Комплексний аналіз галузі

Проблема аналізу зовнішнього оточення підприємства і конкурентного середовища, у якій воно функціонує, уперше почало розглядатися в 30-х роках . У 70-х роках Портером була запропонована модель галузі, представлена як взаємодія п'яти основних рушійних сил: споживачів, постачальників, потенційних нових конкурентів, потенційних нових товарів і внутрішнє суперництво в галузі.

Зміна економічної системи господарювання, перехід до ринкової системи управління і її реорганізація виходячи із особливостей теперішнього стану вимагають від багатьох підприємств змінити свій підхід до забезпечення конкурентоспроможності, виділити його в якості провідної задачі, головної цілі існування і роботи підприємства.

Головна мета всіх досліджень - визначити стратегічні можливості підприємства, виявити його сильні і слабкі сторони, знайти шляхи удосконалення діяльності з метою підвищення конкурентоспроможності фірми на внутрішньому та зовнішньому ринках.

Загальні відомості про ТОВ «Експомедіа»

Товариство з обмеженою відповідальністю "Експомедіа"- одне з багатьох підприємств у сфері послуг з надання оренди обладнання міста Києва. Його було засновано 02 лютого 2003 року на приватній власності його власника з правом найму працівників.

Предметом діяльності підприємства є:

- здавання під найм офісного устаткування та комп’ютерної техніки;

- інші послуги, надаванні юридичним особам та не включені до інших угруповань;

- ремонт (спеціалізований) апаратури для трансляції та ретрансляції передач;

- видання газет;

- реклама;

- тиражування відеозаписів.

Трудовий колектив підприємства складається з 20 осіб, які зайняті в діяльності на основі трудового договору.

В минулому 2006 році основна діяльність підприємства була пов'язана з наданням послуг з передачі у користування проекційного обладнання для проведення різноманітних заходів; конференц сервіс, організація, проведення і технічне супроводження презентацій, конференцій, семінарів, виставок, ярмарків; реалізація і обслуговування проекційного обладнання. Річний обсяг продажу в 2006 р. продукції склав 49 501,40 тис. грн. Чистий прибуток підприємства склав 41 587,50 тис. грн. Середня рентабельність продукції - 6.8 відсотки. Підприємство здійснює облік усієї своєї діяльності, контроль за ходом виробництва продукції і послуг, веде оперативний бухгалтерський облік і статистичну звітність у порядку встановленому законодавством.

Місією компанії «Експомедіа» є забезпечення орендним мультимедійним обладнанням споживачів і якісним обслуговуванням. До цілей підприємства відносяться: прибутковість,

· збільшення частки ринку

· більш високе й надійне положення в галузі

· підвищення якості продукції

· зниження витрат виробництва у порівнянні з основними конкурентами

· розширення і покращення номенклатури продукції

· підвищення репутації компанії серед клієнтів

· покращення обслуговування клієнтів

· визнання компанії лідером в області технологій та інновацій

· підвищення конкурентноздатності на міжнародних ринках

· збільшення можливостей зросту

· повне задоволення запитів клієнтів,

· виконання соціальної функції (спонсорство соціальних проектів).

Для прийняття ефективних рішень про діяльність на тому чи іншому сегменті потрібна надійна інформація про специфіку сегмента, тобто треба визначити фактори, що характеризують ринок, а також «виміряти» сегмент за цими факторами. Велике значення при цьому має сегментація – ступінь деталізації ринку, згідно з обраними критеріями. Фірма досконало з’ясовує потреби у визначенні типу продукції, фірма може прагнути до зменшення витрат, або ж проводити поліпшення спеціалізації.

Ознаки	Значення ознаки
обладнання	проектор	холодильник	Плазмова панель
Термін оренди	Менше 24 год.	Більше 24 год.	Більше 48 год.
Вид платежу	одночасно	В розстрочку	Змішано
Покупці	Фіз. особа	Юр. особа	Група юр. осіб

Діяльність ТОВ "Експомедіа" побудована таким чином, що різні види продукції знаходяться на різних етапах життєвого циклу, що дозволяє раціонально витрачати кошти на маркетингову діяльність.

Стратегічний елемент бізнесу (СЕБ) – це напрямок діяльності компанії, що має власні місії і задачі, діяльність якого можна планувати незалежно від інших напрямків. СЕБ може бути підрозділом компанії, товарною групою чи, навіть, окремим товаром чи торговою маркою.

Метод BCG заснований на принципі аналізу матриці зріст/частка ринку. Цей метод планування портфеля, що оцінює СЕБ компанії з погляду темпів зростання їхнього ринку і відносної частки цих елементів на ринку. СЕБ поділяються на «зірок», «дійних корів», «темних конячок» і «собак» (див. рис. 1).

