Анализ внешней и внутренней среды Муниципального унитарного предприятия «Излучинское многопрофильное коммунальное хозяйство»
В нacтoящee вpeмя мeнeджepaм нeoбxoдимo yчитывaть дeйcтвиe фaктopoв, нaxoдящиxcя внe opгaнизaций, пocкoлькy opгaнизaция кaк oткpытaя cиcтeмa зaвиcит oт внeшнeгo миpa в oтнoшeнии пocтaвoк pecypcoв, энepгии, кaдpoв, пoтpeбитeлeй. Мeнeджep дoлжeн yмeть выявлять cyщecтвeнныe фaктopы в oкpyжeнии, кoтopыe пoвлияют нa eгo opгaнизaцию, пoдбиpaть мeтoды и cпocoбы peaгиpoвaния нa внeшниe вoздeйcтвия. Такое большое мощное предприятие как МУП «ИМКХ» вынуждено пpиcпocaбливaтьcя к cpeдe, чтoбы выжить и coxpaнить эффeктивнocть.
Анализ доминирующих факторов внешней среды предприятия проведён по результатам интервью руководства и персонала МУП «ИМКХ», потребителей продукции и услуг «ИМКХ» - жителей п. Излучинск, предприятий посёлка, а так же по результатам исследований бизнес-справок, профессиональных и коммерческих публикаций о предприятиях, которые являются конкурентами МУП «ИМКХ». Результаты данных мероприятий можно увидеть в таблице 1 и в таблице 2:
Таблица 1
Анализ факторов внешней среды Муниципального
унитарного предприятия «ИМКХ»
| Факторы внешней среды | «ИМКХ» | «ЛИК» | «БФК» | «Стройдеталь» | ||||||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||||||||||||||
| Оценка | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Местонахождение предприятия | + | + | + | + | ||||||||||||||||
| 2. Степень известности (имидж) | + | + | + | + | ||||||||||||||||
| 3. Репутация | + | + | + | + |
| 4. Маркетинг: | |||||
| 4.1. Исследования рынка, товара, каналов сбыта | + | + | + | + | |
| 4.2. Нововведения | + | + | + | + | |
| 4.3. Коммуникационные связи и информация | + | + | + | + | |
| 5. Уровень научно-технического развития | + | + | + | + | |
| 6. Поставщики: | |||||
| 6.1. Наличие поставщиков | + | + | + | + | |
| 6.2. Надёжность | + | + | + | + | |
| 6.3. Репутация | + | + | + | + | |
| 6.4. Цены поставок | + | + | + | + | |
| 7. Угроза потери покупателя | + | + | + | + | + |
Анализируя данные таблицы 1 можно сделать следующие выводы:
- местонахождение Муниципального унитарного предприятия «ИМКХ» и ОАО "БФК" является неблагополучным (они находятся на окраине п. Излучинск), по сравнению с расположением фирмы «ЛИК» и «Стройдеталь», т.к. их офисы находятся в центре п. г. т. Излучинск;
- МУП «ИМКХ», в отличие от своих конкурентов, работает с надёжными поставщиками, которые, в свою очередь, точно в срок по согласованному графику поставляют необходимые объекты поставок в соответствии с договором, продукция поставщиков, с которыми работает предприятие, отвечает оговорённым стандартам качества, строго соблюдаются требуемые объёмы поставки, предоставляется необходимая сопроводительная документация и выдерживаются согласованные цены;
- все предприятия в основном работают под заказ, что обеспечивает прямые контакты с деловыми партнерами;
- хотя МУП «ИМКХ» является самым известным предприятием, и занимает весомую долю рынка, серьёзными конкурентами для него являются предприятия «БФК» и ремонтно-строительная группа «Стройдеталь», т.к. завоевав известность и хорошую репутацию на рынке благодаря технологичному современному оборудованию, своевременной поставке продукции они имеют серьёзную базу клиентов, и соответственно, гарантированный сбыт;
- низкий уровень обслуживания, невысокую репутацию в отношении качества, среднюю эффективность продаж и низкую степень удовлетворения покупательского спроса имеет фирма «ЛИК», такие показатели, скорее всего, приведут к падению уровня продаж, возможно, к потере клиентов как существующих, так и потенциальных;
- МУП «Излучинское многопрофильное коммунальное хозяйство» также - единственное предприятие, самостоятельно осуществляющее монтаж своей продукции (как неотъемлемую часть технологического процесса). Остальные фирмы привлекают сторонние организации для монтажа, что в итоге снижает его качество и сказывается на издержках производства в сторону увеличения.
Общие черты, характерные для абсолютно всех фирм, действующих на рынке аналогичных услуг:
- одинаковая номенклатура оборудования;
- одинаковая максимальная мощность этого оборудования.
- учитывая специфику работы МУП «ИМКХ» и остальных предприятий-конкурентов, спрос на продукцию и услуги этих организаций носит сезонный оттенок по видам деятельности, - это, прежде всего, связано с особенностями работы самого «Заказчика». Например, монтаж технологического оборудования и конструкций, а так же некоторые ремонтные работы целесообразней проводить в теплое время года, следовательно, появляется большая потребность в этих услугах. Или, например, основные работы по очистке и вывозу снега приходятся на зимний сезон.
Одно из главных различий между конкурентами - качество используемого оборудования и технологии. Так, незначительно представленные на местном рынке польская и российская технологии уже почти изжили себя и не выдерживают конкуренции по причине низкого качества при высокой себестоимости изделий.
Кроме того, никто из конкурентов не использует принцип единства поставок. Преобладает стремление приобрести комплектующие у разных фирм по более низким ценам. Это, во-первых, сильно отражается на транспортных издержках. Во-вторых, что самое главное, отсутствие единого поставщика не позволяет достигнуть единой технологии и создает вероятность несовпадения технических и иных параметров комплектующих изделий от разных поставщиков, что существенно ухудшает качество готовых изделий у подобных фирм.
Отличительной особенностью МУП «Излучинское многопрофильное коммунальное хозяйство», как уже отмечалось, является именно единство поставок. Закупленное оборудование, представляющее собой автоматизированные сборочные места, предназначено для обработки только тех комплектующих изделий, технические и иные параметры которых отвечают строго определенным стандартам, гарантирующим исключительное качество готовой продукции. Поэтому закупка у одной и той же фирмы не только производственного оборудования, но и всего комплекта комплектующих и расходных материалов является идеальным сочетанием с точки зрения гарантии качества.
Для предприятия, из-за широкого спектра выполняемых работ, конкуренция существует по производству и ремонту отдельных видов продукции. Но некоторые виды продукции и услуг на территории п. Излучинск производит только МУП «ИМКХ» (реставрация крупногабаритных узлов, ремонт гидроманипуляторов и др.).
