ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение ………………………………………………………………………..3
1.Теоретические основы бизнес –планирования
1.1.Цели и задачи бизнес –плана………………………………………………4
1.2.Структура бизнес-плана………………………………………………….. 11
2.Разработка бизнес –плана
2.1.Описание проекта (резюме)……………………………………………….20
2.2.Общая характеристика предприятия……………………………………24
2.3.Анализ рынка и основных конкурентов………………………………….29
2.4. Планирование производства……………………………………………..30
2.5. План маркетинговой деятельности……………………………………....40
2.6. Организационный план…………………………………………………...44
2.7. План по рискам……………………………………………………………46
2.8. Финансовый план…………………………………………………………48
Заключение……………………………………………………………………..61
Список литературы ……………………………………………………………63
В
ВЕДЕНИЕ
Современная экономическая ситуация, связанная с переходом к рыночным отношениям, диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Планирование необходимо любой организации, которая намеревается предпринимать какое-то действие в будущем. Предприятия вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений.
Оптимальным вариантом достижений таких решений является прогрессивная форма бизнес–плана.
Как организовать собственный бизнес? С чего начать? Как обеспечить безопасность бизнеса и конкурентоспособность продукции? Как рассчитать прибыль, объем производства, налоги, расходы?
Все эти и другие вопросы вам поможет решить бизнес–план. Он включает разработку цели и задачи, которые ставятся перед предпринимателем на ближайшую и дальнейшую перспективу, оценку текущего состояния экономики, сильных и слабых сторон производства, анализ рынка и информацию о клиентах. В нем дается оценка ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей в условиях конкуренции. Все это обуславливает актуальность выбранной темы курсовой работы.
Целью данной работы является разработка бизнес-плана конкретного предприятия.
Для достижения целей курсовой работы необходимо решить такие задачи:
1.Изучить теоретические основы бизнес - планирования;
2.Изучить структуру бизнес-плана;
3.Разработать бизнес-план по производству глины.
Данное исследование проведено на примере ОАО «АПК Мавр».
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПЛАНА
1.1.Цели и задачи бизнес-плана
Бизнес – это совершенно особая манера жизни, предполагающая готовность предпринимать самостоятельные решения и рисковать. Как всем хорошо известно, гарантии успеха не может дать никто. Даже в Соединенных Штатах, где создание новых предприятий всесторонне поддерживается, уровень неудач в бизнесе намного выше официально ожидаемого уровня. Феномен падения предприятий широко исследовался и изучался, но удается выявить и устранить влияние лишь некоторых факторов, приводящих к этому. Типичными причинами краха предприятий являются: общий экономический спад, выпуск товаров, не удовлетворяющих нужды рынка, неправильное управление и маркетинг и, конечно же, неадекватное финансирование. Этот перечень можно дополнить большим количеством других факторов, большинство из которых в той или иной степени являются производными от названных основных причин.
Современная экономическая ситуация, связанная с переходом к рыночным отношениям, диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Планирование необходимо любой организации, которая намеревается предпринимать какое-то действие в будущем. Предприятия вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений.
Оптимальным вариантом достижений таких решений является бизнес–план. Некоторые предприятия добиваются успеха, другие терпят неудачи. Причин тому великое множество. И, хотя не существует панацеи, необходимо строго придерживаться мнения, что грамотное управление и планирование являются ключевыми элементами в успешном развитии бизнеса. Даже самая простая бизнес-идея выигрывает от тщательно проведенного планирования. И, хотя эффективное планирование со всех точек зрения является почти необходимым условием для достижения успеха, оно не является достаточным условием. Многие предприятия, планировавшие свою деятельность, все же потерпели неудачу, поэтому не стоит со слишком большим энтузиазмом подходить к планированию и буквально есть, пить и спать по плану.
