Экономика проектной организации

Экономика проектной организации.

Деятельность многих компаний организована по проектному принципу, причем существенные стадии выполняемых проектов носят нестандартный, творческий характер. Как в таких случаях управлять затратами проекта и стимулировать исполнителей? Как оценивать эффективность выполненного проекта и формировать портфель проектов на будущее?

Эти вопросы актуальны для широкого спектра организаций: научно-исследовательских институтов, конструкторских бюро, проектных институтов, софтверных компаний, дизайнерских бюро, маркетинговых и PR-агентств, аудиторских, оценочных, консалтинговых компаний.

Что такое «проектная организация»?

Как известно, проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов1
.

Под «проектной организацией» мы будем понимать организацию, основная деятельность которой состоит в выполнении проектов, в которых существенной статьей затрат являются расходы на персонал.

Примерами проектных организаций, как было сказано выше, являются: научно-исследовательские институты (НИИ), конструкторские бюро (КБ), проектные институты (ПИ), компании-разработчики и поставщики программного обеспечения, дизайнерские бюро, маркетинговые и PR-агентства, аудиторские, оценочные, консалтинговые компании и другие.

Во всех перечисленных случаях «продуктом» организации является результат проектной работы: отчет или статья о результатах исследовании, технологическая, проектная и/или конструкторская документация, опытный образец, программа для ЭВМ, рекламная кампания, профессиональное заключение, отчет, содержащий рекомендации и т.п. При этом во всех случаях существенную долю себестоимости «продукта» составляют затраты на содержание проектной команды. Разумеется, немалую долю могут составлять материальные расходы и расходы на оборудование (весьма значительную, например, для производства опытных образцов и ничтожную для консалтинга), но в данной статье мы не будем рассматривать такие расходы.

Отметим, что деятельность проектной организации может быть одной из стадий более протяженной цепочки создания ценности. Например, проектный институт может быть задействован в рамках EPC/M-контракта2
инжиниринговой компании; отраслевой НИИ — в выполнении НИР и ОКР при создании уникальной техники или материалов.

В чем состоят проблемы управления экономикой проекта и экономикой проектной организации?

Классические проектные организации советской эпохи (НИИ, КБ, ПИ), в сущности, не имели проблем с управлением экономикой. Отраслевые министерства утверждали план работ («тем») на очередной год, а также штат и фонд заработной платы. Экономическая самостоятельность указанных проектных организаций реализовывалась через выполнение хоздоговорных работ для отдельных предприятий и организаций. Объем таких работ был, как правило, невелик.

При изменении экономической модели страны многие проектные организации проявили определенную инертность. В то время, как торговые и производственные предприятия (для которых характерен кратко- и среднесрочный период оборота) наловчились управлять своей экономикой (т.е. решать вопросы ценообразования, прогнозирования, планирования, учета и анализа доходов и расходов), многие классические проектные организации (период оборота которых является долгосрочным) жили по-старинке: ценообразование — сметное с поправками на текущие цены, учет затрат — котловой, прибыль от «науки» — символическая, поскольку основная — от сдачи в аренду площадей.

В определенный момент, осознав, что нельзя быть элементом экономической системы, в которой работают новые принципы экономического управления, классические проектные организации стали ставить перед собой следующие вопросы:

Выгоден ли для организации предлагаемый проект экономически3
?

Является ли прибыльным выполняемый проект?

Прибылен ли проектный бизнес организации в целом?

Как связаны прибыльность проекта и прибыльность организации в целом?

Как спланировать и учесть используемые в проекте ресурсы, прежде всего — труд персонала?

Кто из сотрудников организации эффективен, а кто является балластом?

В новых условиях хозяйствования появились новые проектные организации, не имевшие аналогов в советскую эпоху: дизайнерские бюро, маркетинговые и PR-агентства, аудиторские, оценочные и консалтинговые компании и другие. Разумеется, все перечисленные вопросы актуальны и для них.

Отдельный пласт проблем связан со спецификой персонала, работающего в проектных организациях перечисленных видов. Творческий труд исследователя, инженера, дизайнера, «креативщика» практически не поддается нормированию; творческие личности вообще плохо укладываются в рамки правил и регламентов, начиная от «неповиновения» графику работы организации и кончая формой изложения результатов своей работы. Их отношение к материальному вознаграждению своего труда также весьма разнообразно, независимо от его качества и сложности. Сказываются, разумеется, и возрастные особенности. Учитывая дефицит «генераторов идей», а также интерпретаторов этих идей, способных довести их до коммерческого продукта, руководителям проектных организаций приходится искать специфические подходы к управлению коллективом профессиональных сотрудников, формам и методам стимулирования их плодотворной и экономически эффективной работы.