Преимуществами в конкурентной борьбе предприятия являются: большой парк оборудования (уникальные станки не встречающееся на других предприятиях), наличие технической документации, хорошая репутация на рынке, гарантия качества и послепродажное обслуживание. Есть, конечно, и слабая сторона: недостаточный опыт в производстве и реализации новых видов продукции.
Но в целом, что касается качества готовой продукции и услуг, учитывая наличие надёжных поставщиков сырья и материалов, то Муниципальное унитарное предприятие «ИМКХ» является несомненным лидером в этой области.
Информация о внутренней среде организации необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.
Анализ внутренней среды предприятия проведён по результатам исследований материалов отчётности предприятия и дополнительных источников информации: статистическим выборкам, профессиональным и коммерческим публикациям, а так же по результатам интервью руководства и персонала МУП «ИМКХ». Результаты данных мероприятий можно увидеть в таблице 2:
Таблица 2
Анализ факторов внутренней среды Муниципального унитарного предприятия «ИМКХ»
| Факторы внутренней среды | Оценка | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Организационная структура и менеджмент: | ||||
| 1..1. Уровень менеджмента. Квалификация руководства | + | |||
| 1.2. Профессиональный состав работников | + | |||
| 1.3. Количественный состав работников | + | |||
| 1.4. Производительность труда | + | |||
| 1.5. Текучесть кадров | + | |||
| 1.6. Фирменная культура | + | |||
| 1.7. Преданность работе сотрудников | + | |||
| 1.8. Оперативность принятия решений | + | |||
| 2. Производство: | ||||
| 2.1. Обеспеченность сырьём и материалами, уровень запасов, скорость их использования | + | |||
| 2.2. Ассортимент продукции, степень обновляемости | + | |||
| 2.3. Наличный парк оборудования и степень его использования. Резервные мощности. | + | |||
| 2.4. Транспортные возможности. Транспортировка продукции | + | |||
| 3. Финансы: | ||||
| 3.1. Финансовая устойчивость и платежеспособность | + | |||
| 3.2. Прибыльность | + |
По данным таблицы 2 можно сделать следующие выводы:
- вследствие сложившейся финансовой ситуации в стране и в мире, на предприятии наблюдается снижение доходности, финансовое состояние предприятия можно охарактеризовать как кризисное;
- предприятие технически оснащено, имеет большие
складские помещения обеспечено необходимым сырьём и материалами. Для приобретения материальных ресурсов, руководитель отдела материально-технического оснащения предприятия изучает возможности потенциальных поставщиков, всегда имеет информацию о движении цен. Необходимые ресурсы приобретаются предприятием непосредственно у производителей;
- Муниципальное унитарное предприятие «ИМКХ» оснащено транспортом, наличный парк автотранспорта обновлялся в 2007 году, на территории предприятия есть свой автотранспортный цех, где услуги на 30% дешевле, чем в обычных АТЦ;
- предприятие оснащено количественным и качественным составом сотрудников - 44% коллектива имеет высшее образование, незаконченное высшее у 9%, количество работников со средним образованием составляет 41%, и малая часть - работники с незаконченным средним образованием -6% (рис. 15).
- исключительное внимание уделяется решению социально-бытовых вопросов, что способствует закреплению кадров рабочих и ИТР, повышению производительности труда и эффективности производства;
- предприятие имеет высокотехнологичную габаритную котельную. Полностью реконструирован бытовой корпус, включающий сауну, бассейн, и тренажерный зал;
- на сегодняшний день на МУП «ИМКХ» трудится 300 человек. Заработная плата на предприятии выплачивается регулярно, в то время как остальные предприятия уделяют этому важному моменту очень мало внимания. Также работники Муниципального унитарного предприятия«ИМКХ» получают различные премии и доплаты.
Таким образом, по данным анализа внешней и внутренней среды можно с уверенностью сказать, что Муниципальное унитарное предприятие «Излучинское многопрофильное коммунальное хозяйство» является сильным конкурентом по следующим критериям:
1) отличительной особенностью предприятия, как уже отмечалось, является единство поставок;
2) автоматизированные сборочные места, комплектующие изделия, отвечают строго определенным стандартам, гарантирующим исключительное качество готовой продукции;
3) закупка у одной и той же фирмы производственного оборудования, всего комплекта комплектующих и расходных материалов является идеальным сочетанием с точки зрения гарантии качества;
Преимуществами в конкурентной борьбе предприятия также являются: квалифицированный состав работников, технологичный парк оборудования, наличие технической документации, послепродажное обслуживание, гарантия качества и хорошая репутация на рынке.
2.3 Анализ основных показателей деятельности Муниципального унитарного предприятия «Излучинское многопрофильное коммунальное хозяйство»
Анализ основных показателей финансового состояния начинают с оценки имущественного положения организации и источников его образования. Для оценки имущественного положения предприятия необходимо изучить изменение состава и структуры его имущества, определить влияние изменения имущественного положения на финансовое состояние предприятия.
Все, что имеет стоимость, принадлежит предприятию и отражается в активе баланса, называется его активами (Приложение 1). Таким образом, итог актива баланса - это имущество в распоряжении предприятия (табл. 3):
Таблица 3
Оценка структуры имущества МУП «ИМКХ» за 2007-2008 гг.
| № стр. | Размещение имущества | 2007 г. | 2008 г. | Изменение | |||
| тыс.руб. | уд. вес | тыс.руб. | уд. вес | тыс.руб. | в % | ||
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1 | Нематериальные активы | - | - | - | - | - | - |
| 2 | Незавершенное строительство | 12484 | 3,5 | - | 0,3 | 12484 | - |
| 3 | Основные средства | 143223 | 23,7 | 138463 | 20,5 | -4760 | -3,3 |
| 4 | Внеоборотные активы | 164394 | 27,2 | 139929 | 20,8 | -24465 | -14,8 |
| 5 | Запасы и затраты | 260806 | 51,3 | 299464 | 44,3 | 38658 | 14,8 |
| 6 | Расчеты и дебиторская задолженность | 129477 | 21,4 | 193558 | 28,6 | 64081 | 49,5 |
| 7 | Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения | 630 | 0,1 | 2154 | 0,3 | 1524 | 242,0 |
| 8 | Оборотные активы | 440407 | 72,8 | 535418 | 79,2 | 95011 | 21,6 |
| 9 | Всего | 604801 | 100 | 675347 | 100 | 70546 | 11,6 |
Данные таблицы показывают, что валюта баланса увеличилась на 70546 тыс. руб., или на 11,6%. Главным образом это было обусловлено ростом стоимости оборотных активов на 95011 тыс. руб. или на 21,6% и их удельный вес в стоимости активов предприятия повысился на 6,4% пункта.