По своей сути планирование определяет направления движения, а не пункт назначения. Планирование – это наиболее достоверная количественная оценка и интерпретация событий, которые могут произойти в будущем, в определенный момент времени. Наиболее вероятно, что информация будет меняться по мере того, как бизнес будет развиваться во времени. Но тот факт, что с изменением среды функционирования бизнеса вносятся изменения в информацию, не является причиной утверждать, что планирование является пустой тратой времени и управленческих усилий. Нет. Если планирование правильно проводится и базируется на четком отслеживании событий, то оно становится мощным инструментом для бизнесмена, с помощью которого он имеет четкое представление о том, что происходит в среде его функционирования и какое влияние оказывает на его бизнес. Кроме того, бизнес-план – это важный документ о намерениях, благодаря которому банки, если они действуют мудро, могут усилить контроль над эффективностью использования их инвестиционных средств и определить признаки возникновения проблем еще до того, как они станут очевидными. Инвесторы должны быть уверенны в доскональной проработке проекта и осведомлены о его эффективности. Правильно составленный бизнес-план должен отвечать на вопрос: «Стоит ли вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств?». Бизнес-план это документ, который описывает все основные аспекты коммерческого предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Овладение искусства составления бизнес-планов сегодня становится актуальным по нескольким причинам:
- в экономику идет новое поколение предпринимателей, многие из них никогда не руководили какой-либо коммерческой структурой, и поэтому очень плохо представляют весь круг ожидающих их проблем, особенно в рыночной экономике;
- хозяйственные проблемы меняются и ставят опытных руководителей перед необходимостью по-новому рассматривать свои будущие мероприятия, и готовиться к непривычному делу - борьбе с конкурентами, в которой не бывает мелочей;
- для получения инвестиций и подъема экономики необходимо уметь обосновывать свои заявки и доказывать инвесторам жизнеспособность и реальность своих планов.
Назначение бизнес-плана состоит в том, чтобы помочь руководству предприятия решить основные задачи, как:
- изучить емкость и перспективы развития будущего рынка сбыта;
- оценить те затраты, которые будут необходимы для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции, и соизмерить их с теми ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность задуманного дела;
- обнаружить возможные препятствия в реализации продукта или услуг;
- определить контрольные показатели, по которым можно будет регулярно определять подъем и спад производства.
Бизнес-план – специальный инструмент менеджмента, используемый в современной рыночной экономике независимо от масштабов, сферы деятельности и формы предпринимательства. Успех в обычной рыночной торговле, выход фирмы с новым продуктом на рынок без полного и ясного представления о перспективах предпринимаемого дела невозможны без разработки надежных предварительных ориентиров и реального плана действий.
При всем многообразии форм предпринимательства планирование применяется практически во всех областях коммерческой деятельности и для различных фирм; это необходимо для того, чтобы своевременно подготовиться, обойти потенциальные трудности и опасности.
Исходя из этого, необходим анализ методики разработки бизнес-плана и выработка подходов к проблеме в условиях рыночной экономики.
Сегодня невозможно начать новый бизнес или вкладывать средства в действующее предприятие без разработки бизнес - плана. Таким значимым он стал не сегодня, в эпоху рыночных преобразований, но и в период планирования социалистического народного хозяйства этот документ имел важное значение. Правда, в то время он назывался «технико-экономическое обоснование» (ТЭО), а методика и принципы его разработки также отличались от современных.
Бизнес-план – это план развития бизнеса на предстоящий период, в котором сформулированы предмет, основные цели, стратегии, направления и географические регионы хозяйственной деятельности, в котором определены ценовая политика, емкость и структура рынка, условия осуществления поставок и закупок, транспортировки, страхования и переработки товаров, факторы, влияющие на рост/снижение доходов и расходов по группе товаров и услуг, являющихся предметом деятельности предприятия.
Бизнес-план всегда носит вероятностный характер, предполагает возможность различных вариантов делового поведения предприятия. В этом его коренное отличие от ТЭО, в котором существует достаточно жесткая увязка с определенной технологией, присутствует конкретная проектно-сметная документация и т.п.
Бизнес-план – это план возможных действий предприятия на рынке. Любая информация, представленная в бизнес-плане (хозяйственная стратегия, формулы распределения прибыли, схемы работы с поставщиками и субподрядчиками и т.п.), может стать предметом обсуждения, дальнейшего анализа.
Бизнес - план должен разрабатываться при:
- производстве новой продукции;
- расширении или модернизации производства;
- осуществлении капитальных затрат на приобретение основных фондов;
- выходе на новые рынки;
- слиянии и поглощении предприятий;
- получении кредита и т.д.
Традиционно бизнес-план выступал инструментом малого и среднего бизнеса, нуждавшегося во внешней помощи (партнера или инвестора) для реализации проектов, которые в одиночку было трудно осилить. Сегодня бизнес-планы, не утратив своего традиционного назначения, разрабатываются практически всеми ведущими зарубежными компаниями на постоянной основе. Они являются как бы стержнем всей системы внутрифирменного планирования. Бизнес-планы разрабатывают заводы и отделы, производственные подразделения и филиалы. Бизнес-планы структурных подразделений анализируются и обобщаются в бизнес-планы корпораций.