Характеристика портфеля пропозицій ТОВ «Експомедіа»

Види прод-ї, традиційні	об’єм реалізації, шт			Частка ринку, 2006р %
	2003 р	2004 р	2005 р	Під-ва	конкуренти
1 .Проектор	350	570	940	45	29
2. Екран	270	320	750	30	18
3 .Радіомікрофон	400	640	980	49	20
4. Плазмова панель	160	210	530	22	10
Види прод-ї, Нові товари	об’єм реалізації, шт			Частка ринку, 2006р %
	2003 р	2004 р	2005 р	Під-ва	конкуренти
5 .Харчування	110	250	400	35	21
6. Поселення	70	200	350	29	9
7 .Шоу-програми	140	300	580	44	22
8. День народження	30	90	200	18	8
9. Конференція	45	140	300	25	10
10 .Свята	20	50	120	11	3

Темпи росту ринку=940/570=1,65

Відносна частка ринку=45/29=1,55

Частка ринку в загальному обсязі реалізації=1870/9525=19,6%

Вертикальна вісь на рис. 1, темпи росту ринку, визначає міру привабливості ринку. Горизонтальна вісь, відносна частка ринку, визначає міцність положення компанії на ринку. Швидко розвиваються напрямки діяльності, товари, що мають велику частку ринку. Вони вимагають звичайно могутнього інвестування для підтримки свого росту. Згодом їхній ріст сповільнюється, і вони перетворюються в «дійних корів».

Для визначення типу ринкової структури необхідно розрахувати показники концентрації: Індекс концентрації та Індекс Херфіндаля - Хіршмана

n

CR i=∑qi

I=1

Де CR i- індекс концентрації певної кількості (n) підприємств, %;

qi – частка продажу і-го підприємства, %

Компанія	Обсяги продажу, тис. Грн., 2005 р	Q i	Q i * Q i
Медіанек	2054	0,20	0,0400
Експомедіа	1987	0,19	0,0361
Пресском	2109	0,21	0,0441
Лігір ІТБС	1468	0,14	0,0196
Літер	1598	0,16	0,0256
Магнум Інтернешнл	957	0,09	0,0081
∑	10173	Приблизно 1	0,1735

∑= 0,2+0,19+0,21=0,6, тобто 60 %, що означає, що ринок помірно концентрований

ННІ=
0,1735, на ринку олігополія

Оцінка конкурентної позиції Експомедіа для плазмових панелей NEC 42” в 2006 році

Показники	Медіанек	Лігір ІТБС	Пресском	Магнум Інтернешнл	Літер	Експомедіа
Попит	Дуже високий	середній	високий	низький	середній	Дуже високий
Обсяг реалізації	6500	4200	4500	1150	4100	6900
Вагов.коеф-т	0,93	0,60	0,64	0,16	0,59	0,99
Ціна, грн./шт	450	390	400	450	420	460
Вагов.коеф-т	0,9	0,78	0,8	0,9	0,84	0,92
Виручка від реалізації, тис.грн.	2925	1638	1800	517,5	1722	3174
Вагов.коеф-т	1,04	0,59	0,64	0,18	0,62	1,13
Частка ринку, %	40	8	5	2	5	40
Вагов.коеф-т	1	0,2	0,13	0,05	0,13	1
Статут. Кап-л, тис. грн	340	280	250	180	320	300
Вагов.коеф-т	0,97	0,8	0,71	0,51	0,91	0,86
Бальна оцінка для кожної фірми	8	6	7	5	7	9
Вагов.коеф-т	0,8	0,6	0,7	0,5	0,7	0,9
Зважена оцінка	38,72	17,82	20,44	9	21,63	44,1

Еталонні показники :

- обсяг реалізації -7000 шт в рік

- ціна 500 грн/шт.

- Статутний капітал – 350000 грн.

- Виручка від реалізації 2800000 грн

- Попит – дуже високий

- Частка ринку 40%

Основні цілі аналізу галузі полягають у наступному:

- оцінити розмір, ступінь зрілості галузі, інтенсивність конкуренції й основні конкуруючі сили в ній.

- оцінити привабливість галузі

- знайти позицію підприємства в галузі, де воно щонайкраще змогло б взаємодіяти з усіма конкуруючими силами.

Основні питання пов’язані зі створенням профілю галузі та її загальної характеристики приведені в таблиці 1.

Таблиця 1.

Споживачі	Які розміри ринку і його сегментів, темпи росту і потенціал, тенденції зміни?
	Чи існує циклічність чи сезонність попиту?
	Яка чутливість ринку до цін?
	Який середній рівень рентабельності в галузі?
	Яка диференціація продукту?
	Чи існує залежність від декількох великих споживачів?
	Яка імовірність вертикальної інтеграції?
Постачальники	Наскільки стійкими є розмір, структура постачальників
	Який рівень конкуренції серед постачальників?
	Чи мають намір постачальники нарощувати інтеграцію на вашому рівні бізнесу?
	Наскільки взаємозалежні будуть постачальники в майбутньому?
	Чи будуть надійні джерела сировини й енергії?
	Чи є причини очікувати значних змін у витратах чи приступності сировини?
Конкуренція	Яка інтенсивність конкуренції?
	Чи існують рівні конкуренти і баланс у галузі?
	Чи можуть основні конкуренти порушити баланс у галузі?
	Чи передбачуване поводження конкурентів?
	Які бар'єри входження в галузь і відходу з її?
	Як може вплинути розвиток технологій на інтенсивність конкуренції?
	Наскільки унікальні цілі і стратегії основних конкурентів?
	Яка конкурентноздатність замінників?
	Чи можна відвоювати ринок замінників за допомогою цінової конкуренції?

Усі ці питання зв'язані з загальною оцінкою привабливості галузі. Для оцінки привабливості галузі корисно сформувати профіль галузі так, як це представлено в таблиці 2.

Таблиця 2.