За анализируемый период наблюдалось повышение дебиторской задолженности на 49,5%. На долю дебиторской задолженности на конец года приходится 28,6% имущества предприятия, что выше, чем в начале года -21,4%. Повышение суммы дебиторской задолженности заслуживает отрицательной оценки. Вместе с тем ее доля продолжает оставаться на достаточно высоком уровне, что говорит о зависимости предприятия от добросовестности и платежеспособности его партнеров.
Наиболее существенно в составе оборотных активов понизились запасы и затраты (на 38658 тыс. руб. или на 14,8%). На конец 2008 года их доля составляла 44,3%, то есть почти половина всего имущества, и уменьшились на 7% пункта по сравнению с 2007 годом.
Денежные средства возросли более чем в 3 раза. Данная тенденция благоприятно сказывается на оперативной платежеспособности предприятия.
Стоимость внеоборотных активов уменьшилась на 24465 тыс. руб. за 2007 год или на 14,8%. Главным образом это произошло за счет завершения незавершенного строительства на 12484 тыс. руб.
В структуре имущества предприятия существенных изменений не произошло. Наибольшая доля приходится на оборотные средства - 79,2%, которая имела тенденцию к увеличению. На долю внеоборотных активов соответственно приходится 20,8% на конец отчетного периода.
Финансовая устойчивость - это определенное состояние счетов организации, гарантирующее ее постоянную платежеспособность.
Важным показателем, который характеризует финансовое состояние предприятия и его устойчивость, является обеспеченность материальных оборотных средств собственными источниками финансирования (табл. 4):
Таблица 4
Оценка финансовой устойчивости МУП «ИМКХ» за 2007-2008 гг.
| Показатели | 2007 г. | 2008 г. | Изменение (+,-) |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1. Источники собственных и приравненных к ним средств, тыс. руб. | 233415 | 340469 | 107054 |
| 2. Внеоборотные активы, тыс. руб. | 164394 | 139929 | -24465 |
| 3. Наличие собственных оборотных средств, тыс. руб. (п. 1 - п. 2) | 69021 | 200540 | 131519 |
| 4. Долгосрочные кредиты и заемные средства, тыс. руб. | 7478 | - | 7478 |
| 5. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат, тыс. руб. (п. 3 + п. 4) | 76499 | 200540 | 124041 |
| 6. Краткосрочные кредиты и займы, тыс. руб. | - | - | - |
| 7. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат, тыс. руб. (п. 5 + п. 6) | 76499 | 200540 | 124041 |
| 8.Общая величина запасов и затрат, тыс. руб. | 310300 | 339706 | 29406 |
| 9. Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств, тыс. руб. (п. 3 - п. 8) | -241279 | -139166 | - |
| 10. Излишек (+), недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат, тыс. руб. (п. 5 - п. 8) | -233801 | -139166 | - |
| 11. Излишек (+), недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов и затрат, тыс. руб. (п. 7 - п. 8) | -233801 | -139166 | - |
| 12. Трехкомпонентный показатель типа финансовой устойчивости | (0,0,0) | (0,0,0) | - |
Данные таблицы 4 показывают, что на 2007 год стоимость собственных оборотных средств составляла 76499 тыс. руб. За 2008 год произошел рост этого показателя. К концу года стоимость собственных оборотных средств составила 200540 тыс. руб.
Предприятие имеет краткосрочные кредиты и займы. На конец 2008 года трехкомпонентный показатель финансовой устойчивости (0; 0; 0) не изменился, т.е. финансовое состояние можно охарактеризовать как кризисное. Наблюдается снижение доходности, наличие неплатежей поставщикам и в бюджет. Чтобы стабилизировать финансовое состояние необходимо увеличить долю источников собственных средств или сократить излишние запасы товарно-материальных ценностей.
Оценка финансового состояния с помощью финансовых коэффициентов приведена в таблице 5:
Таблица 5
Анализ финансовых коэффициентов МУП «ИМКХ» за 2007-2008 гг.
| Показатели | 2007 г. | 2008 г. | Изменение (+,-) |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1. Источники собственных и приравненных к ним средств, тыс. руб. (сумма строк баланса 490+640+650) | 234176 | 341468 | 107292 |
| 2. Источники заемных средств, тыс. руб. | 363147 | 333879 | -29268 |
3. Внеоборотные активы всего, тыс. руб. в т.ч. 3.1. Основные средства |
164394 143223 |
139929 138463 |
-24465 -4760 |
4. Запасы, всего, тыс. руб. в т.ч. 4.1. Сырье, материалы и другие аналогичные ценности 4.2. Затраты в незавершенном производстве |
260806 214677 39683 |
299464 258372 35461 |
38658 43695 -4222 |
| 5. НДС по приобретенным ценностям, тыс. руб. | 49494 | 40242 | -9252 |
| 6. Оборотные активы, тыс. руб. | 440407 | 535418 | 95011 |
| 7. Всего имущества, тыс. руб. | 604801 | 675347 | 70546 |
| 8. Наличие собственных оборотных средств, тыс. руб. (строки 1-3) | 69782 | 201539 | 131757 |
| 9. Коэффициент соотношения | 1,55 | 0,97 | -0,58 |
| 10. Коэффициент имущества производственного назначения | 0,65 | 0,64 | -0,01 |
| 11. Коэффициент маневренности | 0,30 | 0,59 | 0,29 |
| 12. Коэффициент обеспеченности | 0,27 | 0,67 | 0,4 |
Предприятие на один рубль собственных средств в 2008 году привлекало 97 копеек заемных средств, а в 2007 году - 1 руб. 51 копейку.
Коэффициент имущества производственного назначения составил 0,65 и 0,64 соответственно. Исходя из этого коэффициента можно сказать, что доля имущества производственного назначения в общем объеме имущества - 65% осталась неизменной.
Платежеспособное предприятие - это предприятие, способное своевременно и в полном объеме производить расчеты по краткосрочным обязательствам, например, своевременно производить расчеты с работающими на предприятии по оплате труда, производить расчеты с поставщиками за поставленные материальные и технические ресурсы, производить расчеты с банками по ссудам. Анализ коэффициентов платежеспособности МУП «ИМКХ» приведён в таблице 6:
Таблица 6
Анализ коэффициентов платежеспособности Муниципального унитарного предприятия «Излучинское многопрофильное коммунальное хозяйство» за 2007-2008 гг.
| Показатели | 2007 г. | 2008 г. | Изменение (+,-) |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1. Денежные средства, тыс. руб. | 630 | 2154 | 1524 |
| 2. Краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб. | - | ? | - |
3. Запасы, тыс. руб. в т.ч. - расходы будущих периодов |
260806 6446 |
299464 5631 |
38658 -815 |
| 4. Дебиторская задолженность, тыс. руб. | 129477 | 193558 | 64081 |
| 5. Оборотные активы, тыс. руб. | 440407 | 535418 | 95011 |
| 6. Краткосрочные обязательства, тыс. руб. | 363147 | 333879 | -29268 |
| 7. Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,002 | 0,006 | 0,004 |
| 8. Коэффициент ликвидности | 0,36 | 0,59 | 0,23 |
| 9. Коэффициент покрытия | 1,2 | 1,6 | 0,4 |
Коэффициент ликвидности составил 0,59 в 2008 году. Это свидетельствует о том, что предприятие находится в зависимости от добросовестности и платежеспособности его партнеров.