Выделяют несколько функций бизнес - планирования. Первая функция связана с возможностью использования бизнес-плана для разработки общей экономической стратегии предприятия. Вторая – предполагает привлечение денежных средств (ссуд, кредитов) со стороны. Третья – это функция планирования, которая дает возможность оценить и контролировать процесс развития основной деятельности предприятия. Четвертая функция отражает привлечение к осуществлению проектов, реализации планов развития предприятия потенциальных партнеров, которые могут вложить собственный капитал или технологию. Бизнес–план в нашей стране до недавнего времени рассматривался только как план какого-то одного мероприятия (что в принципе верно) или как план становления и развития небольшого предприятия, фирмы. Но опыт крупнейших зарубежных корпораций показывает, что бизнес–план применим и для управления крупным производством.
Бизнес–план может носить характер текущего (т.е. на один год) или перспективного (3 - 5 лет) плана. Для первого и второго года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке, и только начиная с третьего года, можно ограничиться годовыми показателями.
Бизнес-план всегда имеет адресата. Важно учитывать, кто является потребителем бизнес-плана. Если это банк, предоставляющий кредит, то в бизнес-плане необходимо выделить, насколько баланс предприятия будет ликвиден, каковы потоки движения денежных средств и показатели финансовой зависимости. Если осуществляется поставка оборудования для производства новой продукции, то следует определить, какова будет эффективность производства, на какие рынки предприятие планирует выйти, соответствует ли технология, и сделать анализ рынка конкурентов. Если в проекте в том или ином виде участвует государство, то важен возврат инвестиций в бюджет в виде налоговых платежей.
В каждом конкретном случае необходимо тщательно проанализировать, кто является основными потребителями бизнес – плана, для того, чтобы учесть интересы конкретного потребителя бизнес-плана.
В наше время бизнес-план становится для предпринимателя все более важным документом. Ни одна компания не сможет выразить цели своего существования или получить финансирование без грамотно разработанного бизнес-плана. Если вы не представите грамотный бизнес-план, никто не будет серьезно рассматривать вашу идею.
Бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Он описывает процесс функционирования предприятия, показывает, каким образом его руководители собираются достичь своих целей и задач. Хорошо разработанный бизнес-план помогает предприятию расти, завоевывать новые позиции на рынке, где оно функционирует, составлять перспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации. То есть в нем описываются основные аспекты будущего предприятия, с достаточной полнотой анализируются проблемы, с которыми оно столкнется (или не исключено, что столкнется) и самыми современными методами определяются способы решения этих проблем. Таким образом, основная цель бизнес-плана - достижение разумного и выполнимого компромисса между тем, чего фирма хочет и чего может достичь. План призван показать работникам и потенциальным инвесторам целостность предлагаемого курса, продемонстрировать, как одно вытекает из другого.
Бизнес-план призван ответить на три ключевых вопроса (рис. 1.1):
1. Каково текущее состояние бизнеса?
2. Каково желаемое состояние?
3. Как наиболее эффективно достичь желаемого состояния?
Рис. 1.1. Контуры бизнес-плана
Бизнес-план не является постоянным документом, он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри предприятия, так и изменениями на рынке, где действует предприятие, и в экономике в целом. Бизнес-план увязывает внутрифирменный и макроэкономический анализ.
В связи с тем, что бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности предприятия (продукта или услуги) на определенном рынке в сложившихся организационно-экономических условиях, он опирается на:
- конкретный проект производства определенного товара (услуг) – создание нового типа изделий или оказание новых услуг (особенности удовлетворения потребностей и т.д.);
- всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности, целью которого является выделение его слабых и сильных сторон, специфики и отличий от других аналогичных предприятий;
- изучение конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов, используемых в экономике для реализации конкретных задач.
Не будет большим преувеличением назвать бизнес-план основой управления, как коммерческим проектом, так и самим предприятием, осуществляющим этот проект. Ведь благодаря бизнес-плану у руководства появляется редкая возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны, может быть, даже глазами придирчивого эксперта. Да и сам процесс разработки бизнес-плана, включающего детальный анализ экономических и организационных вопросов, заставляет «собраться», мобилизоваться, сосредоточиться.
Бизнес-план оценивает перспективную ситуацию как внутри фирмы, так и вне ее. Бизнес-анализ внешней среды и текущего состояния предприятия является необходимой предпосылкой разработки эффективного плана. Он нацелен на получение и обобщение объективной информации о состоянии предприятия, его соответствия требованиям внешней среды и внутренней организации.