показник	стан	Оцінка привабливості
		Дуже непривабливо	непривабливо	нейтрально	привабливо	Дуже привабливо
СПОЖИВАЧІ І РИНОК
Розмір ринку	великий	*
Темп росту ринку та потенціал	великий	*
Циклічність попиту	незначна	*
Сезонність попиту	незначна	*
Чутливість цін	велика	*
Прибутковість продукції	середня	*
Диференціація продукту	велика	*
ФАКТОРИ КОНКУРЕНЦІЇ
Існування рівних конкурентів	багато	*
Інтенсивність конкуренції	висока	*
Ступінь спеціалізації конкурентів	висока	*
Труднощі входу в галузь	високі	*
Труднощі виходу з галузі	середні	*
Мінливість долі на ринку	середня	*
Рівень інтеграції	високий	*
Наявність товарів-замінників	багато	*
Завантаженість потужностей	середня	*
БАР’ЄРИ ВХОДЖЕННЯ В ГАЛУЗЬ
Ефект масштабу	середній	*
Необхідні капіталовкладення	великі	*
Прихильність споживачів до постачальників	низька	*
Наявність каналів розповсюдження	багато	*
Доступ до каналів розповсюдження	легкий	*
Доступ до сировини	легкий	*
Захист з боку держави	слабий	*
Соціокультурний спротив	слабий	*
БАР’ЄРИ ВИХОДУ З ГАЛУЗІ
Державні і соціальні обмеження	мало	*
Спеціалізація активів	висока	*
Конвертуємість активів	низька	*
Залежність від стратегічних відносин	велика	*
Затрати на перехід в іншу галузь	великі	*
ПОСТАЧАЛЬНИКИ
Інтенсивність конкуренції серед постачальників	низька	*
Наявність матеріалів замінників	мало	*
Наявність місцевих постачальників	мало	*
Доступ до іноземних постачальників	легкий	*
Формування стратегічних союзів	мало	*
Рівень вертикальної інтеграції з постачальниками	низький	*
ТЕХНОЛОГІЇ
Рівень технічних новинок	високий	*
Складність виробництва продукції	висока	*
Патенти та інтелектуальна власність	багато	*
Наукоємність продукту	низька	*

Характеристика галузі

Аналіз ситуації в галузі технічного обслуговування України та в суміжних з нею галузях та підгалузях хотілося б розпочати оглядом статистичних даних.

У поліграфічному секторі економіки активно утверджується тенденція до збільшення кількості господарюючих суб’єктів. Нині тут налічується 2 тисячі підприємств різних форм власності. Це свідчіть про те, що галузь з надання технічних послуг все в певніше входить у ринок, вже діє досить сильне конкурентне середовище.

Численні приватні, підприємства та фірми, які здебільшого оснащенні сучасною технікою, що успішно конкурують, точніше домінують на ринку з обслуговування виставок, семінарів, презентацій. Заради об’єктивності слід сказати що вони помітно підняли рівень якості технічних забезпечень заходів.

В цьому бізнесі домінуюче становище займають приватні підприємствами. Воно й зрозуміло адже ці виробництва мають сьогодні складну інфраструктуру, великі виробничі та допоміжні площі, що коштує значних коштів. Зважаючи на це, бізнес сюди входить досить обережно, детально прораховуючи можливу рентабельність вкладень.

В Україні за 2006 році було надано 6679 послуг. Це менше, ніж у 2005 році на 325 одиниць.

Основною причиною такого глибокого спаду є те, що в Україні не створені необхідні економічні умови, які б сприяли формуванню помірних цін, зробили б доступним сервісне обслуговування широким верствам населення. А це, в свою чергу, стимулювало б нарощування обсягів реалізації та відповідне підвищення рівня завантаження виробничих потужностей. Щоб радикально змінити ситуацію мусимо, насамперед, домогтися ослаблення руйнівного податкового пресу на підприємства, введення пільг з податку на прибуток усіх операцій, робіт та послуг. Набагато нижчі, ніж в Україні, діють ставки ПДВ на послуги в Туреччині, Італії, Іспанії, Словенії, Чеській Республіці, Нідерландах, Бельгії, Канаді, Німеччині — від 1 до 7 відсотків.

Оцінюючи ситуацію в технічно-сервісній сфері, слід наголосити на тому, що вона залишається складною, неоднозначною та суперечливою. Як і в усьому нашому вітчизняному виробництві, тут не вистачає обігових коштів, тиснуть непомірні податки, дається взнаки низька платоспроможність населення і юридичних осіб, у результаті чого падає попит на послуги і зростає дебіторська заборгованість. Низькою є завантаженість виробничих потужностей, значна їх частина потребує модернізації, складним є фінансове становище підприємств.

Підсумки роботи у 2006 році свідчать про певне пожвавлення роботи, деяку стабілізацію економічної ситуації.

Обсяг реалізованих послуг в діючих цінах збільшився на 21,1 відсоток, балансовий прибуток — на 25,5, середньомісячна зарплата підвищилась на 17,9 відсотка.

Питання модернізації виробничої бази, технічного переоснащення усього обладнання. Зрозуміло, це стосується не лише міста Києва, а всього вітчизняного комплексу.