Коэффициент покрытия составил в 2008 году 1,6, то есть соответствует нормальному ограничению. Таким образом, при условии привлечения всех оборотных средств предприятие сможет рассчитаться по краткосрочным обязательствам, и для продолжения бесперебойного процесса основной деятельности средств будет достаточно.
Исходя из этого следует отметить, что данная тенденция отрицательно скажется на финансовой устойчивости предприятия, поэтому необходимо принимать меры по повышению платежеспособности.
При анализе ликвидности предприятия следует принимать во внимание фактический коэффициент использования производственной мощности, способность изменять характер деятельности предприятия, возможность занимать средства из различных источников, возможность продавать активы. Характеристика ликвидности баланса представлена в таблице 7:
Таблица 7
Анализ ликвидности баланса МУП «ИМКХ» за 2007-2008 гг., тыс. руб.
| Актив | 2007 г. | 2008 г. | Пассив | 2007 г. | 2008 г. | Превышение активов | |
| 2007 г. | 2008 г. | ||||||
| Наиболее ликвидные активы | 630 | 2154 | Наиболее срочные обязательства | 363147 | 333879 | -362517 | -331725 |
| Быстро реализуемые активы | 129477 | 193558 | Краткосрочные пассивы | - | - | 129477 | 193558 |
| Медленно реализуемые активы | 303854 | 334075 | Долгосрочные пассивы | 7478 | - | 296376 | 334075 |
| Трудно реализуемые активы | 164394 | 139929 | Постоянные пассивы | 227730 | 335837 | -63336 | -195908 |
| БАЛАНС | 604801 | 675347 | БАЛАНС | 604801 | 675347 | - | - |
Анализ ликвидности баланса по данным таблицы 7 позволяет сделать вывод, что в 2007-2008 гг. предприятие имело платежный недостаток наиболее ликвидных активов (денежных средств) для покрытия наиболее срочных обязательств. Это подтверждает вывод о низком уровне оперативной платежеспособности.
По следующим двум группам наблюдается платежный излишек средств, тем не менее, этот излишек не может быть направлен на покрытие платежного недостатка по первой группе. Следовательно, недостаточная ликвидность баланса подтверждает ухудшение финансового состояния предприятия.
Методологической основой анализа финансовых результатов в условиях рыночных отношений является принятая для всех предприятий, независимо от организационно-правовой формы и формы собственности, модель их формирования и использования.
В процессе планирования прибыли необходимо в качестве базы иметь расчеты выручки от реализации, прибыли и направлений ее использования.
Данные для оценки динамики прибыли до налогообложения и ее слагаемых приведены в приложении 2. Анализ прибыли Муниципального унитарного предприятия «ИМКХ» можно увидеть в таблице 8:
Таблица 8
Анализ прибыли МУП «ИМКХ» за 2007-2008 гг., тыс. руб.
| № стр. | Наименование показателя | 2007 год | 2008 год | Изменение (+,-) | |||
| тыс. руб. | уд. вес | тыс.руб. | уд. вес | тыс.руб. | в % | ||
| А | Б | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1 | Прибыль от продаж | 110605 | 57,9 | 167281 | 77,6 | 56676 | 51,2 |
| 2 | Прочие операционные доходы | 78439 | 41,0 | 44702 | 20,7 | -33737 | -43,0 |
| 3 | Внереализационные доходы | 1976 | 1,1 | 3696 | 1,7 | 1720 | 87,0 |
| 4 | Итого доходов | 191020 | 100 | 215679 | 100 | 24659 | 13,0 |
| 5 | Прочие операционные расходы | -73757 | 88,0 | -25663 | 53,5 | -48094 | -65,2 |
| 6 | Внереализационные расходы | -10110 | 12,0 | -22331 | 46,5 | -12221 | -121,0 |
| 7 | Итого расходов | -83867 | 100 | 47994 | 100 | 131861 | -43,0 |
| 8 | Всего прибыль до налогообложения | 105419 | - | 166917 | - | 61498 | 58,3 |
| 9 | Чистая прибыль | 86901 | - | 137142 | - | 50241 | 58,0 |
Приведенные в таблице 8 данные о динамике и структуре прибыли до налогообложения и ее слагаемых показывают, что за 2008 год сумма прибыли увеличилась на 61498 тыс. руб. или на 58,3%. Рост суммы прибыли до налогообложения был обусловлен опережающим ростом общей суммы доходов по сравнению с ростом общей суммы расходов.
За 2008 год общая сумма доходов увеличилась на 24659 тыс. руб. или на 13%. Увеличение главным образом было обусловлено ростом прибыли от продаж на 56676 тыс. руб. или на 51,2%. Внереализационные доходы увеличились на 1720 тыс. руб., а операционные доходы уменьшились на 33737 тыс. руб.
В структуре общей суммы доходов существенных изменений не произошло. В 2007-2008 гг. наибольшая доля приходилась на прибыль от основной деятельности - 77,6%, которая имела тенденцию к дальнейшему росту.
Высокая доля прибыли от продаж является благоприятной тенденцией, так как главным источником формирования прибыли до налогообложения является основная деятельность.
На долю операционных и внереализационных доходов приходится соответственно 20,7% и 1,7% общей суммы доходов.
Общая сумма расходов в 2007 году уменьшилась на 131861 тыс. руб. или на 43% по сравнению с аналогичным периодом 2007 года.
Наиболее существенный рост наблюдался по внереализационным расходам - на 121%. В структуре расходов также не произошло существенных изменений. Наибольшая доля приходится на операционные расходы - 53,5%.
Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия в 2008 году составила 137142 тыс. руб., то есть увеличилась по сравнению с 2007 годом на 58%.
Глава 3. Пути повышения эффективности организации на основе совершенствования структуры управления
3.1 Совершенствование организационной структуры
Организационная структура определяет эффективность предприятия и его потенциальные возможности, поэтому к совершенствованию структуры управления необходимо относиться с максимальной осторожностью. Неоправданное включение лишних элементов оргструктур, как и исключение необходимых для реализации определённых функций, резко снижает эффективность управления.
Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегия и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационной структуре, применение новой организационной формы структуры
Обычно при совершенствовании структуры управления на первом этапе исходят из того, что уже имеется определённая структура (или существует её прототип, аналог); необходимо осуществить анализ её возможностей и применимости к определённым условиям. На втором этапе либо совершенствуется имеющаяся структура управления, либо проектируется новая.
При совершенствовании организационной структуры управления необходимо получить чёткие, однозначные ответы на следующие вопросы:
1) соответствует ли структура управления основным целям, стоящим перед производственной системой (хозяйственным органом) - целям функционирования и развития;
2) существуют ли чёткие целевые функции у всех её структурных подразделений, закрепл
3) обеспечивает ли организационная структура решение задач устойчивых и эффективных связей предприятия с рыночными структурами;
4) соответствует ли профессионально-квалификационная структура кадров управления характеру оргструктуры и необходимости эффективного решения задач;
5) обеспечивает ли структура управления оперативное движение информации, эффективность принятия и реализации управленческих решений, контроль их действенности, то есть технологию управления.
К сожалению, нередко предприятие провозглашает новые цели или решение новых задач, но организационная структура управления остаётся постоянной - провозгласить новые цели или задачи оказывается проще, чем перестроить систему управления. Подразделения продолжают осуществлять старые функции, в системе документооборота - хаос и безответственность. Новые задачи развития не решаются не только прежними подразделениями, но и вновь организованными. В результате в деятельности системы не достигается необходимая эффективность. Эти и другие недостатки могут быть выявлены при внимательном анализе структуры управления предприятия и её звеньев.
Усовершенствованная оргструктура должна обеспечивать эффективное решение задач всех типов, стоящих перед системой, - производственных, социальных, экономических, текущих, оперативных, стратегических и т.д.
Структурные подразделения должны быть организованы таким образом, чтобы они полностью перекрывали спектр решения возможных задач, взаимодействуя друг с другом без посредничества искусственно созданных органов. За каждым структурным подразделением решаемые задачи, реализуемые функции, права, ответственность чётко закрепляются. Оговариваются условия решения комплексных задач, реализации целевых комплексных программ. Права и ответственность должны быть тщательно сбалансированы в каждом звене и на каждом уровне управления.
При совершенствовании организационной структуры необходимо учитывать нормы управляемости: так, если в подчинении мастера может быть 12-30 рабочих (в зависимости от специализации производства) то у генерального директора в непосредственном подчинении может быть не более 8-10 человек [15, с. 231].
Модель эффективной организационной структуры управления должна быть предельно простой, легко обозримой и известной всему персоналу, - сложная система организации управления может привести к потере гибкости управления и оперативности реагирования на сигналы внутренней и внешней среды предприятия:
- оргструктура и управленческий персонал должны обеспечивать бесперебойную, слаженную работу всех составных частей фирмы, чёткое выполнение её функций;
- структура управления предприятия и персонал должны обладать необходимой гибкостью и маневренностью, чтобы быстро реагировать на изменения экономической конъюнктуры и других внешних условий;
- обязательно должна преобладать коллективная работа подразделений предприятия, при этом руководство должно поощрять индивидуальность и предприимчивость сотрудников,функции подразделений предприятия должны быть чётко разграничены и скоординированы;
- организационная структура и управленческий персонал должны избегать социальных конфликтов, осуществлять управление фирмой с учётом интересов трудового коллектива, на основе принципов социального партнёрства;
- не должно быть излишеств в численности управленческого аппарата и в расходах на его содержание, так как эти расходы увеличивают хозяйственные издержки;
- организационная структура и управленческий персонал должны обеспечивать высокие конечные результаты, получение необходимой прибыли при своевременном выполнении всех обязательств перед поставщиками и покупателями, бюджетом и банками.
Исходя из сформулированных требований наиболее эффективная структура для фирмы - это та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой и целесообразно распределять задачи среди сотрудников и направлять их усилия для достижения основных целей. [28, с. 96].
3.2 Анализ организационной структуры предприятия
Организационная структура управления предприятием представляет собой совокупность производственных цехов и подразделений, функциональных и производственных отделов и служб с упорядоченной системой взаимосвязи и взаимозависимости. Прежде чем понять, какая структура управления действует в предприятии МУП «ИМКХ», необходимо изначально проанализировать персонал фирмы.
Персонал МУП «ИМКХ» на 2009 год:
1) половозрастная характеристика персонала представлена в таблице 9 и на рисунке 14;
2) образовательная характеристика - таблица 10, рисунок 15;
3) состав персонала по категориям работающих представлен в таблице 11 и на рисунке 16 .
Таблица 9
Половозрастная характеристика персонала
| Возраст (лет) | Мужчины | Женщины | Всего | |||
| Числ. | Уд. вес (%) | Числ. | Уд. вес (%) | Числ. | Уд. вес (%) | |
| 16-18 | 12 | 9 | 8 | 5 | 20 | 7 |
| 18-25 | 9 | 6 | 11 | 7 | 20 | 7 |
| 25-35 | 48 | 34 | 54 | 34 | 102 | 34 |
| 35-45 | 44 | 32 | 76 | 47 | 120 | 40 |
| 45-60 | 19 | 14 | 10 | 6 | 29 | 9 |
| Старше 60 | 7 | 5 | 2 | 1 | 9 | 3 |
| ИТОГО
|
139
|
100
|
161
|
100
|
300
|
100
|
По данным таблицы 9 видно, что большую часть в коллективе предприятия занимают сотрудники от 35 до 45 лет - 40% и сотрудники от 25 до 35 лет - 34%; удельный вес сотрудников в возрасте от 18 до 25 лет составляет 7% и 20 человек, также 7% молодые разнорабочие в возрасте 16 - 18 лет. В силу своего возраста, меньшую часть - 3%, составляют сотрудники старше 60 лет.
Рис.14. Возрастная характеристика персонала
Предприятие оснащено высококвалифицированными и грамотными руководителями, специалистами и служащими с высшим техническим и экономическим образованием, а также со среднеспециальным образованием. В среднем за год повышают свою квалификацию на курсах повышения квалификации и семинарах 3-4 человека. Образовательная характеристика персонала представлена в таблице 10:
Таблица 10
Образовательная характеристика персонала
| Образование | Мужчины | Женщины | Всего | |||
| Колич. | Уд. вес (%) | Колич. | Уд. вес (%) | Колич. | Уд. вес (%) | |
| Н/среднее | 9 | 6 | 12 | 7 | 17 | 6 |
| Среднее | 41 | 30 | 51 | 32 | 124 | 41 |
| Н/высшее | 18 | 13 | 16 | 10 | 28 | 9 |
| Высшее | 71 | 51 | 82 | 51 | 131 | 44 |
| Итого
|
139
|
100
|
161
|
100
|
300
|
100
|
Из таблицы 10 видно, что высшее образование имеют 44% сотрудников, незаконченное высшее у 9% что, в свою очередь, положительно сказывается на результатах деятельности МУП «ИМКХ»; среднее образование имеет 41%, что также является положительным фактором внутренней среды предприятия. Незаконченное среднее у 6% сотрудников, это, в основном обслуживающий персонал.