1.2.Структура бизнес-плана
Бизнес-план выступает основой бизнес - предложения при переговорах с возможными инвесторами и будущими партнерами, используется при приглашении ключевых сотрудников, при подписании контрактов с персоналом фирмы. Он является не только внутренним документом фирмы, но и используется при установлении контактов. Это предъявляет определенные требования к его оформлению, форме и структуре.
Он должен быть представлен в форме, позволяющей заинтересованному лицу получить четкое представление о существе дела и перспективах своего участия в нем. Поэтому не существует жестко регламентированной формы его представления и структуры. Однако, как правило, в нем предусматриваются разделы, в которых раскрывается основная идея и цели бизнеса, характеризуется специфика продукта фирмы и удовлетворение им потребностей рынка, дается оценка рынка и устанавливается стратегия поведения фирмы на определенных рыночных сегментах, определяются организационная и производственная структуры, формируется финансовый проект дела, включая стратегию финансирования и предложения по инвестициям, описываются перспективы роста фирмы. Объем и степень конкретизации разделов плана определяется спецификой компании и области ее деятельности.
В принципе статьи бизнес-плана различных проектов мало отличаются друг от друга.
Структура бизнес - плана выглядит следующим образом:
- краткое описание бизнеса;
- описание предприятия и анализ его финансового состояния;
- описание планируемой к производству продукции (приобретаемых фондов, технологии);
- анализ рынка;
- производственный план;
- маркетинговый план;
- финансовый план;
- организационный план;
- резюме бизнес - плана;
- приложения.
Прежде всего необходимо отметить, что разработка бизнес - плана ни в коем случае не должна носить формального характера. К сожалению, не только потенциальные получатели инвестиций, но и многие инвесторы подходят к данному вопросу достаточно формально: бизнес - план рассматривают как оправдательный документ для выделения средств. На самом деле бизнес - план должен быть «настольной книгой» в процессе реализации проекта для всех заинтересованных сторон; отклонение от прогноза является показателем некомпетентности его разработчиков.
Краткое описание бизнеса
Резюме должно в сжатой форме охватывать основные элементы инвестиционного проекта и должно быть построено таким образом, чтобы потенциальный инвестор мог получить информацию по таким вопросам, как:
- показатели прибыли на инвестированный капитал;
- спрос на новую продукцию;
- потенциальная доля рынка компании до и после реализации проекта;
- конкурентные преимущества для достижения поставленных целей;
- потребности в финансировании, требуемые условия привлечения капитала.
Документ должен содержать следующую основную информацию:
- краткое описание компании, продукции и рынков, на которых работает компания;
- краткую характеристику руководства компании;
- краткую характеристику основных финансовых показателей компании за последние 2 - 3 года;
- краткое описание стратегии развития, инвестиционного проекта, рисков;
- прогноз финансового развития на 3 - 5 лет;
- краткое описание потребности в финансировании, включая объемы, сроки, предлагаемую структуру капитала и направления его использования.
Описание предприятия и его финансового состояния
Описание компании включает следующее:
- год создания;
- юридический статус;
- описание развития производственных мощностей, освоение производства новых видов продукции, формирование на предприятии научно - исследовательской базы;
- описание производственных площадей, зданий и сооружений.
Раскрытие данного раздела бизнес - плана показывает, насколько целесообразно инвестировать или ссужать финансовые ресурсы той или иной компании. Для того чтобы инвестор имел представление о финансовом состоянии предприятия, представляются отчеты этой компании за последние 2 - 3 года и на последнюю отчетную дату, а именно: баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств. Для иностранного инвестора финансовые отчеты должны быть в обязательном порядке приведены в соответствие с международными стандартами бухгалтерского учета. В приложениях к отчетам раскрываются принципы отражения операций: начисления износа, оценки запасов и т.д.
На основе представленных отчетов анализируется финансовое состояние компании в динамике:
- ликвидность;
- финансовая зависимость и платежеспособность;
- прибыльность;
- оборачиваемости ресурсов.
Только после тщательного исследования финансового состояния компании можно принимать окончательное решение об инвестициях. В принципе инвестиционный проект может быть очень интересным и рентабельным, но если компания, предполагающая реализовать его, находится в тяжелом финансовом положении, нет никакого смысла реализовывать проект именно через данное предприятие.
Описание планируемой к производству продукции
В этом разделе бизнес - плана необходимо подробно описать продукты и (или) услуги, которые компания представляет на рынке сегодня и планирует предложить в будущем. В описании отражается следующая информация:
- характеристики продукции (услуг) и маркетинга, систем продвижения и распределения продукции и (или) услуг;
- недостатки производимой продукции, а также ее конкурентные преимущества, обеспечивающие успех на рынке либо сдерживающие ее проникновение на рынок.
Желательно максимально проиллюстрировать описание графиками и таблицами. В связи с тем, что инвестор может не обладать специальными техническими знаниями, описание продукции должно носить общедоступный характер. Необходимая техническая документация о новом продукте (приобретаемом оборудовании) представляется в приложении к бизнес - плану.
Анализ рынка
В данном разделе должны быть отражены:
- состояние спроса и предложения на планируемую к производству продукцию, объем производства в России или регионе;
- экономическое, социальное, инфраструктурное, возможно, и политическое значение данного производства (строительства) для развития страны или региона;
- анализ и расчет ожидаемой доли компании после выхода на рынок новой продукции либо после расширения производства;
- определение собственной доли рынка;
- потенциальные конкуренты, их сильные и слабые стороны, доля рынка конкурентов, планы их развития и финансовое состояние (хотя такую информацию получить достаточно сложно).
Производственный план
В производственном плане описываются:
- программа производства и реализации продукции;
- влияние инвестиции на объемы производства: направлены ли они на закупку нового или модернизацию существующего оборудования, предусматривается ли использование этого кредита для пополнения оборотных средств; что повлияет на размеры запасов и дебиторской задолженности, т.е. объемы производства должны быть тесно связаны с направленностью инвестиций;
- действующая на предприятии технология производства и влияние внедрения новых технологий на объемы производства;
- анализ основных средств (первоначальная, остаточная стоимость, форма и норма амортизационных отчислений), их поставщики и условия поставок (аренда, покупка, лизинг), поставщики сырья и материалов (название, условия поставок) и ориентировочные цены;
- потенциальные альтернативные источники снабжения сырьем и материалами в случае возникновения проблем у партнеров предприятия;
- система управления персоналом на предприятии: численность работающих, затраты на оплату труда, квалификация инженерно - технического персонала и специалистов среднего и высшего звена управления;
- управленческий учет на предприятии: годовые затраты на выпуск продукции, переменные и постоянные затраты, себестоимость единицы продукции.
В случае если инвестиционный проект предусматривает строительство объектов недвижимости, в данный раздел включаются следующие пункты: стоимость строительства; структура капитальных вложений, предусмотренная в проектно - сметной документации (в том числе строительно-монтажные работы); затраты на оборудование; прочие затраты.
Одним из важнейших пунктов, рассматриваемых в бизнес - планах в последнее время (в основном по требованию иностранных инвесторов), является обеспечение экологической и технической безопасности производства.
Маркетинговый план
Данный раздел предусматривает рассмотрение следующих вопросов:
- изучение и оценка конечных потребителей, их разделение по возрастным, социальным и национальным группам;
- определение спроса на продукцию;
- анализ сегмента рынка планируемой к производству продукции, прогноз его развития;
- основные свойства продукции, благодаря которым она становится предпочтительнее продукции конкурентов;
- организация сбыта продукции, характеристика компаний, привлекаемых к ее реализации;
- расчет и прогноз оптовых и розничных цен на производимую продукцию;
- организация рекламой компании и ориентировочный объем затрат на ее проведение;
- программа реализации продукции; прогноз объема производства, цен и выручки от продажи в целом и по отдельным товарам, распределенной по месяцам (кварталам).
Финансовый план
Финансовый план - пожалуй, один из важнейших разделов бизнес - плана, который дает ответ на вопрос: стоит ли инвестировать в этот проект или нет. В нем рассматриваются следующие показатели:
- объем финансирования проекта: инвестиции, направляемые на поставку основных фондов и нематериальных активов, кредиты для пополнения оборотных средств предприятия и т.д.;
- финансовые результаты реализации проекта: выручка, издержки производства;
- движение денежных средств (основополагающим условием реализуемости проекта является положительное значение показателя денежного потока);
- эффективность инвестиционного проекта по показателям срока окупаемости, индекса рентабельности, бюджетной эффективности. Срок окупаемости - время с начала реализации проекта до момента, когда разность между дисконтируемой накопленной суммой чистой прибыли и объемом инвестиционных затрат приобретет положительное значение;
- прогноз баланса и отчета о прибылях и убытках;
- расчет реализации инвестиционного проекта без финансирования и с финансированием, т.е. воздействие финансового левериджа;
- определение точки безубыточности, которая соответствует объему реализации, начиная с которого выпуск продукции должен приносить прибыль. Рассчитанный объем реализации (выпуска) продукции сопоставляется с постоянными и переменными издержками. Точка безубыточности рассчитывается как отношение величины постоянных издержек к разности цены продукции и величины переменных издержек, деленной на объем реализации продукции. Определяя точку безубыточности, проектант оценивает рискованность проекта;
- бюджетный эффект инвестиционного проекта, который определяется как разница между поступлениями в бюджет и выплатами из него в связи с реализацией данного проекта;
- прогноз движения денежных средств на основе пессимистических и оптимистических значений основных показателей проекта: стоимости сырья, цены реализации, ставки дисконтирования, курса иностранной валюты и т.д.