Пропозицій щодо нового мультимедійного обладнання сьогодні багато. На цьому ринку працює чимало відомих фірм, зокрема, "Інгресс Сістемс", "Медіатек", «Фокстрот», "Ві-ар-Саплай", "ВС Технолоджі". Вони не тільки здійснюють поставки устаткування, а й забезпечують його монтаж, сервісне обслуговуванн

я, навчання кадрів, надання консультацій, здійснюють технологічний супровід.

Оцінка рушійних сил розвитку галузі

До числа найбільш розповсюджених рушійних сил відносяться:

зміни багаторічного темпу розвитку галузі. Різке збільшення довгострокового попиту, як правило, притягує нові фірми на даний ринок товарів і послуг, і навпаки. таким чином, зміни попиту убік росту чи падіння є причиною для галузевих змін, тому що вони (зміни) впливають на:

баланс між галузевою пропозицією та купівельним попитом,

структуру ринку;

інтенсивність конкуренції.

зміни складу покупців і способів уживання даного продукту. Ці зміни являють собою причину зміни вимог споживачів до сервісу, створення інших чи модифікація колишніх каналів збуту, розширення чи звуження кола послуг, що надаються, збільшення чи зменшення необхідного капіталу, зміни маркетингових тактик;

впровадження нових видів послуг. Відновлення продукту може розширювати ринок, стимулювати ріст попиту, збільшувати ступінь диференціації серед продавців, що суперничають. Коли ринок характеризується швидким поширенням нового чи поліпшеного товару, відновлення продукту галузі є ключовою рушійною силою;

зміни технологій. Часті і важливі технологічні нововведення можуть сильно змінювати одиничні витрати виробництва, розмір інвестицій, мінімальний ефективний розмір виробництв, викликати схильність до вертикальної інтеграції, збільшувати значення ефекту життєвого циклу товару або послуги;

впровадження нових методів торгівлі (маркетингу). Якщо фірми впроваджують нові ефективні методи торгівлі, то їхні зусилля винагороджуються вибухом купівельного інтересу, збільшенням попиту на продукцію галузі і т.д., що може істотно вплинути на умови конкуренції і позиції фірм-суперників;

вхід чи відхід великих фірм. Прихід великого новачка може вилитися не тільки в гру з новими ключовими гравцями, але й у гру за новими правилами. Відхід великої фірми з даної галузі так само приводить до зміни галузевої структури за рахунок зменшення провідних компаній і розділу споживачів;

поширення технологічних ноу-хау. Якщо не існує сильного патентного захисту нових технологій, можлива швидка дифузія власних досягнень фірм в області технологій стає важливою рушійною силою і конкуренції;

зростаюча глобалізація галузі. Глобалізація є однієї з основних рушійних сил у галузях:

а/ що базуються на власному обладнанні, яке можна надавати в оренду і немає необхідності брати в суборенду;

б/ у яких низький рівень витрат виробництва - вирішальний момент конкурентної боротьби;

в/ у який одна чи декілька зростаючих, ведучих агресивну політику компаній прагнуть завоювати надійні конкурентні позиції на ринках максимально можливого числа привабливих країн.

зміни витрат і ефективності. З появою в галузі нових ефективних масштабів виробництва й ефектів життєвого циклу, що зменшують витрати на одиницю продукції, великі фірми одержують переваги і можуть примусити інші фірми до стратегій "формування росту". Аналогічно, різко зростаючі витрати на ключові ресурси можуть викликати: зміну постачальників у пошуках більш придатних цін чи пошук більш дешевих продуктів, що заміняють складові витрат.

виникнення споживчого попиту на диференційовану послугу (чи навпаки, на більш стандартизовану послугу). Двигуном змін у цьому випадку є боротьба між фірмами, хто кого "передиференціює". Конкурентні сили розвиваються (виявляються) по-різному в залежності від того, у якому напрямку діють ринкові сили: убік посилення чи зменшення диференціації послуги.

вплив регулюючих положень і змін державної політики. Будь-які дії держави через свої інститути, включаючи регулювання економічних відносин, а також зміна державної політики взагалі, можуть докорінно вплинути на ринок і конкурентні умови.

зміна суспільних поглядів і способу життя. Поява хвилюючих суспільство проблем, зміна суспільних поглядів і способу життя можуть привести до великих змін у галузі.

зниження ступеня невизначеності і підприємницького ризику. Нові галузі характеризуються високим ступенем невизначеності і ризику, але з часом ситуація проясняється і ризик знижується, що приводить до припливу нових фірм. Фірми, що виросли разом з галуззю, повинні бути готові захистити себе від потенційних нових великих конкурентів і модифікувати конкурентні стратегії.

Аналіз рушійних сил має практичне значення для розробки стратегії компанії.

По-перше, рушійні сили показують керівнику, які зовнішні фактори будуть робити самий сильний вплив на діяльність компанії протягом декількох наступних років.

По-друге, керівник повинний оцінити характер і наслідки дії кожної рушійної сили на діяльність компанії - іншими словами, він зобов'язаний угадати напрямок і захід впливу рушійних сил на дану галузь.

По-третє, керівник що розробляє стратегію повинний вибрати стратегію, що буде враховувати характер впливу рушійних сил на дану галузь.