Рис. 15. Образовательная характеристика персонала
Таблица 11
Характеристика персонала по категориям
| № п/п | Наименование | Колич. | Уд. вес (%) |
| 1. | Среднесписочная численность, чел., в том числе: | 300 | 100 |
| 1.1. | Основные рабочие | 119 | 40 |
| 1.2. | Вспомогательные рабочие | 47 | 16 |
| 1.3. | Служащие и специалисты в т.ч. | 100 | 33 |
| 1.3.1 | АУП | 34 | 11 |
Данные таблицы 11 показывают, что коллектив предприятия состоит из 300 человек: 40% из которых приходится на основных рабочих, так же значительную часть - 33% занимают служащие и специалисты. Удельный вес сотрудников при аппарате управления составляет 11%.
Рис. 16. Характеристика персонала по категориям
Организационная структура управления предприятием представляет собой совокупность производственных цехов и подразделений, функциональных и производственных отделов и служб с упорядоченной системой взаимосвязи и взаимозависимости.
Целью системы организации и управления являются решение различных проблем: организационных, технических, финансово-экономических, маркетинговых, мотивационных и социально-психологических. Решение этих проблем необходимо для достижения миссии организации, т.е. главной ее стратегической цели. Суть цели муниципального унитарного предприятия «Излучинское многопрофильное коммунальное хозяйство» состоит в поддержании в надлежащем состоянии жилого и производственного фонда, бесперебойного и надёжного электро-, тепло- и водоснабжения, комплексного оказания услуг, связанных с эксплуатацией и ремонтом зданий и сооружений муниципальной собственности р.п. Излучинск, создании рабочих мест и получение прибыли.
Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, в МУП «ИМКХ» структура управления имеет линейно-функциональный вид (рис.17):
Рис. 17. Организационная структура Муниципального унитарного предприятия «Излучинское многопрофильное коммунальное хозяйство»
При данном типе организационной структуры предприятия линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом и осуществляется директором Ложечкиным Александром Фёдоровичем на основе единоначалия. Руководитель охватывает все стороны деятельности предприятия.
Разработкой и решением вопросов функционального характера в соответствии с задачами и своими должностными обязанностями занимаются функциональные службы, отделы и другие подразделения совместно с производственными подразделениями.
Производственные подразделения МУП «ИМКХ» - цехи, участки, и службы, прямо или косвенно участвующие в производственном процессе, связи между ними составляют организационную структуру, которая предопределяет уровень производительности труда, эффективность эксплуатации технологического оборудования.
Каждый отдел предприятия имеет положение об отделе, в котором определены обязанности, права и ответственность каждого работника, связи отдела с другими службами предприятия, сроки выполнения различных видов работ и документов.
Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.
По сути, оргструктура МУП «ИМКХ» это - конвейер, и каждое подразделение здесь четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют и т.д., каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса.
Характеристика основных функциональных направлений деятельности аппарата управления МУП «ИМКХ» представлены в таблице 12:
Таблица 12
Основные функциональные направления деятельности аппарата управления МУП «ИМКХ»
| Должность | Функции и обязанности |
| Директор | Управление предприятием, контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений, ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами. (Без доверенности действует от имени предприятия, пре
дставляет его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами МУП «ИМКХ», заключает договора, выдает доверенности, открывает в банке счета МУП «ИМКХ». В пределах своей компетенции издает приказы по предприятию). |
| Заместитель директора по общим вопросам | Ведение переговоров, сбыт продукции, контроль и анализ финансового состояния фирмы |
| Заместитель директора по социальным вопросам | Определение потребности в материальных ресурсах. Определение источников покрытия потребности в материальных ресурсах. Составление балансов материально-технического обеспечения, сводных таблиц по видам сырья, материалов. Руководство ЖЭЦ и АХО. |
| Секретарь | Работа с документами, обеспечение и обслуживание работы руководителя: выполнение технических функций по обеспечению и обслуживанию работы руководителя предприятия или его подразделений. Организация телефонных переговоров руководителя, ведение делопроизводства, выполнение отдельных служебных поручений руководства. |
| Юрискон-сульт | Юридическое сопровождение деятельности предприятия |
| Главный инженер | Руководство техническими службами, координация подразделений по разработке технического развития предприятия, обеспечение систематического повышения эффективности производства, производительности труда, обеспечение производства конкурентоспособной продукции |
| Бухгалтерия | Формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Выполнение финансовых операций. |
| Отдел кадров | Обеспечение подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов. Организация системы учета кадров, анализ текучести кадров; разработка политики по сохранению кадрового потенциала, эффективных механизмов мотивации работников. |
| Служба охраны | Обеспечение безопасности жизнедеятельности. Контроль за соблюдением дисциплины на территории предприятия. |
Сопоставление организационной МУП «ИМКХ», представленной на рисунке 12, и данных таблицы 6 позволяет сделать следующие выводы:
- использование данной структуры управления приводит к тому, что конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей;
- разобщенность подразделений, преобладание оперативных проблем («текучки») в работе руководителей практически всех подразделений, отсутствие единого «генерального плана действий» в целом приводит к малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды;
- существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению;
- каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из собственных предположений, ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность и роль информационного обеспечения, которое является необходимым условием функционирования любого эффективно работающего предприятия.
Таким образом, рассмотренное выше позволяет утверждать, что для поиска новых возможностей в конкурентной борьбе и обеспечения на этой основе перспективной выживаемости, руководству МУП «ИМКХ» необходимо пересмотреть управление предприятием, выдвигая на первый план проблему обеспеченности структуры управления оперативным движением информации, эффективности принятия и реализации управленческих решений.
Это, в свою очередь, требует изменения (совершенствования) организационной структуры предприятия.
3.2 Повышение эффективности Муниципального унитарного предприятия «Излучинское многопрофильное коммунальное хозяйство» путём совершенствования структуры управления
Серьезным препятствием для эффективной деятельности Муниципального унитарного предприятия «ИМКХ» является дублирование функций и неравномерная нагрузка по исполнению управленческих и организационных обязанностей и ответственности ведущими специалистами, - каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из собственных предположений, ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность и роль информационного обеспечения, которое является необходимым условием функционирования любого эффективно работающего предприятия.