Организационный план
Организационный план представляет собой план по организации деятельности предприятия, реализующего инвестиционный проект, в котором указываются:
- статус, размер уставного капитала, состав организации, распределение долей;
- форма собственности претендента. По ООО указываются условия создания, по ЗАО - состав основных акционеров и принадлежащие им доли, по ОАО - объемы выпущенных акций и их эмиссии;
- члены совета директоров, их краткие биографические справки;
- распределение обязанностей между директорами;
- имеется ли поддержка проекта со стороны местной администрации.
Резюме проекта
В резюме проекта показываются основные цели проекта и средства их достижения. Кроме того, необходимо кратко показать выгодность проекта, его сильные стороны и воздействие на экономику города, региона или страны, влияние на решение социальных вопросов. Подчеркиваются основные финансовые показатели, подтверждающие рентабельность проекта.
В качестве приложений представляется отчетная документация предприятия - получателя инвестиций, проектно - сметная и исходно - разрешительная документация, конструкторские и научно - исследовательские разработки, договора и протоколы о намерениях, которые в перспективе будут способствовать реализации проекта, необходимые чертежи и т.д.
К сожалению, в российских компаниях несерьезно подходят к планированию своей деятельности. С одной стороны, это связано с отсутствием соответствующей квалификации у менеджеров, с другой - с нашим "авось", т.е. начнем с того, что имеем, а дальше время покажет. Если даже бизнес-план готовится, то в нем практически отсутствует аргументация получения тех или иных исходных экономических показателей, финансовых расчетов и результатов.
2.РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА
2.1.Описание проекта (резюме)
Ассортимент выпускаемой продукции - копченая и вареная колбаса в искусственной оболочке, копченое мясо различных видов.
Технология производства предусматривает использование специальных рецептур, разработанных специалистами фирмы SHALLER - производителя мясоперерабатывающего оборудования высшего качества с мировым именем.
Действующие производственные мощности свинокомплекса и птицефабрики позволяют обеспечить сырьевую базу для проектируемого мясоперерабатывающего комплекса. Годовое производственное потребление сырья (мяса) - 1,8 тыс. тонн.
Анализ сильных и слабых сторон предлагаемого товара позволяет сделать вывод о том, что эта продукция востребована на рынке нашего региона, но предприятие небольшое, естественно сталкивается с определенными трудностями в организации производства.
Планируемый объем выпуска готовой продукции - 1,5 тыс. тонн на сумму - 25,11 млн. руб. на основе действующих производственных мощностей и их реконструкции.
Рынком сбыта продукции являются предприятия оптовой и розничной торговли, предприятия общественного питания г. Абакана, Республики Хакасия, а также собственная торговая сеть фирмы.
Общая стоимость проекта по введению в строй мясоперерабатывающего цеха 3,13 млн. руб., которые планируется привлечь извне.
Персонал фирмы укомплектован высококвалифицированными специалистами, занятыми выращиванием сельскохозяйственных культур, переработкой сельхозпродукции и ее реализацией. Общая численность персонала - 400 человек.
Конкурентоспособность фирмы обеспечивается низкими внутрипроизводственными издержками вследствие организации производства фирмы по замкнутому технологическому циклу- от самостоятельного выращивания кормов и зерна до переработки и реализации продуктов сельхозпроизводства через собственную торговую сеть.
Срок окупаемости кредитных средств на проектируемый мясоперерабатывающий комплекс - менее двух лет.
Таким образом, на основании данных проведенного исследования можно сказать, что производство новых видов продукции позволит предприятию увеличить чистую прибыль на 392 тыс. руб.