Оцінка рушійних сил розвитку галузі з технічного забезпечення заходів

Основними, на мій погляд, рушійними силами розвитку галузі в України є:

- державне втручання і стимулювання попиту на продукцію вітчизняного виробництва, шляхом зменшення податкового тиску та норми амортизаційних відрахувань і відповідно зменшення собівартості продукції;

- підвищення конкурентоспроможності вітчизняних підприємств з надання послуг з сервісного обслуговування на міжнародних виставках, ярмарках шляхом відновлення переліку товарів критичного імпорту, які при ввезенні на митну територію України не обкладаються податком на додану вартість, включивши до нього насамперед: технологічне устаткування, запчастини, деякі матеріали, які в Україні не випускаються, а також зменшення ввізного мита на них;

вихід на вітчизняний ринок фірм, що здійснюють поставки устаткування, забезпечують його монтаж, сервісне обслуговування, навчання кадрів, надання консультацій;

висока конкуренція на ринку технічного забезпечення;

поширення технологічних ноу-хау, що дозволяють покращити якість продукції та знизити її собівартість.

Оцінка сил конкуренції

Ключовим етапом аналізу виробництва і конкуренції є дослідження процесу галузевої конкуренції, основного джерела тиску, що робиться, з боку конкурентів на позицію даної фірми. Без аналізу процесу галузевої конкуренції - особливостей конкурентної боротьби і "правил ведення гри" - керуючі не в змозі розробити успішну з погляду ведення конкуренції стратегію.

Незважаючи на існуючі галузеві розходження, власне процес конкуренції мало чим відрізняється від однієї галузі до іншої. Конкуренція в галузі може бути представлена у виді рівнодіючої п'яти сил конкуренції:

Суперництво серед конкуруючих продавців товарів даної галузі.

Потенційне входження нових конкурентів.

Спроби компаній інших галузей розширити коло споживачів своїх товарів-замінників.

Торгова міць і "важіль" постачальників факторів виробництва.

Торгова міць і "важіль" покупців продуктів галузі.

Модель п'яти сил конкуренції вкрай корисна при проведенні систематичних оцінок тиску конкуренції на ринку не тільки тому, що є широко поширеним методом аналізу, але і через відносну простоту.

1. Суперництво серед конкуруючих продавців.

Самою могутньою серед п'яти сил конкуренції є конкурентна боротьба серед фірм, що суперничають.

Стратегія конкуренції компанії є частиною стратегії бізнесу і складається з:

підходів керівництва до ведення конкурентної боротьби з метою досягнення успіху на ринку,

наступальних кроків по завоюванню конкурентної переваги над фірмами-суперниками,

оборонних кроків по захисту своїх конкурентних позицій.

Основне питання - яким чином компанія може домогтися переваги над суперниками. Успіх стратегії однієї фірми залежить від конкурентної потужності і стратегії конкуренції фірм-суперників. Як тільки фірма починає якийсь стратегічний крок, то конкуренти завжди можуть відповісти зустрічними оборонними чи наступальними контр шагами. Таким чином, конкуренція являє собою гру стратегій, кроків і контр шагів, що розвертається в умовах наближених до бойового.

Конкурентні війни між продавцями можуть приймати різні форми і відтінки. Озброєння конкурентів складається з: ціні, якості, особливості пропонованих товарів і послуг, гарантії і гарантійного обслуговування, реклами, розподільчої і дилерської роздрібної мережі, сприйнятливості до досягнень науково-технічного прогресу і т.п.

Відзначимо виняткове значення двох основних принципів ведення конкурентної боротьби:

використання могутньої стратегії конкуренції однією компанією підсилює тиск конкуренції на інші компанії ;

способи використання конкурентами зброї в ході відповідних маневрів визначають "правила конкуренції" і вимоги успіху в даній галузі.

Після вивчення специфічних правил конкуренції в даній галузі керівництво може визначити міць своєї власної конкурентної сили. Існує цілий ряд факторів, що впливають на конкурентну міць продавців, що суперничають:

Конкуренція підсилюється в міру росту числа конкурентів і в міру вирівнювання їхньої потужності і розмірів.

Конкуренція підсилюється в міру уповільнення росту попиту на продукцію галузі.

Конкуренція стає інтенсивніше, коли галузеві умови підштовхують суперників до зниження ціни.

Конкуренція сильніше, якщо витрати, що несе споживач при переключенні від одного продавця до іншого, низькі.

Конкуренція сильніше, коли один чи кілька конкурентів незадоволені своєю позицією на ринку й уживають заходів по розширенню своїх позицій за рахунок інших конкурентів.

Конкуренція підсилюється пропорційно розміру винагороди за успішний стратегічний крок.

Конкуренція значно інтенсивніше, коли витрати на те, щоб піти з галузі, вище витрат, зв'язаних із продовженням конкурентної боротьби в даній галузі.

Інтенсивність конкуренції стає непостійною і непередбаченою, коли росте гнучкість конкурентів щодо вибору стратегії підбора кадрів, пріоритетів корпорації, ресурсів і країн.

Конкуренція підсилюється, коли могутні компанії з інших галузей здобувають слабкі фірми даної галузі і починають агресію з метою перетворити придбані компанії в лідерів.

б) Сила конкуренції потенційних новачків.

Новачки, що входять у галузь несуть нову погрозу, що залежить від двох груп факторів:- вхідних бар'єрів

- очікуваної реакції фірм галузі на появу новачків.

Існує кілька основних вхідних бар'єрів:

Економія масштабу.

Неможливість одержання доступу до технологічних і спеціальних ноу-хау.

Наявність ефекту кривої досвіду.

Відданість покупця торговій марці.

Потреби капіталу.

Невигідне положення за рівнем витрат, що не залежить від обсягу виробництва.

Доступ до розподільних каналів.

Регулюючі положення.

Тарифи і міжнародні торгові обмеження.

в) Сила конкуренції продуктів-замінників.

Сила конкуренції товарів-замінників виявляється в декількох напрямках.

По-перше, наявність легкодоступних товарів-замінників установлює стеля цін, по яких виробники продукції даної галузі можуть продати свої товари, не дозволяючи при цьому споживачам переключитися на товари-замінники і не викликаючи ерозії ринку.

По-друге, наявність товарів-замінників неминуче наштовхує споживачів на порівняння якісних параметрів і ціни пропонованих товарів з товарами-замінниками.

По-третє, інтенсивність конкуренції залежить від того, наскільки важко чи дорого споживачам продукції галузі переключитися на продукти-замінники.

г) Сила постачальників.

Cила тиску постачальників залежить від умов, що склалися на ринку товарів, пропонованих постачальниками. Сила конкуренції з боку постачальників слабшає якщо:

товари, що поставляються ними, стандартні і є в наявність на вільному ринку, якщо існують гарні товари-замінники і переключення на них неважко, благополуччя постачальника залежить від благополуччя споживача.

Тиск постачальників на споживачів зростає якщо:

наслідки збільшення цін не можуть бути перекладені цілком на плечі покупців вироблених галуззю товарів і послуг, якщо пропонована ними продукція

- складає значну частину галузевих витрат виробництва,

- має вирішальне значення для галузевого виробничого процесу,

- істотно впливає на якість кінцевої продукції;

якщо споживачам їхньої продукції важко чи дорого переключитися на іншого постачальника, якщо продукція, що поставляється ними, обходиться споживачам дешевше, ніж налагодження власного виробництва, якщо з якоїсь причини постачальники не мають можливості чи бажання поставляти продукцію необхідної якості.

д) Сила покупців

Сила покупців також може ранжироватися від сильної до слабкої і залежить від:

величини покупця і розмірів покупки. Чим крупніше покупці і чим більше розмір їхньої покупки, тим більш незговірливі вони з продавцями;

витрат на переключення на товари-замінники. Якщо ці витрати невеликі, то покупці мають більшу гнучкість і задовольняють свої потреби, як правило, звертаючись відразу до декількох продавців, що додає їм додаткову силу на переговорах із продавцями;

величини диференціації продукції. Якщо послуга стандартна, то покупцю набагато легше не тільки знайти продавців товарів - замінників, але і переключитися від одного продавця до іншого без особливих витрат.

Величезна аналітична цінність моделі п'яти сил конкуренції складається в систематизації діючих сил конкуренції. Аналіз конкуренції має на увазі оцінку величини кожної з п'яти сил. Рівнодіюча визначає рівень конкуренції на даному ринку товарів і послуг.

Щоб справитися із силами конкуренції стратеги-керівники розробляють підходи, що дозволяють:

* ізолювати, наскільки це можливо, фірму від п'яти сил конкуренції,

* змінити правила конкуренції на користь своєї компанії,

* зайняти сильну позицію, з якої можна буде "керувати" ходом конкуренції.

Керівники-стратеги не можуть справитися з цією задачею без попереднього глибокого аналізу загальної картини конкуренції в галузі крізь призму п'яти сил конкуренції.

Оцінка сил конкуренції в галузі з технічного забезпечення

Суперництво серед конкуруючих продавців.

Суперництво в галузі дуже високе, але конкурентами, в основному, для вітчизняних підприємств виступають великі холдинги, які мають філій по всій Україні. Тому що якість, асортимент та ціна їхніх послуг більш задовольняє покупця ніж продукція невеликих підприємств.

Сила конкуренції потенційних новачків.

Щодо потенційних новачків, то ця загроза досить таки суттєва. Не дивлячись на те, що вхід в галузь достатньо дорогий (обладнання, технології, кваліфікований персонал), технічне забезпечення заходів є високорентабельним бізнесом. Це пояснюється тим, що мультимедійне, звукове супроводження є послугою не з дешевих. Але дивлячись на те, скільки коштує це обладнання, то новачок повинен мати великі фінансові ресурси для його закупівлі.

Сила конкуренції продуктів-замінників
.

Тут слід відокремлювати діяльність з надання послуг сервіс-інженерів і здавання в найом обладнання. В першому випадку продуктів-замінників які хоч на 50% могли б замінити кваліфікованого працівника не існує. Такі послуги і т.п. не може представляти реальної конкуренції. Надання в оренду досить дешевого обладнання більш вразливо щодо продуктів замінників, і якщо оцінювати вплив цієї складової конкуренції за 5-ти бальною шкалою, то це буде відповідати приблизно 3.5.

Сила постачальників
.

Ця складова досить сильно впливає на конкуренцію в галузі. Постачальники, в основному, зарубіжні фірми, які поставляють якісну сировину. І люба зміна в податковій політиці держави дуже гостро впливає на виробників. Ця сила має вирішальне значення в галузі.

Сила покупців

Це також одна із вирішальних складових. Вся продукція галузі досить таки стандартна і покупець має вибір серед продукції фірм конкурентів.

Діагностика конкурентних позицій підприємств – суперників.

Наступним кроком аналізу галузевої конкуренції виступає вивчення позицій конкуруючих компаній галузі. Одним з методів визначення конкурентних позицій учасників галузі є метод картування стратегічних груп. Він зручний при аналізі галузей, що складаються з настільки великого числа компаній, що немає практичного змісту вивчати кожну з цих компаній окремо .

Стратегічна група складається з конкуруючих між собою фірм, що характеризуються подібними підходами до ведення конкурентної боротьби і займають приблизно рівні позиції на даному ринку товарів і послуг. Компанії, що складають одну стратегічну групу, можуть мати наступні подібні риси:

порівнянний асортимент надання послуг;

використання тих самих розподільних каналів;

приблизно однаковий рівень вертикальної інтеграції;

надання покупцям приблизно однакового набору послуг і технічної допомоги;

виділення тих самих рис продукту для залучення однієї і тієї ж групи покупців;

упор на ідентичні технологічні підходи;

продаж по тим же прейскурантам.

Методика картування стратегічних груп припускає ряд етапів:

- визначення ознак, згідно яким розрізняються конкурентні позиції фірм. (Типові перемінні: рівень ціни/якості, територіальне охоплення, ступінь вертикальної інтеграції, широта асортименту і т.д.);

- нанесення фірм галузі на графік, на якому в якості перемінних використовується пара виділених на першому етапі ознак;

- об'єднання фірм, що попадають на той самий стратегічний простір, в одну стратегічну групу;

- креслення кіл навколо кожної стратегічної групи, причому діаметр кола пропорційний величині частки даної групи фірм в обсязі доходів від продажів у цілому по галузі.

Щоб точно нанести на карту стратегічні групи, необхідно дотримувати наступних принципів:

По-перше, кореляція двох перемінних, що відкладаються по двох осях графіка, не повинна бути високої,

По-друге, перемінні, що наносяться по осях графіка повинні відбивати істотні відмінності позицій конкурентів,

По-третє, перемінні, що наносяться на осі графіка, не повинні бути ні кількісними, ні безупинними,

По-четверте, розмір кіл, що вичерчуються на карті, повинний бути пропорційний сумарному обсягу продажів фірм відповідних груп,

По-п'яте, якщо існує більш двох перемінних, котрі можуть бути використані як осі графіка, то варто будувати декілька графіків.

Аналіз стратегічних груп дає більш глибоке розуміння процесу конкуренції. Насамперед , зміни галузевих умов можуть сприятливо позначатися на позиції одних стратегічних груп і несприятливо - на позиції інших, що може змусити фірми з груп, що піддаються суворому впливу, переходити в інші більш привілейовані стратегічні групи. Якщо відомо, що деякі фірми намагаються змінити свою конкурентну позицію, то на карті стратегічних груп відзначають у виді стрілки передбачуваний напрямок переходу - це допомагає більш ясно представити картину конкурентної боротьби.

Другим моментом, на який варто звернути увагу при аналізі є визначення залежності між потенціалом прибутку різних стратегічних груп, сильними і слабкими сторонами ринкових позицій кожної групи.

Одним словом, чим тісніше розташовуються стратегічні групи на карті, тим сильніше буде конкурентна боротьба. Найближчими (після фірм однієї і тієї ж стратегічної групи) є конкуруючі фірми із сусідніх стратегічних груп. Часто фірми, розташовані в різних секторах карти, можуть зовсім не конкурувати один з одним.

Аналіз конкурентів включає:

· вивчення дій і поводження найближчих конкурентів;

· розпізнавання стратегій конкурентів;

· визначення того, хто збирається стати головним гравцем у галузі;

· прогнозування наступних кроків конкурентів.

Рис. 1 Карта стратегічних груп галузі технічного забезпечення

Низький Високий Рівень ціна / якість

Середній

Місцевий Регіональний Національний

Аналіз найближчих конкурентів

Аналіз проводиться для підприємства „Експомедіа” яке є одним з ведучих підприємств м. Києва по наданню технічних послуг.

Серед головних конкурентів підприємства є: - „Медіанек”, фірма „Пресском” та підприємство „Літер ”. Ці підприємства є одними з лідерів на ринку, не тільки м. Києва але й всього центрального регіону. Так ТОВ. „Медіанек” є одним з призерів міжнародного конкурсу World exhibition service – 2005.

Продукція конкурентів складається з однакового асортименту, що й у ТОВ . „Експомедіа”, проте в них дуже високий технічний рівень, кваліфікація персоналу і ресурсна база. Що дозволяє їм надавати дуже якісні послуги за меншою ціною.

Основною перевагою ТОВ. „Експоммедіа” перед конкурентами є більші потужності і гарна репутація.

Фірма „Пресском” крім надання в оренду мультимедійного та проекційного обладнання займається також організацією та проведенням концертів міжнародного рівня. В зв’язку з цим компанія має досить потужні зв’язки зі споживачами та постачальниками міжнародного рівня. Компанія має власну мережу реалізації, складську базу і транспортний парк.

ПП „Літер” займається в основному організаціями різних заходів і в тому числі мають в активах власне обладнання, яке здається під найм. Його клієнтами є компанії, які займаються проведенням тренінгів, конференцій, дитячих свят, шоу-програм.

Визначення ключових факторів успіху, їх оцінка

Ключові фактори успіху (КФУ) визначають фінансовий і конкурентний успіх у тій чи іншій галузі. Ключові фактори успіху підкреслюють те, що повинно пильно вивчатися усіма фірмами галузі - специфічні результати, що вирішують для досягнення успіху у виробництві і на ринку, що роблять самий безпосередній вплив на рентабельність компанії. КФУ в цьому бізнесі є: використання потужностей (для підтримки низьких витрат), розгалужена мережа збуту (для одержання доступу до максимально можливого числа клієнтів), наявність в регіоні достатнього числа підприємств, які зацікавлені в якісному обладнанні та технічному забезпеченні і розумна реклама (повідомити споживача про наявність обладнання, донести до фірм – учасників виставок інформацію про асортимент різноманітних послуг).

Визначення ключових факторів успіху - основна задача стратегічного аналізу. Тільки в самому кінці, коли керівництво достатньо добре знає стан галузі, можна зробити висновок про те, які фактори мають більше значення для успіху в конкурентній боротьбі, а які менше. По великому рахунку КФУ можуть служити фундаментом стратегії бізнесу - часто компанія може домогтися переваги в конкуренції, концентруючи свої зусилля на одному чи декількох ключових для даної галузі факторах успіху.

КФУ міняються при переході від однієї галузі до іншої, а також з часом у межах однієї і тієї ж галузі в міру того, як міняється характер рушійних сил і умови конкуренції. У будь-який даний момент часу будь-яка галузь, як правило, характеризується 3-4 факторами успіху. І навіть серед цих трьох-чотирьох один чи два, звичайно, важливіше інших. Тому розроблювачі стратегій не повинні захоплюватися віднесенням великого числа факторів до числа ключових. Ціль визначення ключових факторів успіху складається у виділенні основних факторів, що мають вирішальне значення для досягнення успіху в конкурентній боротьбі, серед менш важливих.

Представлення висновку про привабливість галузі в цілому.

Це заключний етап, роль якого складається в оцінці загальної ситуації і представлення обґрунтованих висновків про відносну привабливість чи непривабливості галузі. Але навіть якщо буде зроблений висновок про непривабливість галузі з погляду внутрішньогалузевих моментів, то вона може виявитися привабливої з погляду окремої компанії, що непогано улаштувалася в галузі, чи з погляду сторонньої фірми, що має в своєму розпорядженні достатні ресурси для придбання якоїсь діючої в галузі компанії, щоб перетворити знову придбану компанію в один з основних учасників галузі.

Оцінка привабливості галузі з погляду окремої компанії галузі припускає облік наступних додаткових аспектів:

конкурентна позиція компанії в галузі, чи буде позиція компанії підсилюватися чи слабшати (міцна позиція лідера нехай навіть не в настільки привабливій галузі може все-таки приносити досить значний прибуток),

потенціал компанії скористатися уразливістю більш слабких конкурентів (тим самим, перевівши непривабливу галузеву ситуацію в потенційно цікаву для компанії можливість),

чи ізольована дана компанія (чи здатна вона захищатися) від дії факторів, що роблять галузь у цілому непривабливої, чи збільшує тривалу участь компанія у виробництві даної галузі її можливості зміцнення своїх позицій в інших галузях, у яких вона представлена.

Остаточний висновок про привабливість галузі і конкурентної ситуації в ній буде мати важливе значення для вибору стратегії компанії.

Перспективи розвитку галузі

Після проголошення незалежності України утворена нова важлива підгалузь: це можливість надавати послуги приватним компаніям.

Практично на голому місці в короткі строки створено відповідні потужності, оснащені сучасною технікою та технологією, підготовлено висококваліфіковані кадри. В результаті держава має можливість наповнювати бюджет за допомогою податкових важелів.

В Україні останнім часом за підтримки держави почала відроджуватися виставковий бізнес. Це стимулює розвиток компаній, які пропонують широкий спектр послуг для осіб, які приймають участь у виставках. Створюються нові виробництва, оснащені передовою технікою та технологією, які вже реально конкурують із закордонними виготовлювачами. Отже, існують великі можливості на цьому ринку.

Майже кожний навчальний заклад, включаючи школи, перебудовують свою роботу відповідно до ринкових умов — організували підготовку фахівців нових спеціальностей: таких як програміст електронних апаратів, посилили контакти з виробництвом. Серед найближчих завдань — налагодження післядипломного підвищення кваліфікації керівників і фахівців галузі.

Серед першочергових дій направлених на покращення стану галузі є:

- прогнозування розвитку технічного забезпечення та суміжних галузей;

- підтримка і захист інтересів підприємств, діяльність яких пов'язана з цим бізнесом та його обслуговуванням у державних, недержавних і громадських органах та організаціях;

- підготовка проектів законодавчих актів та нормативних документів з метою поліпшення економічних та правових умов діяльності компаній;

- тісна взаємодія з органами законодавчої і виконавчої влади, організаторами виставок, рекламними агентствами, компаніями, які займаються конференц-сервісом;

- сприяння створенню інформаційної системи моніторингу ринків на яких працюють відповідні підприємства, допомога в пошуку партнерів, ринків збуту, сфер виживання;

- організація та проведення виставок, конкурсів, оглядів, семінарів, "круглих столів", встановлення міжнародних зв'язків з організаціями поліграфістів інших країн; сприяння організації навчання та підвищенню ділової кваліфікації фахівців галузі.