Для устранения данных недостатков в структуре управления МУП «ИМКХ» необходимо провести ряд мероприятий по ее совершенствованию, соблюдая следующие принципы:
- принцип распространенности контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;
- принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений.
При анализе работы различных служб и отделов структуры управления МУП «ИМКХ» было установлено, что такое функциональное звено, как диспетчерская служба не выполняют в должной мере обязанности, возложенные на него. Часто по вине данной службы предприятие имеет некоторые трудности с реализацией продукции, а иногда простои оборудования из-за нескоординированных действий сотрудников этой службы.
Руководителем диспетчерской службы является человек, имеющий должную квалификацию и опыт работы, но исследуя деятельность данной службы предприятия, выявлен ряд существенных недостатков:
- отсутствует хранение информации;
- анализ информации производится вручную, что замедляет скорость и точность ее обработки;
- информация, выдаваемая службой, часто бывает уже устаревшей;
- нет взаимодействия с различными отделами, службами и производственными подразделениями предприятия.
Для устранения данных недостатков предлагается вместо диспетчерской службы создать информационно-аналитический отдел. Информационно-аналитический отдел будет являться самостоятельным структурным подразделением, и находиться в подчинении у директора предприятия.
Обязанности данного отдела будут заключаться в следующем:
- получать информацию от всех производственно-хозяйственных подразделений о ходе выполнения и фактическом состоянии работ, также выдавать информацию в любое время суток;
- осуществлять оперативный контроль за ходом производства, обеспечивая максимальное использование производственных мощностей, сдачи готовой продукции, ритмичности и своевременной отгрузки готовой продукции, координировать действия по приему и реализации сырья;
- контролировать обеспеченность основного производства сырьем,
- необходимыми материалами, погрузочно-разгрузочными средствами;
- составлять отчетные рапорты и другую информацию о ходе производства, участвовать в работе по анализу и оценке деятельности подразделений предприятия, выявлению внутрипроизводственных резервов.
Таким образом, информационно-аналитический отдел должен в полной мере обладать системой внутренней информации, содержащей сведения, отражающие различные стороны деятельности предприятия и его состояние (данные заявок, заказов, договоров, отчётов и т.д.), и системой внешней информации, которая ориентирована на сведения о событиях и ситуациях, складывающихся во внешней среде.
Основные преимущества информационно-аналитического отдела по сравнению с диспетчерской службой будут заключаться в следующем:
- высокой скорости и точности обработки информации;
- быстрым поиском необходимой информации;
- свободный доступ к информации прямо из отделов, служб;
- сокращением потери рабочего времени;
- сокращением рабочих мест, что сократит затраты на оплату труда.
В каждом отделе, службе аппарата управления предприятием существует ряд функций, выполняемых работниками вручную, это приводит к тому, что данные работы выполняются медленно, зачастую неквалифицированно, с большим числом грубых ошибок. Документация, проходящая через все эти отделы, очень часто вовремя не попадает к нужному адресату. Из-за чего наблюдаются большие потери рабочего времени ряда служащих предприятия. С введением информационно-аналитического отдела отпадает необходимость в выполнении ряда функций. Все эти функции будут выполняться в информационно-аналитическом отделе, что приведет к неизбежному сокращению целого ряда работников аппарата управления. Таким образом, предлагается провести следующие сокращения:
В производственно-техническом отделе сократить одного инженера по выявлению внутрипроизводственных резервов;
В цехе ВОС и КОС: мастера оператора;
Диспетчерская служба ликвидируются не полностью, - сокращаются 4 человека;
В отделе кадров: табельщика;
В экономическом отделе отпадает необходимость в инженере по организации и нормированию труда.
Итак, общее количество сокращенных составит 8 человек. Данные сокращения не повлекут за собой снижение эффективности управления предприятием, наоборот, они будут способствовать:
- снижению затрат на аппарат управления;
- повышению скорости прохождения информации;
- сокращению потерь рабочего времени, ввиду большой загруженности работников.
Введение на предприятие информационно-аналитического отдела не повлечёт за собой набора специалистов, т.к. на должность начальника отдела мы назначим начальника отдела диспетчерской службы, должность инженера информационно-аналитического отдела 1 категории будет занимать оператор диспетчерской службы, а место инженера информационно-аналитического отдела 2 категории, займёт специалист программного обеспечения диспетчерской службы. Положение об информационно-аналитическом отделе представлено в приложении 3.
3.4 Экономическая эффективность предложений совершенствования организационной структуры Муниципального унитарного предприятия «Излучинское многопрофильное коммунальное хозяйство»
Важным аспектом оценки эффективности управления является определение эффективности мер, направленных на совершенствование структуры управления. Предложенные мероприятия по совершенствованию структуры управления направлены на повышение эффективности функционирования предприятия, в том числе и улучшение экономических параметров производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Рассчитаем экономическую эффективность от мероприятий по сокращению численности работников аппарата управления. Необходимые данные для расчета представлены в таблице 13:
Таблица 13
Исходные данные для мероприятий по сокращению численности персонала МУП «ИМКХ»
| Наименование | Количество |
| 1. Численность рабочих и служащих, высвобождаемых в результате предлагаемого мероприятия, чел. | 8 |
| 2. Среднемесячная заработная плата одного работника по группе высвобождаемых, руб. | 7500 |
| 3. Отчисления во внебюджетные фонды на одного работника, руб. | 975 |
| 4. Расчетная численность промышленно-производственного персонала, чел. | 199 |
Расчет экономического эффекта производится в несколько этапов:
1. Экономия по фонду оплаты труда составит:
Эфот
= 7500 х 8 = 60000 руб.
За один месяц экономия по фонду оплаты труда составит 60000 руб., за год - 720000 руб.;
2. Экономия по расходам на взносы во внебюджетные фонды:
Эвн.фонды
= 975 х 8 = 7800 руб., за год - 93600 руб.;
3. Годовой экономический эффект по расходам на оплату труда и отчислениям во внебюджетные фонды:
Эг
= 720000 + 93600 = 813600 руб.
4. Прирост производительности по предприятию в % рассчитывается по формуле:
где Чс
- численность работников, высвобожденных в результате предложенного мероприятия,
Чппп
- расчетная численность промышленно-производственного персонала предприятия:
Вывод: Анализируя данные расчётов, видно, что за счет сокращения численности работников снизился фонд заработной платы на 720000 рублей, что в свою очередь повлечёт экономию денежных средств предприятия. Положительными показателями для деятельности предприятия являются прирост производительности по предприятию, - что составляет 4,1%, и экономия по расходам на взносы во внебюджетные фонды за год - 93600 руб.
Таким образом, можно с уверенностью сказать, что предложенные рекомендации будут способствовать совершенствованию организационной структуры Муниципального унитарного предприятия «Излучинское многопрофильное коммунальное хозяйство».
