Интернет-технологии в бизнесе

2.1. Введение

Краткий экскурс в технологии управления вообще, и в технологии автоматизированного управления, в частности.

В первой половине двадцатого века получили развитие четыре чётко различимые школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке: школа научного управления, административная школа, школа психологии и человеческих отношений и школа науки управления (или количественная школа). Самые убеждённые приверженцы каждого из этих направления полагали в своё время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Более поздние исследования и неудачные попытки применить теоретические открытия школ на практике доказали, что многие ответы на вопросы управления были лишь частично правильными в ограниченных ситуациях. И тем не менее, каждая из этих школ внесла значительный и ощутимый вклад в данную область. Даже самые прогрессивные современные организации до сих пор используют определённые концепции и приёмы, возникшие в рамках данных школ.

2.1.1. Научное управление (1885–1920)

Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилберт и Генри Гранта. Эти создатели школы научного управления полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение её основных компонентов.

Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объёмов производства. Предусматривалась возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определённых заданий, было реалистичным и справедливо установленным.

2.1.2. Классическая школа (1920–1950)

Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои исследования тому, что называется управлением производством. Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организации в целом.

Приверженцы классической школы, как и те, кто писал о научном управлении, не очень заботились о социальных аспектах управления. Более того, их работы в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии. «Классики» старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведёт организацию к успеху.

Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Главный вклад Анри .Фейоля (которого иногда называют отцом менеджмента») в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация.

Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному.

2.1.3. Школа человеческих отношений (1930–1950)

Школа научного управления и классическая школа появились на свет, когда психология находилась ещё в зачаточном состоянии. Многие в начале XX века серьёзно ставили под сомнение тогда новую фрейдовскую концепцию подсознательного. Движение за человеческие отношения возникло, как ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.

Представители этой школы определили менеджмент, как «обеспечение выполнения работ с помощью других лиц». Они обнаружили, что чётко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Мотивами поступков людей оказываются, в основном, не экономические силы, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

2.1.4. Поведенческие науки (1950–по настоящее время)

Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Представители школы поведенческих наук изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационные структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни.

2.1.5. Наука управления или количественный подход (1950–по настоящее время)

Количественные методы (математика, статистика, инженерные науки), сгруппированные под общим названием исследование операций, были использованы во время второй мировой войны для решения ряда сложных управленческих проблем (эффективное использование ограниченного числа истребителей, война подлодок, минирование японских портов).

По сути своей, исследование операций — это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модель ситуации. Модель — это форма представления реальности. Обычно модель упрощает реальность или представляет её абстрактно. Модели, разработанные в исследовании операций, упрощают сложные проблемы, сокращая число переменных, подлежащих рассмотрению, до управляемого количества.

После создания модели, переменным задаются разные количественные значения с тем, чтобы найти оптимальное состояние системы.

Влияние количественного подхода было значительно меньшим, чем влияние поведенческого подхода, отчасти потому, что гораздо большее число руководителей ежедневно сталкиваются с проблемами человеческих отношений, человеческого поведения, чем с проблемами, которые являются предметом исследования операций. Однако, в настоящее время положение быстро меняется, так как всё больше школ бизнеса предлагает курсы количественных методов и применения компьютеров.

2.1.6. Автоматизация управления

2.1.6.1. Историческая справка

В основе современных методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 году М. Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон-Рэнд». Они попытались использовать ЭВМ для составления план-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название метода критического пути — CPM, Critical Path Method.

Параллельно (1958г.) и независимо консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис» был создан метод анализа и оценки (пересмотра) программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). По заявлению фирмы, на его разработку ушло пятнадцать лет.

Идеи, сходные с идеями, положенными в основу системы PERT, ещё в 30-х годах предлагались в советском капительном строительстве (на строительстве Магнитогорского металлургического комбината), но в то время они не получили распространения и для них не были произведены необходимые математические разработки.

Однако, это не означает, что в нашей стране идеи метода никого не интересовали. Благодаря усилиям С.П. Никанорова в 60-е годы Министерство обороны в лице подведомственных институтов активно вело исследования в этой области.

Автоматизация по типу «бухгалтерия плюс склад плюс корпоративная сеть» ещё не означает системы управления предприятием. Одной из главных задач настоящей системы автоматизированной управления предприятием является не автоматизация документооборота, а эффективный анализ тенденций развития, формирование кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов, на основании которых руководство предприятия может принимать решения об организационно-структурных или производственных изменениях. А это невозможно осуществить без составления модели предприятия, в которой определяются конкретные критерии функционирования и влияющие факторы. Одновременно разрабатывается и внедряется система собственно ведения документооборота, информация из которой служит основой для прогнозных расчётов. Вообще, построение АСУП есть задача не тривиальная, и в каждом случае она решается по-своему. Поэтому программные продукты для таких систем никогда не являются готовыми решениями, а представляют собой адаптивные системы проектирования АСУП. К примеру, типовая система автоматизации управления предприятием от Sum Microsystems охватывает следующие функциональные области:

Составление и мониторинг выполнения проектов.

Управление складскими ресурсами и оптимизация движения материальных потоков.

Формирование и мониторинг заказов.

Закупки.

Управление себестоимостью изделий.

Управление загрузкой мощностей предприятия.

Разработка новых изделий с учётом технической документации по существующей номенклатуре.

Финансовые функции.

Системы управления проектами решают следующие задачи:

Разработка расписания исполнения проекта без учёта ограниченности ресурсов.

Разработка расписания исполнения проекта с учётом ограниченности ресурсов.

Определение критического пути и резервов времени исполнения операций проекта.

Определение потребности проекта в финансировании, материалах и оборудовании.

Определение распределения во времени загрузки возобновляемых ресурсов.

Анализ рисков и планирование расписания с учётом рисков.

Учёт исполнения проекта.

Анализ отклонений хода работ от запланированного и прогнозирование основных параметров риска.

Функции систем управления проектами:

Поддержка расписания из неограниченного количества операций с учётом приоритетов операций, расчёт критического пути, вычисление резервов времени; длительность в часах, днях, неделях или комбинированная.

Умение работать с пользовательскими календарями для операций и ресурсов.

Поддержка всех видов связей, типов работ (задачи, вехи, гамак), типов ресурсов (возобновляемые, не возобновляемые).

Способность работать с иерархической структурой работ.

Возможность выполнения выборки, сортировки, группировки, суммирования.

Поддержка основных видов визуального представления (диаграмма Гантта, PERT-диаграмма, таблица ресурсов/работ, таблица связей, гистограммы ресурсов).

2.1.6.2. Современной положение дел

Любая управляемая людьми структура никогда не функционирует идеально, в соответствии с задуманным планом. По ходу дела выявляются некие побочные цели и интересы вовлечённых лиц, противоречащие друг другу и вступающие в конфликт с целями самой структуры. Так, в обычной ситуации настоящей целью любой коммерческой компании является извлечение максимальной прибыли, целью её руководителя является сложная смесь из властного самоутверждения и извлечения собственной выгоды (что тоже часто противоречит друг другу), целью сотрудников является не менее сложная комбинация из желания комфортно обустроить своё времяпрепровождение на работе (а вовсе не отлынивать от неё, как часто полагают) и получать максимальную зарплату, а клиентов — получать своё без излишних проблем, сложностей и по возможности дёшево. Если наложить на эту мозаичную картинку ещё и некоторые внешние по отношению к рассматриваемой структуре воздействия со своими специфическими целями (требования налоговых, контролирующих и прочих органов), то становится неясным, поддаётся ли такое вообще какому-то разумному управлению.

Задача управления любой структурой имеет две стадии: начальную и текущую. На начальной стадии ключевую роль играет определение целей функционирования (критерия оптимальности, целевой функции), на текущей — организация работы таким образом, чтобы каждое отдельное действие в идеале было бы направлено на достижение оптимума критерия (а практически — чтобы хотя бы не противоречило ему). Если изложить задачу таким образом, то она представляется вполне компьютеризируемой. На начальной стадии собирают экспертов, которые проводят (крайне дорогостоящее) обследование компании, закладывают результаты обследования в модель, выводят усреднённый критерий оптимальности… Автоматизировать только документооборот ещё проще.

Однако, внедрение такой системы не гарантирует повышение производительности труда, не гарантирует оптимальности работы предприятия. Этот вывод можно подтвердить хотя бы тем, что повальная компьютеризация не привела к адекватному увеличению производительности труда.

Представьте себе отлаженные производственный организм, который — с помощью компьютеров или без них — до поры до времени функционирует нормально. И вот в таком организме вдруг возникает совершенно не относящийся к делу конфликт. Например, вроде недавнего конфликта на заводе «Кристалл», когда предыдущий директор, уже не имеющий законных прав, но вызывающий всеобщую симпатию коллектива, продолжает руководить. Самое интересное, что завод продолжал относительно нормально крутиться: линии работали, продукция отгружалась. То есть система оказалась вполне устойчива, даже не смотря на столь мощное внешнее возмущение, как временная дезорганизация управления! А в другом коллективе к полному развалу может привести какой-нибудь не относящийся к делу частный конфликт.

Большие системы оказываются неуправляемыми. Как известно, для успешного управления сложность управляющего звена должна быть адекватна сложности управляемого объекта. И никакая, даже сколь угодно сложная, компьютерная система не может быть адекватна по сложности коллективу людей! И именно это и есть содержание нашего утверждения: большие системы неуправляемы в том смысле, что ими нельзя управлять, как простыми: например, с помощью автоматических систем управления. И поэтому все разговоры о том, что компьютеры могут заменить людей на постах управления, бессодержательны: как следует из закона Спенсера («Каждый может принять решение, если располагает достаточной информацией. Хороший руководитель принимает решение и при её нехватке. Идеальный — и при полном отсутствии.»), настоящий руководитель принимает решения даже при отсутствии информации, что совершенно немыслимо для компьютерных программ. Мало того, в жизни это приходится делать ежедневно, про таких руководителей говорят: у него есть чутьё, он чувствует момент. И что самое интересное, именно такие способности являются для руководителя определяющими, а вовсе не умение организовать работу так, чтобы секретарша знала, какой договор и когда ей надо послать. Последнее как раз с успехом можно поручить и компьютеру.

Очень часто в терминах мифологии вульгарной кибернетики описываются разнообразные методики компьютеризации, в том числе и сами по себе неплохие. «Системами автоматизации управленческой деятельности» называют:

Системы автоматизации учёта и документооборота, особенно в части исполнения ими:

Функций мониторинга ситуации в реальном или близком к реальному масштабе времени.

Периодической отчётности.

Системы моделирования и прогнозирования внешних обстоятельств (прежде всего, поведение рынков).

Системы сценирования последствий принятых решений («что-если» методики).

Более правильным названием для всех этих ценнейших продуктов развития информационных технологий является термин «системы поддержки принятия управленческих решений».

Однако для самого принятия решений нанимают менеджера. Вопреки вульгарной кибернетической мифологии принятие решения не эквивалентно выбору, и решения принимаются отнюдь не на основе информации, хотя, разумеется, с её учётом. Иначе вместо найма менеджера покупали бы компьютер.

Информация (и системы её обработки) может поддержать принятие решения, но не заменит его и не «отмажет» от ответственности за последствия его принятия. Рутина менеджмента — это воздержание от принятия решений и одобрение выбора, самого по себе напрашивающегося из имеющейся информации, постольку поскольку системы поддержки принятия решений (людские ли, компьютерные ли) реализованы и функционируют успешно. Системы поддержки принятия решений нужны прежде всего для того, чтобы не принимать решений.

Однако менеджер сидит на своём месте потому, что рутина в один «распрекрасный» момент прерывается. А решения, которые приходится принимать, могут быть самыми «неподдерживаемыми».

Для принятия решения — не абы какого, а Менеджерского с большой буквы — нужно знание. Знания — опять-таки вопреки вульгарной кибернетике — из информации не получишь, по крайней мере, провести такую трансмутацию не проще, чем сделать золото из свинца.

Профессионалы в области изучения знания — эпистемологи — утверждают, что знания можно получить только из знаний: абстрактные — в трансляции (основного процесса образования), конкретные — в процессе коммуникации.

Этот рафинировано абстрактный тезис смыкается с интуицией профессиональных менеджеров, сталкивающихся с конкретикой управленческих ситуаций: «прорваться» через слои информации к сути вещей (а три уровня иерархии заслоняют её полностью) можно только за счёт прямой коммуникации, трансцендирующей эти условия.

2.2. Порталы

В настоящее время самой перспективной Интернет-технологией, призванной повысить эффективность управления на предприятии, являются порталы.

Портал — это относительно новая технология и существует ряд толкований того, что же всё-таки понимается под этим словом. Как правило, портал объединяет и представляет в организованном виде ту информацию, доступ к которой необходимо предоставить определённой аудитории. Хотя эта информация может происходить из разных источников, для доступа к ней используется универсальное средство просмотра — браузер.

Наиболее важным качеством портала является то, что он строится на базе Интернет-технологий. Почему? Потому что большинство функций портала так или иначе уже реализованы и широко представлены в разных программных продуктах. Проблема заключается в стоимости клиентского места для организации, которая для разных систем можно достигать значительных сумм (десятки и сотни долларов, не включая, естественно, стоимости компьютера и стандартного п/о, такого, как операционная система). Поддержание клиентских мест в рабочем состоянии также выливается для фирмы в определённые затраты. Стоимость клиентского места портала составляет ноль долларов, поскольку для работы клиенту необходим только браузер, который входит в состав любой существующей операционной системы.

Ниже мы рассмотрим подробнее разные части корпоративного портала.

2.3. Корпоративное хранилище данных

Корпоративное хранилище данных по определению содержит всю информацию, необходимую для принятия управленческих решений на всех уровнях управления, а также большое количество справочной, директивной и пр. информации, которая используется персоналом предприятия в повседневной работе.

Корпоративное хранилище предоставляет следующие возможности:

Средства поиска информации.

Классификаторы.

Средства взаимодействия с прикладными системами.

К сожалению, при создании хранилища, возникают трудности технического характера: на фирме уже могут использоваться несколько систем, содержащих разного рода информацию и их интеграция в рамках единой системы может оказаться невозможной (например, интеграция бухгалтерской системы «1С» и правовой базы данных «Консультант»). Естественным решением в данном случае является создание программ-посредников, которые скрывают конкретные детали представления информации, и предоставляют унифицированный доступ к разнородной информации.

2.4. Документооборот

Системы электронного документооборота (такие, как Lotus Notes и Microsoft Exchange) призваны решать те же задачи, которые возникают при работе с бумажными документами, но значительно эффективнее и с большей автоматизацией. Важно понимать, что суть документа — подтверждение выполнения этапов бизнес-процессов предприятия (при этом, естественно, бизнес-процесс может заключаться в том, чтобы реорганизовать существующие бизнес-процессы). Документы возникают в ключевых точках бизнес-процессов и могут использоваться не только для отчётности и контроля (сигнализировать, что этап выполнен), но и становиться нормативной базой для других бизнес-процессов; и даже порождать новые бизнес-процессы.

Внедрение системы электронного документооборота приносит следующие выгоды:

Само внедрение приводит к Реинжинирингу некоторых бизнес-процессов, и делает их более оптимальными.

Документооборот (и бизнес-процессы, соответственно) становятся прозрачными. Появляется возможность отследить, на какой стадии находится выполнение бизнес-процесса, и выявить «узкие» места.

Появляется возможность унифицированного контроля выполнения бизнес-процессов, который может осуществлять на всех уровнях управления.

Решается задача доведения директивных и нормативных документов до всех заинтересованных сотрудников.

Повышается эффективность совместной разработки документов.

Системы электронного документооборота реализуют следующие возможности:

Публикация документов.

Классификатор.

Поиск опубликованных документов.

Оповещение заинтересованных сотрудников о появлении нового документа (или новой версии старого документа), об изменении статуса документа и т.д.

Контроль исполнения документов.

Поддержка версий документов.

Поддержка жизненного цикла документов.

Безопасность и конфиденциальность.

Электронная подпись документов.

Часть системы электронного документооборота — база документов — является составной частью корпоративного хранилища данных.

Существующие системы документооборота (Lotus Notes, Microsoft Exchange) могут быть интегрированы в системы, созданные на базе Интернет-технологий.

2.5. Управление, планирование, анализ и контроль

Управленческая деятельность автоматизируется с помощью систем MRP/ERP. В настоящее время некоторые из этих систем (например, Oracle Application) включают средства для интеграции с решениями на базе Интернет-технологий.

2.6. Обучение персонала

Традиционным для корпораций направлениями деятельности являются обучение и аттестация персонала. Естественно, организация этого процесса на крупных предприятиях требует привлечения большого количества специалистов, и большого времени.

К счастью, проверка знаний — область, которая давно и успешно автоматизирована, в том числе, аттестация производится и через Интернет (проект BrainBench, http://www.brainbench.com).

Процесс дистанционного обучения может выглядеть следующим образом (цитата из статьи Алекса Левитаса, «Мир Интернет», №8, 2000. Автор рассказывает об опыте проведения дистанционных курсов по «вольной журналистике»):

На основе своего опыта работы с западными журналами я построил алгоритм написания и продажи статьи — последовательность, включающую в себя такие шаги, как генерация идеи статьи, поиск журналов–потенциальных покупателей, выход «на связь» и переговоры с редактором, продажа и повторная продажа статьи и т.д.

По каждому этапу-двум была написана лекция, включающая в себя подробную информацию, практические советы, ссылки на сайты в Сети и т.п. В конце каждой лекции давалось практическое задание, выполняя которое, ученик постепенно, шаг за шагом, должен был подготовить реальные статьи на продажу, найти покупателей и предложить им результат своей работы. К концу курса ученик должен был прийти, имея на руках если не чек, то хотя бы контракт на продажу статьи.

Первый блин, как известно, всегда комом. И мой курс не стал исключением. Возникло сразу несколько проблем. Во-первых, выяснилось, что несколько учеников явно переоценили свои силы и заниматься журналистикой им ещё рано — сначала хорошо было бы выучить, как минимум, выучить русский язык. Чтобы хоть как-то исправить ситуацию, в программу курса были введены материалы по стилистике, а ученикам были рекомендованы хорошие учебники. Кроме того, в бланк записи на курс был включен мини-экзамен, призванный проверить способности претендента. Во-вторых, оказалось, что немалая часть учеников считает, что для того, чтобы зарабатывать деньги в качестве журналиста, достаточно просто записаться на курс, а делать что-либо сверх того вовсе не обязательно. Несмотря на постоянные напоминания о том, как важно выполнять практические задания, они упорно слали мне письма: «Прочитал твою лекцию, было очень интересно, присылай скорее следующую. А практическое задание — когда-нибудь я его обязательно сделаю…» Пришлось пойти на жёсткие меры и ввести правило в духе известной фразы «утром — деньги, вечером — стулья»: следующую лекцию я стал высылать лишь после получения полностью выполненного задания и разобранного практического задания к предыдущей лекции. Такая «стимуляция» помогла большинству лодырей собраться с силами. Кроме того, обнаружилось, что ряд вещей, кажущихся мне очевидными, ученикам были совершенно непонятны, так что пришлось спешно переписывать и дописывать текст нескольких лекций.

При проведении каждого следующего курса я учитывал опыт предыдущих: включал в лекции ответы на наиболее часто задаваемые вопросы, примеры наиболее распространённых ошибок, добавлял новую информацию.

Выпускники, как правило, довольны как качеством обучения, так и достигнутыми результатами. Не все они стали журналистами, но практически каждому курс помог добиться своей цели: кто-то издал книгу, кто-то защитил диссертацию, кто-то успешно рекламирует свой бизнес, ну а большинство выпускников зарабатывают на жизнь написанием статей.

Литература

1. Рыночная экономика. В 3-х т.—Т.2— "Основы бизнеса" в 2-х частях.—М.: Соминтек, 1992.

2. Введение в информационный бизнес: Учебное пособие/ О.В. Голосов, С.А. Охрименко, А.В. Хорошилов и др.; Под ред. В.П. Тихомирова, А.В. Хорошилова — М.: Финансы и статистика, 1996.

3. Информационные системы в экономике: Учебник / Под ред. проф. В.В. Дика. — М.: Финансы и статистика, 1996.

4. Публикации в периодической литературе

· Газета "Коммерсант-Дейли"

· Журнал "Эксперт"

· Журнал "Банки и технологии"

5. Публикации Internet