Организационно-правовая форма хозяйствования предприятия – общество с ограниченной ответственностью. Организационная структура предприятия – линейная. В рыночных условиях определение рисков особенно актуально, и от глубины проработки данного вопроса в значительной степени зависит доверие потенциальных инвесторов, кредиторов и партнеров по бизнесу. Следует отметить, что важна не столько точность расчетов, сколько необходимо заранее предусмотреть все возможные рисковые ситуации.
Производственные риски связаны с различными нарушениями в производственном процессе или в процессе поставок сырья, материалов, комплектующих изделий. Снижение производственных рисков достигается действенным контролем за ходом производственного процесса и усилением влияния на поставщиков путем их дублирования. Коммерческие риски связаны с реализацией продукции на товарном рынке. Для снижения коммерческих рисков предусматриваются: систематическое изучение конъюнктуры рынка; создание дилерской сети; соответствующая ценовая политика; реклама.
Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, неплатежами и т.д. Для их снижения на предприятии создается система эффективного финансового менеджмента, работа на условиях предоплаты. Для снижения общего влияния рисков на эффективность предприятия необходимо предусмотреть коммерческое страхование по действующим системам (страхование имущества, транспортных перевозок, рисков, заложенных в коммерческих контрактах на заключение сделки, перестрахование и т.д.). С тем, чтобы проверить правильность учета источников средств и их распределения, составляется финансовый план, или баланс доходов и расходов – «шахматка», в которой по горизонтали отражаются возможные источники средств (прибыль, амортизация и др.), а по вертикали – направления средств.
На основании данных рассчитывается и строится график безубыточности с целью определения критического объема производства и «запаса финансовой прочности» предприятия. Критический объем производства (Vкр
) определяется по формуле:
Vкр
= УПЗ / (Ц – УППЗ),
где УПЗ – сумма условно-постоянных затрат, руб.,
Ц – цена единицы продукции, руб.,
УППЗ – сумма условно-переменных затрат на единицу продукции, руб.
«Запас финансовой прочности» определяется как разница между планируемым размером выручки и размером пороговой выручки и отражает размер, до которого можно снижать объем производства или цену продукции с тем, чтобы производство не оказалось убыточным.
С целью оценки финансово-экономических результатов проекта составляется прогнозный баланс активов и пассивов предприятия.
2.2.Общая характеристика предприятия
Полное наименование на русском языке: ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "Агропромышленная компания МаВР" Сокращенное наименование общества на русском языке: ООО "АПК МаВР"
ООО «АПК МаВР» - крупнейший на юге Сибири переработчик сельскохозяйственной продукции и производитель продуктов питания. Ассортимент ООО «АПК МаВР» составляют более 40 наименований консервной продукции, более 50 наименований колбасных изделий и деликатесов, ведется строительство мельницы, которая в перспективе позволит перерабатывать до 120 тонн зерна в сутки.
Продукция компании ООО «АПК МаВР» неоднократно являлась победителем выставок среди предприятий пищевой и перерабатывающей промышленности. За последние два года 7 наименований мясных и мясорастительных консервов, а так же колбас и деликатесов были отмечены дипломами «100 лучших товаров России».
В географическом отношении сфера распространения деятельности может быть охарактеризована как региональная. Сфера деятельности ООО «АПК МаВР» охватывает Хакасию, южные районы Красноярского края. Имеются официальные региональные представительства в г. Красноярске (ООО «Абаканская мясная компания»), г. Братске (ООО «Сервиспродукт») и г. Новокузнецке (ООО «Левый берег»).
Местонахождением общества является место его государственной регистрации.
Местонахождение общества: Российская Федерация, республика Хакасия, г. Абакан.
Адрес предприятия: 655004,Россия, Республика Хакасия, г. Абакан, ул. Пушкина, 196.
ООО «АПК МаВР» является коммерческой организацией. Форма собственности – частная. Организационно-правовая форма «АПК МаВР» - общество с ограниченной ответственностью. Правовое положение общества с ограниченной ответственностью и права и обязанности его участников определяются ГК РФ и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Основным направлением деятельности ООО «АПК МаВР» является переработка сельскохозяйственной продукции и производство колбасных изделий, муки и консервной продукции для нужд населения и государственного резерва.
ООО «АПК МаВР» имеет более чем 20-летнюю историю. Проект строительства «Абаканского мясокомбината» был одобрен в 1959 году. После чего завод был возведен в самые сжатые сроки. В 80-е годы на заводе было установлено самое современное для того времени оборудование. Основным направлением деятельности «Абаканского мясокомбината» являлось производство консервной продукции. С началом 90-х предприятие претерпело реорганизацию, и было преобразовано в ООО «АПК МаВР».