Организационная структура предприятия после внедрения предложенных рекомендаций представлена на рисунке 18:
Рис. 18. Предлагаемая организационная структура МУП «Излучинское многопрофильное коммунальное хозяйство»
Проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.
На мой взгляд, предложенное решение заслуживает подробного рассмотрения и может быть рекомендовано для реализации руководству МУП «ИМКХ» в качестве инструмента, для повышения устойчивости и адаптационной способности предприятия.
Заключение
Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура управления. Любая организация имеет особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали, поэтому при ее построении необходимо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать.
В процессе совершенствования структуры управления организации выделяют три этапа: анализ действующей организационной структуры, совершенствование организационной структуры, оценка эффективности предлагаемой структуры управления.
Практическая значимость исследования состоит в том, что предложенные научные положения и классификация организационных структур управления могут быть использованы на предприятии с целью повышения его эффективности.
В соответствии с поставленными целями, в данной работе были решены все задачи исследования.
По результатам анализа хозяйственной деятельности Муниципального унитарного предприятия «Излучинское многопрофильное коммунальное хозяйство», можно сделать вывод, что финансово-хозяйственная деятельность предприятия имеет положительную динамику развития.
Развитие предприятия зависит от многих факторов, наиболее важными из которых являются профессионализм работников и структура управления, поэтому в работе проведен анализ эффективности организационной структуры управления предприятия.
На данном этапе организационная структура МУП «ИМКХ» представляет линейно-функциональную структуру управления.
В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы:
- преобладание проблем, связанных, прежде всего, с дублированием функций и неравномерной нагрузкой по исполнению управленческих и организационных обязанностей и ответственности ведущими специалистами, т.к. каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из собственных предположений, ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность информации и некачественное принятие управленческих решений;
- преобладание оперативных проблем («текучки») в работе руководителей практически всех подразделений, отсутствие единого «генерального плана действий» в целом приводит к малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды;
- существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению;
Таким образом, рассмотренное выше позволяет утверждать, что для поиска новых возможностей в конкурентной борьбе и обеспечения на этой основе перспективной выживаемости, руководству МУП «ИМКХ» необходимо пересмотреть систему управления предприятием, выдвигая на первый план решение проблемы обеспеченности структуры управления оперативным движением информации, эффективности принятия и реализации управленческих решений и функционирования предприятия в рамках выбранной стратегии.
По результатам исследования организационной структуры Муниципального унитарного предприятия «Излучинское многопрофильное коммунальное хозяйство» можно порекомендовать в качестве мероприятия по совершенствованию структуры управления организацией ввести информационно-аналитический отдел и разработать положение о данном подразделении.
Экономическая эффективность предложений совершенствования организационной структуры МУП «ИМКХ» заключается в том, что они повлекут за собой экономию денежных средств фонда заработной платы и уменьшение расходов на взносы во внебюджетные фонды.
Таким образом, можно с уверенностью сказать, что предложенные рекомендации будут способствовать повышению эффективности Муниципального унитарного предприятия «Излучинское многопрофильное коммунальное хозяйство».
Список используемой литературы
1. Блауг М., Экономическая мысль в ретроспективе. М., 2005;
2. Борисенко И.Л. Развитие организационно - экономических наук: теория и методология. - Воронеж. Гос. Техн. Ун-т., 2002. 151 с.;
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности “Менеджмент”.М.:МГУ, 2002.;
4. Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2002 - 275 с.;
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2001.501 с.;
6. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2003 - 452 с.;
7. Грейсон Дж. К. мл., О. Делл К. Американский менеджмент на пороге XX века: Пер. с англ. / Авт. предисл. Б.Э. Мильмер. - М.: Экономика, 1991.319 с.;
8. Егоршин А.П. Управление персоналом. - СПб.: Пресс, 2003 - 244 с.;
9. Лафта Дж. К. Менеджмент. Учебник. - М.: ПБОЮЛ Григорян А.Ф., 2002. - 264с.
10. Любушин Н.П., Лещева В.В., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебник для вузов / Под ред. Н.Л. Любушина. - М.: ЮНИТИ-Дана, 1999. - 471 с.;
9. Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. - 560 с.: ил.;
10. Менеджмент. Учебник - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002г. - 440с.
11. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. - 528с.;
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф, Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: "Дело" 1992. 702 с.;
13. Методические указания по выполнению курсового проекта по дисциплине «Менеджмент предприятия» для студентов специальности 060800 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)» и направления 521500 «Менеджмент (производственный)» всех форм обучения / Воронеж. гос. техн. ун-т; Сост. И.Л.Борисенко, Воронеж, 2003. 50 с. (66-2003);
14. Организация производства и управление предприятием: Учебник / Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родинов В.Б. и др.; Под ред. О.Г. Туровца. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 528с. - (Серия «Высшее образование»).
15. Основы менеджмента / Учеб. пособ. под ред. д-ра эконом. наук, проф. О.Т. Лебедева. Изд. 2-е, доп. - Дизайн обл. А.С. Андреев. - СПб.: ИД «МиМ», 1997. - 192с. с ил.; (Учебная серия);
16. Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экономических вузов / В.Ф.Кротов, Б.А. Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред. В.Ф. Кротова. - М.: Высшая школа, 2002 - 488 с.;
17. Рофе А.И., Стрейко В.Т., Б.Г. Збышко Экономика труда учебник для вузов/Под ред. проф. А.И. Рофе. - Издательство "МИК",2000.;
18. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации. Учебное пособие - М.: Инфо-М, 2002 - 367 с.;
19. Справочник директора предприятия / Под ред. Проф. М.Г. Лапусты.
6-е изд., испр., измен. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 832с. - (Справочники «ИНФРА-М»);
20. Справочник финансиста предприятия. - М.:ИНФРА-М, 1998. - 405 с.
21. Управление человеческими ресурсами / под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М,1997.;
22. Устав предприятия МУП «Излучинское Многопрофильное Коммунальное Хозяйство»;
23. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г., Управление - это наука и искусство. - М.: Республика, 1992. - 352с.;
24. Хайман Д.Н. Современная микроэкономика: анализ и применение. Т. 2. М., 2004;
25. Хейлбронер Р., Туроу Л. Экономика для всех. Новосибирск, 2004г.
26. Хикс Дж. Р. Стоимость и капитал. М., 2004г.;
27. Чемберлин Э., Теория монополистической конкуренции. М., 2005г.
28. Экономика. Учебник / под ред. Булатова А.С. М., 2005г.;
29. Экономика фирмы: Учебник / Под общ. ред. Проф. Н.П. Иващенко. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 528 с. - (Учебники экономического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова);