?
Комбінація можливих відповідей на ці питання у матричній формі дозволяє визначити чотири типи систем РМЧ-вимірювання (мал.3).
| Події
|
Процеси
|
|
Одиничне
вимірювання
|
Кібернетичні
моделі
|
Одноелементне фокусування
|
Множинне
вимірювання
|
Сенсорна
інтеграція
|
Розподілені експертні системи
|
Мал. 3 Різновиди систем РМЧ-вимірювання
Різниця між одиничним і множинним вимірюванням є очевидною: одиничне вимірювання забезпечує отримання інформації в реальному режимі часу про одну перспективу (прогноз), а множинне – про деяку кількість перспектив (прогнозів). В той же час визначити різницю між подіями і процесами дещо складніше. Як правило, процесом вважають послідовність окремих подій, певним чином пов’язаних між собою. При цьому повинен бути чітко визначений зміст як окремих подій, так і процесів.
Господарські події прийнято визначати як економічні та неекономічні операції, оборудки та різноманітні взаємодії між суб’єктами господарських відносин. Якщо ці події вдається чітко визначити, а окремі господарські операції та взаємодії логічно ізолювати одну від одної, процес вимірювання результатів значно спрощується.
Існують важливі відмінності між вимірюванням подій та процесів. Як правило, показники, орієнтовані на окремі події, є досить поширеними і стосуються ключових характеристик конкурентноздатності, таких як рівень сервісу, якість, низькі витрати чи швидкість обслуговування. Звичайно, ці показники інтегруються у бізнес-процеси, але все ж таки вони більше схожі на окремі елементи, ніж цілісну систему стратегічного вимірювання.
Показники, орієнтовані на процеси, виконують важливу функцію, дозволяючи визначити, як не відстати від конкурентів. Перевага вимірювання господарських процесів обумовлюється тим, що вони мають спільний «генетичний код» з діловими стратегіями. Тому, коли вимірюються процеси, вимірюється і виконання стратегій. У багатьох випадках результати такого вимірювання призводять до зміни стратегічного напряму і перепроектування ключових бізнес-процесів, тобто до реального відображення адаптивної реакції на зміни, що виникають під час реалізації стратегії.
Фактично всі типи систем РМЧ-вимірювання є хоч у чомусь корисні і прийнятні для практичного використання.
Наприклад, так звані кібернетичні моделі (або кібернетичні системи навчання) є найпростішими. Вони не передбачають одиничне вимірювання та оцінку окремих подій, що є занадто вузьким підходом до стратегічного вимірювання. Проте кібернетичні моделі дозволяють зосереджувати увагу на змінах значення показників, не тільки бажаних, але й стратегічно важливих для підприємства. В цілому, нехтувати цими найпростішими системами вимірювання не можна.
Системи РМЧ-вимірювання з сенсорною інтеграцією – це крок уперед відносно кібернетичних моделей. Індикатори, які використовуються у цих системах, дозволяють не тільки всебічно дослідити окремі події, але й застосувати аналіз з використанням пріоритетів. Для однієї проектованої події можуть розроблятися різні прогнози і сценарії, які потім ранжуватимуться за критерієм зменшення імовірності.
Системи РМЧ-вимірювання з одноелементним фокусуванням досить обмежені, але швидкі. Вони добре фокусуються на змінах, що відбуваються на підприємстві, але мають короткий часовий горизонт прогнозування і планування.
Розподілені експертні системи – найбільш розвинені серед усіх. Вони застосовуються для вирішення слабо структурованих проблем, коли складно обрати іншу методологію вирішення проблем управління.
Отже, у процесі взаємодії різних типів систем РМЧ-вимірювання можна вирішувати різні за складністю і структурованістю завдання. Разом з тим, варто пам’ятати, що система стратегічного вимірювання – це не тільки різні категорії інформаційних технологій, але й ретельно збалансована система показників, на основі якої можна здійснювати комплексний стратегічний аналіз, узгоджувати інтереси зацікавлених в успішному розвитку бізнесу сторін і досягати масштабного бачення перспектив бізнесу.
2. Різновиди стратегій та їх класифікація.
Кожне підприємство, яке веде конкурентну боротьбу а ринку, користується певною стратегією (очевидною або неочевидною). Така стратегія може розроблятися експліцитно через процес планування або ж розгортатися приховано через діяльність різних підрозділів і відділів фірми. Для того, що правильно сформулювати стратегію через експліцитний процес або ідентифікувати приховану стратегію, необхідно знати, які ж види стратегій існують взагалі і які з них можуть бути вибрані для конкретного підприємства при тих чи інших обставинах. Система класифікації стратегій підприємства (мал.4) включає низку ознак, за якими стратегії поділяються на окремі групи.
Мал. 4 Класифікація стратегії підприємства
За ієрархією в системі управління виділяють чотири види стратегій, які відповідають різним організаційним рівням компанії.
Корпоративна стратегія
– це стратегія найвищого рівня для компанії і сфер її діяльності в цілому. Вона характерна для диверсифікованих компаній, вищий менеджмент яких повинен створювати високопродуктивний портфель господарських підрозділів (придбавати інші фірми, зміцнювати існуючі позиції на ринку, виходити з бізнесу, що не відповідає існуючим стратегічним планам) і керувати ним; досягати синергізму серед споріднених господарських підрозділів і перетворювати його на конкурентну перевагу; визначати інвестиційні пріоритети і спрямовувати корпоративні ресурси у найпривабливіші сектори бізнесу.
Ділова стратегія
– це стратегія найвищого рівня для вузькоспеціалізованих компаній або стратегія другого рівня для диверсифікованих компаній (рівень окремих господарських підрозділів). Полягає у розробці заходів, спрямованих на посилення конкурентноспроможності і збереження конкурентних переваг; формуванні механізму реагування на зовнішні зміни; об’єднанні стратегічних дій основних функціональних підрозділів; вирішенні специфічних питань і проблем, пов’язаних з бізнесом.
Функціональна стратегія
існує окремо для кожного функціонального напряму діяльності диверсифікованої чи вузькоспеціалізованої компанії (стратегія маркетингу, стратегія фінансів тощо). Спрямовується на підтримку ділової стратегії і досягнення поставлених цілей.
Операційна стратегія
є вужчою стратегією для окремих структурних одиниць (заводів, магазинів та ін.) та окремих відділів (всередині функціональних напрямів). Повинна вирішувати специфічні проблеми, пов’язані з досягненням поставлених перед окремими підрозділами компанії цілей.
За функціональним критерієм виділяється ціла низка окремих стратегій, серед яких варто відзначити маркетингову, виробничу, фінансову, організаційну та соціальну. Крім того, різновидами функціональних стратегій є екологічна стратегія, стратегія НДПКР тощо. Кожна з них вимагає окремого дослідження. Зупинимося на тих взаємозв’язках, які існують серед перерахованих функціональних стратегій.
Як свідчить практика, у ринковому середовищі перше місце серед інших посідає маркетингова стратегія, яка має найвищий пріоритет і розробляється першою.
Маркетингова стратегія
може бути визначена як загальний план узгодження маркетингових цілей фірми та її можливостей, дослідження ринків та вимог споживачів, визначення на цій основі тих товарів, які мають найбільшу цінність для споживача і найкращі перспективи збуту.
Після того, як визначено маркетингову стратегію, на її основі будують виробничу стратегію. Такий підхід обумовлюється тим, що у ринковій економіці центральною фігурою є споживач: кожна фірма намагається знайти свого споживача, вивчити його потреби і смаки, а лише потім думати про виробництво відповідного продукту.
Виробнича стратегія
– це загальний план нарощування виробничих потужностей і матеріально-технічного забезпечення виробничого процесу відповідно до маркетингової стратегії підприємства.
Фінансовий аспект досліджується ще пізніше, коли маркетингова і виробнича стратегії в цілому вже визначені. Це пов’язано з тим, що ринок капіталу (у країнах зі сформованою ринковою економікою) практично завжди є доступним для тих фірм, які мають привабливі ідеї щодо виробництва і просування того чи іншого продукту.
Фінансова стратегія
– це загальний план визначення фінансових результатів і фінансових потреб, а також альтернативного вибору джерел фінансування з метою мінімізації вартості капіталу та максимізації прибутку.
Особливе місце серед функціональних стратегій посідають організаційна і соціальна. Перша з них формується під впливом потреб менеджменту. Вона тісно пов’язується з маркетинговою, виробничою і фінансовою стратегіями, адаптується та впливає на них. Друга – соціальна стратегія – розробляється фірмою під впливом суспільства, його соціальних груп та інституцій. Вона також тісно пов’язана з іншими функціональними стратегіями.
За стадіями життєвого циклу бізнесу можна умовно виділити стратегії зростання утримання і скорочення відповідно до основних стадій життєвого циклу галузі чи окремого продукту.
Стратегія зростання
є характерною для тих компаній, бізнес яких лише починається або розвивається. Ця стратегія передбачає вибір цільових сегментів, посилене інвестування, науково-дослідні розробки та інновації. Виділяють три основні різновиди: 1) стратегія інтенсивного (органічного) зростання (розширення присутності на ринку, розвиток бізнесу і товару); 2) стратегія інтеграційного зростання (об’єднання або поглинання інших підприємств – вертикальна чи горизонтальна інтеграція); 3) стратегія диверсифікації. Підприємства намагаються захопити найбільшу частку ринку, інвестуючи кошти з надією отримати у майбутньому великі прибутки.
Стратегія утримання
– це стратегія компаній, бізнес яких досягнув зрілості. Підприємства намагаються захищати свої позиції від конкурентів, знижувати витрати і ціни, шукати нові ринки збуту. Стратегія утримання пов’язана із здійсненням вибіркового інвестування і утримання балансу між витратами і доходами.
Стратегія скорочення
передбачає комплексні дії щодо поступового згортання бізнесу, що перейшов у завершальну стадію життєвого циклу. Можливі різні лінії поведінки – зниження цін і активізація маркетингових зусиль з метою продовження життєвого циклу або припинення будь-якого інвестування і реалізація стратегії «жнив» (отримання максимального прибутку від продукції і активів).
За конкурентною позицією на ринку розрізняють стратегії лідера, претендента, послідовника і новачка у галузі.
Стратегія лідера передбачає підтримання становища на ринку і зміцнення конкурентних позицій. Для лідерів у галузі можливі три стратегічні лінії поведінки: 1) стратегія постійного наступу (компанія дотримується концепції безперервного удосконалення та інноваційного розвитку); 2) стратегія захисту і зміцнення позицій (компанія намагається перешкодити фірмам-новачкам увійти до галузі, створюючи штучні бар’єри, я фірмам-претендентам – отримати конкурентні переваги); 3) стратегія щодо перетворення фірм претендентів на послідовників (компанія здійснює конкурентний тиск на фірми, що претендують на лідерство, з метою змусити їх змінити агресивну стратегію на пасивну).
Стратегія претендента
(на лідерство) – це, як правило агресивна стратегія, спрямована на створення своїх власних конкурентних переваг, таких, яких не має лідер у галузі. Дуже рідко успіх приносить стратегія імітування поведінки лідера.
Стратегія послідовника
(фірми, яка не є лідером у галузі, і не прагне завоювати цю позицію) – це, переважно, сукупність дій, спрямованих на фокусуванні і диференціації. Фірми-послідовники намагаються посісти лише ті сфери, на які у лідерів не вистачає ресурсів або які не належать до сфери їх стратегічних пріоритетів. Стратегія послідовника – досить пасивна, «оборонна» стратегія.
Стратегія новачка
– фірми, яка намагається увійти у новий бізнес, залежить від здатності подолати вхідні бар’єри галузі. Якщо підприємство-новачок має значні фінансові ресурси, воно може реалізувати стратегію наступу, концентруючись на певних сегментах ринку і цілеспрямовано добиваючись зниження витрат або диференціації продукції. Іноді доцільно дотримуватися стратегії наступу за рахунок придбання давно існуючих фірм і використання набутого ними конкурентного потенціалу у власних цілях.
За способом досягнення конкурентних переваг виділяють три основні стратегії: 1) стратегію мінімальних витрат; 2) стратегію диференціації; 3) стратегію зосередження.
Стратегія мінімальних витрат
, яка поширилася ще на початку 1970-х років, полягає у прагненні досягти мінімуму сукупних витрат на одиницю продукції отримати прибуток вище середнього у галузі, незважаючи на наявність сильних чинників конкуренції. Таке становище захищає підприємство від суперництва конкурентів, оскільки завдяки низьким витратам воно може одержувати прибутки навіть після того, як конкуренти їх втратили в процесі боротьби за ринок.
Стратегія диференціації
полягає у виведенні на ринок такої продукції чи послуги, яка сприймається у межах певної галузі як щось унікальне, відмінне від інших пропозицій. Диференціація є надійною стратегію для досягнення прибутковості вище середньої у галузі, оскільки гарантує (на певний час) захист від конкуренції завдяки прихильності покупців до певної марки товару та, як наслідок, меншої їх чутливості до ціни. Диференціація є к
Стратегія зосередження
може набувати багатьох форм і полягає у фокусуванні уваги на конкретній групі покупців, сегменті ринку, товарній номенклатурі або ж на географічному регіоні. Мета стратегії зосередження – найкраще обслуговувати конкретну цільову групу і досягти конкурентних переваг у вузькому секторі. У більшості випадків фірма, що зосереджується на вузькому сегменті, досягає ефекту диференціації та мінімальних витрат порівняно з фірмами, які обслуговують весь рино.
За рівнем глобалізації бізнесу розрізняють стратегії вузької спеціалізації і диверсифікації.
Стратегія вузької
спеціалізації характерна для більшості компаній, які розпочинають свій бізнес, але залишається актуальною лише для деяких з них на стадії перетворення у великі фірми. Ці стратегія має низку корисних переваг, пов’язаних з організацією і управлінням (спеціалізація, глибокі знання в галузі, тісні зв’язки з клієнтами тощо), але є ризикованою для підприємства, якщо галузь потрапляє у кризу, підприємство потерпає від збитків або банкрутує.
Стратегія диверсифікації
передбачає розвиток бізнесу у декількох сферах чи галузях, пов’язаних одна з одною технологічно чи непов’язаних. У деяких випадках диверсифікація набуває інших форм, наприклад, багатонаціональна диверсифікація (компанія розвиває бізнес у різних країнах). Питання про запровадження стратегії диверсифікації виникає, як правило, у тих компаніях, які починають думати про глобальне зростання і «страхування» свого прибутку. Диверсифікована компанія, яка має господарські підрозділи, що працюють у різних галузях, не дуже відчуває вплив ринкової кон’юнктури на якомусь окремому ринку збитки в одній галузі компенсуються прибутками в інших.
Стратегія підприємства формально відображається у стратегічному плані.
3. Методика аналізу на основі проектованих фінансових звітів
У зарубіжних країнах менеджери і аналітики багатьох компаній складають не тільки фінансову звітність за минулий рік, але й проектовані фінансові звіти на наступний рік, які призначені для внутрішнього планування і для подання зовнішнім користувачам.
Проектовані фінансові звіти включаються у фінансовий розділ стратегічних планів, що розробляються як приватними компаніями, так і неприбутковими організаціями.
Проектована фінансова звітність, як правило, включає звіт про прибутки і збитки (звіт про фінансові результати), баланс, звіт про рух грошових коштів. Для стратегічного аналізу найважливішими є дві перші форми проектованої звітності, оскільки на їх основі можна попередньо оцінити прогнозований фінансовий результат і визначити потреби у зовнішньому фінансуванні бізнесу на наступні часові періоди.
Процес підготовки проектованих фінансових звітів, складених на основі П(С)БО в Україні, починається з опрацювання відповідних звітів за минулий рік (або декілька років)і поділяється на декілька загальних етапів.
Першим етапом є прогнозування такого показника, як доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг). Ця операція є ключовою і, певною мірою, визначальною для підготовки проектованих фінансових звітів у цілому – прогноз обсягу реалізації є відправною точкою для розрахунку показників звіту про фінансові результати та балансу.
Другим етапом є підготовка проектованого звіту про фінансові результати (мал. 5), що обумовлено необхідністю розрахунку суми нерозподіленого прибутку, який залишається у розпорядженні підприємства і може бути реінвестований у виробництво, тобто спрямований на покриття майбутніх фінансових потреб.
Кожна стаття звіту про фінансові результати збільшується або зменшується відповідно до концепції складання прогнозу – або на основі процента зростання (зменшення) обсягу реалізації продукції (так званий метод процента від продажу
), або незалежно.
Доход (виручка) від реалізації продукції коригується шляхом вирахування податку на додану вартість реалізованої продукції, після чого отримується проектований валовий прибуток (збиток).
Далі, валовий прибуток (збиток) змінюється на суму операційних, фінансовий та надзвичайних доходів (додаються) і витрат (віднімаються), податків на звичайний та надзвичайний прибутки (віднімаються). Відмінністю проектованого звіту про фінансові результати від звичайного є врахування прогнозу використання чистого прибутку для визначення такого показника, як доповнення до нерозподілених прибутків.
Це пояснюється тим, що у розділі 1 «Фінансові результати» звіту ф.№2 «Звіт про фінансові результати» останнім показником є чистий прибуток (збиток), а проектований звіт повинен завершуватися визначенням суми, яка може бути реінвестована у виробництво (чистий прибуток мінус використання чистого прибутку).
Крім того, розділи ІІ «Елементи операційних витрат» і ІІІ «розрахунок показників прибутковості акцій» у проектованому звіті про фінансові результати можуть не наводитися. Отже, проектований і звичайний звіти про фінансові результати не ідентичні.
Доповнення до нерозподілених прибутків збільшує або зменшує величину власного капіталу у проектованому балансі, підготовка якого здійснюється на третьому етапі. Його статті також можуть прогнозуватися із врахуванням майбутньої зміни обсягів реалізації або індивідуально. Оскільки різні статті в активі балансу, з одного боку, і пасивні, з іншого, можуть змінюватися в процесі прогнозування по-різному, то проектований баланс майже завжди виявляється порушеним.
У випадку, якщо в проектованому балансі актив перевищує пасив, різниця між ними являє собою так звані додатково необхідні фонди (ДНФ)
. Ця сума показує потребу у додатковому фінансуванні або за рахунок збільшення власного, або шляхом збільшення довгострокових і фінансових зобов’язань. Вказана операція виконується на четвертому етапі – утворення ДНФ з розподілом за статтями.
Статті, які використовуються для балансування (збільшуються внаслідок утворення ДНФ), називаються регуляторними. Кожна з них прогнозується індивідуально і прямо не залежить від прогнозу обсягів реалізації продукції чи послуг.
Завданням стратегічного аналізу є вибір оптимального рішення щодо утворення ДНФ за певних значень статей проектованої фінансової звітності.
Прогнозування статей проектованої звітності може здійснюватися за допомогою багатьох методів, які полягають у використанні формалізованих або інтуїтивних підходів і відрізняються один від одного точністю і формою представлення результатів, трудомісткістю операцій і кількістю вхідних даних.
За принципами формування прогнозу виділяють три групи методів: екстраполяцію, моделювання і експертні оцінки.
Методи екстраполяції (найменших квадратів, рухомих середніх, експоненційного згладжування та ін.) спираються на статистично обґрунтовані тенденції зміни тих чи інших кількісних характеристик об’єкта. Екстраполяційні методи є одними з найрозповсюдженіших серед усіх способів економічного прогнозування.
Екстраполяція визначається як спосіб знаходження значень функції за межами області її визначення з використанням інформації про поведінку даної функції в деяких точках, що належать області її визначення.
До методів моделювання належать прийоми структурного, сітьового, матричного моделювання та інші, які дозволяють отримувати прогнозні фінансові показники з допомогою певних моделей.
Методи експертних оцінок належать до неформалізованих методів і застосовуються у тих випадках, коли неможливо врахувати вплив багатьох факторів через значну складність об’єктів прогнозування. Коли формалізовані методи прогнозування застосувати неможливо, доводиться вдаватися до знань і досвіду експертів.
Методи підготовки проектованих фінансових звітів значно відрізняються залежно від базису (основного припущення, концепції), на якому будується весь процес прогнозування і аналізу.
Прогнозування з допомогою методу процента від продажу полягає у збільшення (зменшенні) показника доходу від реалізації продукції (робіт, послуг) і статей балансу і звіту про фінансові результати (крім тих, що не залежать від зміни продажу) на однаковий відсоток. Припущення про пряму залежність між темпами зміни доходу від реалізації та інших статей повинно підлягати перевірці на основі емпіричних даних.
Прогнозування з допомогою регресійного методу (за умови існування лінійної або нелінійної залежності між показниками, що прогнозуються) дозволяє отримати майбутнє значення результативного показника, який є випадковою величиною, залежно від зміни одного або декількох інших показників.
Прогнозування на основі методу нормативних коефіцієнтів має на меті отримання оптимального балансу і звіту про фінансові результати, на основі показників яких розраховуються нормативні коефіцієнти – рентабельність власного капіталу, ліквідність та інші. Подібний прогноз використовується для оцінки тих змін в активах та джерелах їх утворення, які необхідно здійснити в майбутнього для досягнення оптимальної прибутковості та стабільного фінансового стану. Метод підготовки проектованих фінансових звітів на основі нормативних коефіцієнтів шароко використовується компаніями, управління якими побудовано на концепції стратегічного контролінгу.
В деяких випадках доцільно здійснювати прогнозування з допомогою методу регулювання статей, коли прогноз статей проектованої фінансової звітності складається з врахуванням інформації про майбутні управлінські рішення. У цьому випадку метод процента від продажу, рівняння регресії або нормативні коефіцієнти застосовуватися не можуть, оскільки призведуть до неадекватності прогнозу. Стратегічні управлінські рішення можуть кардинально змінити чинну структуру балансу, призвести до тимчасового зменшення прибутковості, якщо є потреба у технічному переобладнанні, науково-дослідних розробках тощо. Прогнозування на основі регулювання статей застосовується тоді, коли адміністрація підприємства приймає суттєві, іноді далеко не оптимальні з фінансового погляду, управлінські рішення, які мають стратегічних характер і можуть виявитися рятівними в умовах подальшої конкурентної боротьби.
Фінансові прогнози традиційно представляються з допомогою методів обробки детермінованих чисел (однозначно визначених, конкретних), що в умовах високого ступеня невизначеності є не завжди доцільним. Тому окремі фінансові аналітики пропонують застосувати метод нечітких чисел або метод довірчих інтервалів. Методи прогнозування на основі нечітких чисел і довірчих інтервалів дозволяють розширити можливості фінансового менеджера та бухгалтера-аналітика у сфері варіантного (альтернативного) стратегічного аналізу, створюють надійну інформаційну базу для аналізу на основі сценаріїв і аналізу чутливості.
Процес підготовки проектованих фінансових звітів не завжди відбувається протягом одного циклу. Нециклічний метод передбачає отримання кінцевого результату в першому наближення, відразу після завершення необхідних розрахунків. Але більш точним і надійним вважається ітеративний (циклічний) метод, коли весь процес прогнозування (або певна його частина) повторюються з метою уточнення результатів. Ітеративний метод найзручніше використовувати з допомогою комп’ютерної техніки для зменшення трудомісткості операцій.
Різноманітність методів підготовки проектованих звітів обумовлюється потребами користувачів стратегічної фінансової інформації, головними серед яких є керівники підприємства. Проектовані звіти фактично відображають уявлення адміністрації про те, яким чином підприємство буде функціонувати у майбутньому з врахуванням можливих змін в економічних, соціальних, політичних, правових і конкурентних реаліях. Для аналітиків, які безпосередньо займаються підготовкою стратегічної фінансової інформації для підтримки прийняття рішень, важливим аспектом професійної підготовки є володіння базовим інструментарієм створення обробки та аналізу проектованих фінансових звітів в умовах невизначеності. Вміння підготувати проектовані фінансові звіти і вибрати оптимальну фінансову стратегію на майбутнє є запорукою уникнення помилок у бізнесі, основою для управління фінансовою та інвестиційною діяльністю підприємства.
4. Задача.
Визначити за допомогою дискримінантного аналізу мету, яка б віддаляла підприємства групи лідерів серед інших підприємств. Використати пропонований обсяг вибірок: 1 : 2, 3, 8
2 : 4, 6, 9.
| Фірма конкурент | Обсяг продажу | Рентабельність | Якість – ціна, балів |
| 1 | 48 | 6 | 5 |
| 2 | 70 | 9 | 8 |
| 3 | 76 | 8 | 5 |
| 4 | 33 | 13 | 6 |
| 5 | 53 | 17 | 4 |
| 6 | 24 | 12 | 8 |
| 7 | 40 | 11 | 9 |
| 8 | 79 | 10 | 5 |
| 9 | 39 | 8 | 7 |
| 10 | 68 | 6 | 8 |
| середнє | 53 | 9 | 6,5 |
Розв’язання:
Для визначення дискримінантної лінії отримуємо дві вибірки (відповідно до кількості груп, які планується сформувати), при чому необхідно, щоб у першу увійшли представники лідерів, а у другу – представники інших фірм.
Кількість об’єктів у кожній з двох виборок (зразкових) має бути не меншою, ніж кількість ознак об’єктів, обраних для дискримінантного аналізу. Тобто в обидві вибірки необхідно включити не менше, ніж по три підприємства.
Виберемо по три підприємства, враховуючи їх ринкові позиції (кількісним критерієм у нашому прикладі може бути обсяг продажу):
1-а вибірка підприємства з номерами 2, 3, 8 (найбільші обсяги продажу);
2-а вибірка підприємства з номерами 4, 6, 9 (найменші обсяги продажу).
В основі формування зразкових виборок мають бути евристичні прийоми оцінки об’єктів, враховуючи їх складність та багато вимірність.
На першому етапі дискримінантного аналізу визначаються середні значення ознак кожного підприємства спочатку по першій, а потім по другій вибірці. При цьому застосовуються формули:
_ n1
Xi
j=1 |
_ n2
Xi
j=1 |
(1) |
Де
Xi
(1)
, Хi
(1)
– елементи векторів-стовпців Х1
і Х2
, при i=I, j
n1
,n2
– кількість об’єктів у першій і другій вибірках відповідно.
Вектори-стовбці по першій і другій вибірках у нашому прикладі будуть мати вигляд:
_ Х1
|
_ Х1
_ Х2
_ Х3
|
= |
75 9 6 |
_ Х2
|
_ Х1
_ Х2
_ Х3
|
= |
32 11 7 |
Після цього потрібно визначити коваріаційні матриці Sі Sрозміром (m?m) для першої і другої зразкових вибірок відповідно. Для розрахунку елементів матриць використовуються формули:
n1
S1
=( ∑(Xik
(1)
– Xi
(1)
)(Xjk
(1)
– Xj
(1)
) mxm
(2)
k=1
n2
S2
=( ∑(Xik
(2)
– Xi
(2)
)(Xjk
(2)
– Xj
(2)
) mxm
(3)
k=1
Після розрахунків – вид матриць:
S1
|
42 3 -15 |
3 2 0 |
-15 0 6 |
S2
|
114 -27 -9 |
-27 14 -1 |
-9 -1 2 |
Наступним кроком є оцінка сумарної внутрішньо вибіркової дисперсії:
S = S1
+ S2
(4)
S= |
156 -24 -24 |
-24 16 -1 |
-24 -1 8 |
Матриця сумарної внутрішньо вибіркової дисперсії S може бути використана лише в оберненому вигляді: тобто наступним етапом розрахунків є знаходження оберненої матриці S-1
.
За результатами розрахунків обернена матриця має такий вигляд:
S-1
|
0,0263 0,0447 0,0844 |
0,0447 0,1390 01514 |
0,0844 0,1514 0,3970 |
Маючи значення оберненої матриці S-1
, розрахуємо значення вектора дискримінант них множників С = {С1
, С2
, …, Сm
}за формулою:
_ _
С=S-1
(X(1)
– X(2)
) (5)
Вектор дискримінантних множників С має вигляд:
С = |
0,956 1,491 2,928 |
Будуємо дискримінаційну функцію:
Z = C1
X1
+ C2
X2
+ … + Cm
Xm
(6)
Z = 0,956X1
+ 1,491 X2
+ 2,928 X3
За цією функцією визначаються відповідні значення Z для кожної з 10-ти фірм, які ми групуємо. На основі цих показників розраховується межа дискримінації, причому можна застосовувати різні способи.
Найпростіший – визначення середніх значень дискримінаційних функцій для першої і другої виборок окремо, а потім знаходження середнього арифметичного значень:
Z =(Z(1)
+ Z(2)
)/2, (7)
Значення дискримінантної функції Z для фірм-конкурентів
| Фірми-конкуренти | Дискримінантна функція Z |
| 1 | 69,4541 |
| 2 | 103,7341 |
| 3 | 99,1919 |
| 4 | 68,4882 |
| 5 | 72,7951 |
| 6 | 64,2531 |
| 7 | 80,9785 |
| 8 | 105,0411 |
| 9 | 69,6929 |
| 10 | 97,3490 |
Де Z – межа дискримінацій Z(1)
Z(2)
– середні значення дискримінант них функцій для першої і другої вибірок відповідно.
Оскільки до першої вибірки було обрано 2-й, 3-й і 8-й об’єкти, а до другої – 4-й, 6-й і 9-й можна визначити межу дискримінації. Вона буде дорівнювати ≈ 86. Таким чином, отримали кількісний критерій для поділу підприємств-конкурентів на дві групи.
Оскільки у першу зразкову вибірку включали великі підприємства, а у другу – всі інші, то до першої групи – групи лідерів – будуть належати підприємства, у яких значення дискримінантної функції перевищують межу дискримінації (згідно попередньої таблиці). Номера цих підприємств: 2, 3, 8, 10.
Відповідно, підприємства номерами 1, 4, 5, 6, 7, 9 увійдуть до другої групи.