Итак, проектной организации необходимы средства управления себестоимостью отдельных проектов и организации в целом, а также действенные средства стимулирования профессиональных сотрудников организации.

Наше наследие и возможности его применения в новых условиях

Какие средства для управления экономикой проектной организации достались в наследство от советской эпохи?

Проектными и строительными организациями при заключении договора на выполнение проекта на основе Справочников базовых цен4
или иных аналогичных нормативных документов формируется смета проекта, как правило, в разрезе этапов проекта, отдельных работ или результатов; гораздо реже — в разрезе используемых ресурсов. Впрочем, для переговоров между заказчиком и подрядчиком последнее и не требуется, поскольку управление ресурсами проекта — внутреннее дело проектной организации.

Идея сметного нормирования для стандартизированных работ и услуг является естественным продуктом и инструментом плановой экономики. Цены на ресурсы, лежащие в основе расценок на работы, были заданы, трудоемкость статистически рассчитана, а потому стоимость отдельной работы представляла собой вполне определенную величину, неизменную в течение нескольких лет, а то и десятилетий и не нуждающуюся в расшифровке — баланс работ и ресурсов сводился на общегосударственном уровне.

Предпринимались попытки составить сметные нормы и нормативы и для научно-исследовательских работ. Вспоминает С.И. Бережков, руководивший в 1980-х гг. одной из лабораторий ЦНИИ технологии судостроения: «По инициативе министерства в 1986 г. институту было предложено разработать типовые модели НИРов, но так, чтобы на лабораторию приходилось не более 3–5 типовых моделей. Каждый из четырех секторов лаборатории путем немалых усилий в течение 3 месяцев сумел свести свои разработки в 5 типовых схем. Установленного «лимита» по лаборатории и по институту так и не достигли, поэтому вскоре министерство свернуло эту деятельность.»

Затраты проектной организации на оплату труда являлись постоянными, а потому учитывались котловым методом. Таким образом, вопрос об экономической эффективности отдельного проекта, даже будучи поставленным, не мог получить ответа.

В новых условиях хозяйствования подход к ценообразованию радикально изменился. Во-первых, цены на ресурсы стали менее стабильными. Во-вторых, изменились организационно-технические условия выполнения работ: технологии, инструменты, оборудование, материалы, принципы взаимодействия исполнителей. В-третьих, баланс работ и ресурсов теперь сводится отдельно каждым рыночным хозяйствующим субъектом. Наконец, в-четвертых, нормированием никто не занимается централизованно.

Традиционная смета теперь представляет собой средство коммуникации между заказчиком и подрядчиком, далеко не всегда эффективное5
, но единственно возможное в текущих условиях.

Для исследовательских работ, а также для многочисленных новых типов проектных работ и услуг (PR, маркетинг, консалтинг, дизайн) сметных норм в классическом понимании не может существовать в принципе. Отметим, что в этих работах и услугах преобладает нестандартный, творческий, интеллектуальный труд. Доля таких работ и услуг в ВВП страны в перспективе будет только увеличиваться.

Таким образом, управление себестоимостью и, шире, экономикой отдельного проекта и проектной организации в целом представляет теперь «личную» проблему каждой проектной организации. Попытки использовать для этого традиционные сметы, пусть даже составленные с поправками на текущие цены, некорректны, поскольку сметные нормы решают задачу управления выручкой проектной организации, а не ее затратами, так как привязаны к результату работы, а не к ресурсу, ее выполняющему.

К сожалению, существующие руководства по организации проектной работы6
достаточно подробно описывают процедурную часть управления проектом, но лишь в малой степени касаются вопросов управления экономикой проекта. Это и не удивительно, поскольку экономика проекта зависит как от специфики самого проекта, так и от обычаев выполняющей его организации.

Вместе с тем, имеется не так много принципиально различных подходов к решению экономических вопросов проектной организации. Мы расскажем о двух моделях управления, которые по-разному позволяют решать эти задачи.

«Сдельная» модель

Суть модели

Работа сотрудника оплачивается сдельно в зависимости от объема и сложности заданий, выполняемых им в проекте. Постоянная часть заработной платы крайне незначительна. Учет трудоемкости сотрудников не производится.

Бюджет проекта

Доходная часть бюджета проекта формируется на договорных началах, при этом определяется стоимость отдельных работ. Например, могут быть использованы справочники базовых цен или их аналоги с учетом корректирующих коэффициентов. Ориентировочный нижний предел стоимости проекта — фонд заработной платы, также устанавливаемый по сметным нормам.

Расходная часть бюджета проекта формируется по принципу «затраты = выручка — установленная прибыль». Затраты на оплату труда распределяются по профильным подразделениям (или сотрудникам), исходя из фиксированной в договоре стоимости соответствующих работ или иным способом, например, из таблиц относительной стоимости (в процентах) разделов проектной документации все тех же справочников базовых цен.

Руководитель профильного подразделения разбивает работу на задания, а полученную сумму распределяет между сотрудниками своего подразделения — исполнителями заданий. Исполнитель получает оговоренную сумму, если задание выполняется им с надлежащим качеством не позднее установленного срока.

Управление трудоемкостью проекта

План трудоемкости проекта не создается, поскольку основная часть заработной платы сотрудников — сдельная, существенно меньшая часть — постоянная, в пределах положенного по закону минимума. За загрузкой сотрудников и штатной численностью следит руководитель подразделения.

При этом не имеется инструментов учета и планирования загрузки персонала. Модель обладает свойством саморегулирования, поскольку незагруженный сотрудник либо будет конкурировать за задания, либо уйдет из организации по собственному желанию, перегруженный же сотрудник будет отказываться от новых заданий. Руководитель подразделения практически ничего не теряет, если будет держать некоторый избыточный ресурс, поскольку в состоянии «холодного резерва» он стоит дешево.

Процедура учета затрат на оплату труда по конкретному проекту проста: затраты в сумме, равной стоимости задания, относятся на себестоимость проекта, если задание сдано руководителю проекта (и/или руководителю подразделения) с надлежащим качеством не позднее установленного срока.

Оценка эффективности проекта

В рассматриваемой модели оценка маржинальной рентабельности проекта тривиальна, поскольку фактические затраты совпадают с плановыми в силу способа их формирования. Данных для анализа трудоемкости не имеется. Интерес представляет оценка своевременности выполнения проекта в целом и отдельных заданий в частности.

Комбинированным показателем является маржинальная доходность проекта (в % годовых), рассчитываемая по стандартной формуле:

.

При этом плановое и фактическое значения первой дроби (маржинальной рентабельности затрат) совпадают.

Показателем доходности проекта можно пользоваться при принятии решения о включении потенциального проекта в портфель проектов проектной организации. Разумеется, при этом должны учитываться риски проекта.

Оценка эффективности работы персонала

Для оценки эффективности работы персонала используется годовая выработка сотрудника (стоимость проектных заданий, выполненных данным сотрудником в год).

«Окладная» модель

Суть модели

Постоянная часть заработной платы сотрудника, зависящая от ситуации на рынке труда и возможностей организации, значительна по сравнению с переменной частью, зависящей от эффективности выполнения проектных заданий. Постоянная часть заработной платы (оклад) выплачивается сотрудникам вне зависимости от их занятости на проектах, но ведется детальный учет затрат времени каждого сотрудника как по выполняемым им проектам, так и по другим категориям.

Бюджет проекта

Доходная часть бюджета прогнозируется, исходя из экспертной оценки трудоемкости специалистов разной квалификации (в нормо-часах) и их внешних часовых ставок. Обсуждению между заказчиком и исполнителем подлежит, как правило, общая сумма, а потому плановые цифры изначально не претендуют на большую точность. Ориентировочный нижний предел — себестоимость проекта, рассчитанная по внутренним ставкам сотрудников.

Расходная часть бюджета проекта, отражающая оплату труда сотрудника-исполнителя, рассчитывается как произведение трудоемкости на внутреннюю ставку сотрудника, отражающую себестоимость его человеко-часа. В эту себестоимость включаются напрямую: зарплата, начисления на нее, страховка сотрудника; непрямым образом можно распределить расходы подразделения, общие расходы организации.

Управление трудоемкостью проекта

План трудоемкости лежит в основе финансового бюджета проекта.

Плановая трудоемкость формируется, как было сказано, исходя из экспертных оценок, основанных на опыте выполнения аналогичных работ. При невозможности прогнозирования трудоемкости всего проекта он разбивается на этапы, по результатам каждого из которых уточняется трудоемкость последующих. Из

По ходу выполнения проекта конкретные исполнители еженедельно указывают в тайм-карте7
время, потраченное на тот или иной проект. Кроме того, в тайм-карте указывается время на выполнение непроектных работ по заданию руководства организации, время на обучение и развитие (в рамках согласованного с руководством плана), время отпусков и болезни, незанятое время.

Время, относимое на конкретный проект, с одной стороны контролируется руководителем проекта (подтверждается его подписью), с другой стороны — администрацией организации (контролируется загрузка персонала). Поэтому сотрудником указываются правдоподобные цифры, хотя руководитель проекта, сотрудник и администрация имеют разнонаправленные интересы. Руководитель проекта видит фактическую картину расходования трудовых ресурсов в отчете по исполнению бюджета проекта.

Время, фактически отнесенное в соответствии с тайм-картой на каждый проект, умножается на внутреннюю часовую ставку сотрудника и относится на фактическую себестоимость проекта.

Оценка эффективности проекта

В рассматриваемой модели фактическая расходная часть может отличаться от плановой. Экономия трудоемкости при достижении приемлемых по качеству результатов означает эффективность использования ресурса. Поэтому представляет интерес для анализа маржинальная рентабельность проекта. Имеет смысл анализировать своевременность выполнения проекта и отдельных заданий. Комбинированную оценку можно получить, рассчитав маржинальную доходность проекта по приведенной выше формуле.

Отметим, что при недозагрузке персонала нет особого смысла следить за рентабельностью отдельных проектов. В противном случае рентабельность служит одним из критериев включения проекта в портфель организации.

Оценка эффективности работы персонала

Для оценки эффективности работы персонала используются:

коэффициент загрузки (доля календарного времени, отнесенная сотрудником на выполнение проектов);

коэффициент выработки норм (количество нормо-часов, вырабатываемое сотрудником за один человеко-час при работе в проектах);

годовая выработка сотрудника (сумма долей выручки проектов, приходящихся на данного сотрудника в год).

Коэффициент загрузки необходим для планирования численности персонала. Прежде всего, он указывает на недозагрузку и позволяет анализировать ее причины.

Коэффициент выработки норм показывает, насколько эффективно используется сотрудником его рабочее время, а также насколько правильными были оценки трудоемкости проекта на стадии его запуска. Кроме того, коэффициент используется для прогнозирования годового бюджета подразделения (или всей проектной организации): зная этот коэффициент и плановую штатную численность, можно вычислить «пропускную способность» подразделения в нормо-часах, откуда, используя прогноз рыночных часовых ставок, оценить максимально возможную выручку.

Коэффициент выработки норм помогает связать прибыльность отдельных проектов с прибыльностью организации в целом. Если этот коэффициент меньше 100%, то из прибыльности проектов, вообще говоря, не следует прибыльность организации в целом. Если же этот коэффициент больше 100%, то даже при убыточности отдельных проектов организация в целом может быть прибыльной.

Годовая выработка сотрудника — это финансовая оценка эффективности использования рабочего времени. Может использоваться для годового премирования сотрудника.

Условия применения моделей

Обсудим теперь условия применения «сдельной» и «окладной» моделей. В приведенной ниже таблице сделана попытка перечислить характерные черты проектов, персонала и организаций, наличие которых влияет на вид модели, наиболее подходящей для решения вопросов управления экономикой проектов и проектной организации в целом. Ввиду разнообразия практических ситуаций перечисленные в одной колонке признаки, скорее, соединены союзом «или», а не «и».

Для того чтобы выбрать наиболее подходящую модель в конкретной ситуации, в таблице нужно отметить те признаки, которые характеризуют ее. Более подходящей моделью будет та, в колонке которой обнаружится больше отмеченных признаков.

Вариации на тему

В приведенной выше таблице указаны, конечно, крайние ситуации. Несмотря на то, что они «в чистом виде» реализуются во многих организациях, используются и разного рода промежуточные модели. Вот некоторые «степени свободы», использование которых позволит «подогнать модель по мерке»:

Одним из параметров настройки модели является соотношение базовой и премиальной частей материального вознаграждения. Его можно менять в зависимости от стабильности экономической ситуации, преобладающего типа мотивации персонала.

Возможно, что различные подразделения одной организации будут работать по разным моделям.

При определенных условиях можно использовать модель аутсорсинга, совмещающую положительные черты «сдельной» и «окладной» моделей.

Остановимся более подробно на последней модели. Описанные выше «сдельная» и «окладная» модели по умолчанию исходили из того, что необходимые для выполнения проекта сотрудники относятся к постоянному штату компании. Это, несомненно, оправданно, если тематика выполняемых организацией проектов примерно однородна и потому потребность в специалистах определенной квалификации ясна. Если же тематика проектов может варьироваться и сам поток проектов не является достаточно стабильным, то более жизнеспособной является модель, в рамках которой организация может привлечь по договору подряда необходимых внештатных сотрудников, с которыми заранее установлены или могут быть за разумный срок установлены партнерские отношения.

В модели аутсорсинга к постоянному штату организации относятся сотрудники, занимающиеся продажей проектов, высококвалифицированные руководители проектов широкого профиля и ассистенты; вне штата — сотрудники со специальной квалификацией. Экономическая картина в этой модели представляется достаточно гармоничной: дорогие «системообразующие» штатные сотрудники и дешевый аппарат ассистентов работают по «окладной модели» и, собственно, «делают бизнес» организации; внештатные сотрудники работают по «сдельной» модели, генерируя затраты только по мере необходимости.

Модель аутсорсинга достаточно распространена среди организаций, занимающихся новыми типами проектных работ и услуг (PR, маркетинг, консалтинг, дизайн). Например, по такой модели в 1998–2005 гг. в России выполнялся масштабный проект TERF17
, состоявший в реальности из нескольких десятков консалтинговых проектов на различные темы (маркетинг, повышение эффективности производства, финансовое управление, информационные технологии, управление персоналом и др.).

Как выбрать и внедрить оптимальную модель?

Для того чтобы определить, какая из моделей наилучшим образом подойдет Вашей организации, необходимо получить ответы на следующие вопросы:

Что является «продуктом» организации: какие проекты и кому она продает?

Насколько стабилен рынок организации?

Насколько стандартны технологии выполнения типичных проектов и требования к их результатам?

Какие человеческие ресурсы необходимы организации для выполнения типичных проектов, каковы требования к их квалификации, численности, характеру загрузки в проектах?

Каков преобладающий психологический тип сотрудников организации, каковы их жизненные ценности18
, насколько удачно могут быть образованы проектные команды?

Насколько самостоятельна проектная организация в выборе модели управления экономикой?

При внедрении той или иной модели управления экономикой отдельных проектов и организации в целом необходимо:

Определить основные контрольные показатели эффективности проектов, подразделений и организации в целом.

Классифицировать виды затрат, относимых на проект, выделить среди них прямые и косвенные.

Разработать форму бюджета проекта, бюджета подразделения/организации.

Описать в регламенте порядок прогнозирования, планирования, учета и контроля исполнения бюджета проекта и бюджета подразделения/организации, зафиксировать ответственность должностных лиц организации за управление бюджетами.

Выполнить необходимые шаги по автоматизации бюджетного управления.

Итоги

При всем многообразии видов организаций, деятельность которых организована по проектному принципу, и видов выполняемых ими проектов хорошо зарекомендовали себя на практике немногочисленные модели управления экономикой проектов и организации в целом. Это:

«сдельная» модель, в которой оплата труда штатного сотрудника организации складывается из заранее оговоренных стоимостей отдельных выполняемых им заданий, при этом не ведется учет рабочего времени сотрудника;

«окладная» модель, в которой штатный сотрудник организации получает оклад вне зависимости от объема выполняемых заданий, но ведется детальный учет рабочего времени сотрудника;

модель аутсорсинга, в которой штатные сотрудники работают по «окладной», а внештатные — по «сдельной» модели.

Каждая из моделей эффективна в определенных условиях, зависящих от специфики выполняемых проектов, персонала и бизнес-позиции организации. Анализ этих условий, а также учет изложенной практики позволит организации выбрать наиболее подходящую для нее модель.

Контрольная работа

по дисциплине

«Экономика предприятия»