В результате преобразования государственного предприятия «Абаканский мясокомбинат» в ООО «АПК МаВР», предприятие не только не изменило сферы своей деятельности, но и существенно расширило ассортимент и увеличило объемы выпускаемой продукции. Так, например, за период с 1992 за три года выпуск колбасных изделий увеличился с 2-х тонн в сутки до 17-ти тонн в сутки.
Миссия и цели организации сформулированы как философия ООО «АПК МаВР», состоящая из следующих основополагающих пунктов:
- непрерывный рост активов компании, организации и сотрудников;
- получение максимальной отдачи от ограниченных и редких ресурсов компании;
- высокая дисциплина деловых отношений и личного поведения;
- руководство, которое с высокой степенью эффективности может делегировать полномочия по принятию решений и предоставить свободу действий промежуточным организационным уровням;
- обеспечение того, что качество человеческого капитала, а не его количество будут определять работу компании;
- компетентные и ответственные сотрудники на всех уровнях, которые могут самостоятельно предпринять соответствующие действия и принять эффективные решения в ответ на изменяющиеся условия;
- сохранение, совершенствование достигнутого и непрерывное завоевание нового;
- новейшие технологии в производстве и управлении;
- продвижение по службе и вознаграждение сотрудников в зависимости от их работы и личных взносов в полученные результаты;
- постоянное завоевание доверия и уважения клиентов, деловых партнеров и акционеров;
- благоприятная обстановка внутри компании, которая непрерывно способствует самоуважению, личному развитию сотрудников и достижению личного успеха и общего успеха компании.
Охарактеризовать производство ООО АПК «Мавр» можно как массовое. Подтверждением этому служат следующие данные:
1.Ассортимент выпускаемой консервной продукции – 63 вида.
2.Объем выпускаемой консервной продукции за 2007 год – 20160036 руб/год.
3.Ассортимент колбасной продукции –108 видов.
4.Выпуск колбасной продукции в сутки – 23 тонны.
5.Выпуск колбасной продукции за 2007 год –6600 тонн.
6.Выпуск муки 1 сорта – 18 тонн/ сутки.
Таблица 2.1
Основные финансово-экономические показатели
| Показатель |
Значение |
| Выручка от реализации, тыс. руб. |
2006 |
| Себестоимость, тыс. руб. |
1857 |
| Прибыль от реализации, тыс. руб. |
149 |
| Прибыль чистая, тыс. руб. |
173 |
| Численность ППП, чел. |
14 |
Оценка сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия приведена в приложении 1.
Качество продукции оценивается в региональной строительной лаборатории и соответствует стандартам. Сильные и слабые стороны продукции оформлены в приложение 2.
Из анализа сильных и слабых сторон товара можно сделать вывод о том, что эта продукция востребована на рынке нашего региона, но предприятие небольшое, естественно сталкивается с определенными трудностями в организации производства.
2.3.Анализ рынка и основных конкурентов
Внешняя среда, для данного предприятия, представляет собой поставщиков, производителей тары, представителей некоторых фирм – производителей, потенциальные и реальные потребители (заказчики), общее состояние рынка продовольственных услуг, законодательная база (приложение 3)
ООО АПК «Мавр» не имеет постоянных поставщиков мяса, поскольку сельское хозяйство региона находится в плачевном состоянии.
Зато предприятие имеет постоянных заказчиков продукции. Это:
1.Абаканск
2.И.П. Соболев – частный предприниматель. Реализовал в 2007 году консервной продукции на 1,4 млн. рублей.
3.ООО «Делси –центр» Г. Новосибирск. Реализовал консервной продукции на 141 млн.руб.
4.ООО «Консерватор» г. Иркутск. Реализовал консервной продукции на 132 млн. руб.
Помимо вышеперечисленных заказчиков, консервная продукция реализуется через дистребьютерскую и торговую сеть в различных городах. На рынках Хакасии у предприятия конкурентов нет. Однако за пределами региона у предприятия имеются конкуренты (см. приложение 4).
Итак, основным конкурентом ООО АПК «Мавр» является предприятие г. Йошкар-Ола. Ассортимент на данном предприятии такой же разнообразный, как и на предприятии «Мавр». Преимущество Йошкар-олинского предприятия в том, что цены на продукцию намного ниже цен «Мавра».
У остальных предприятий конкурентное преимущество ценовое, цены также значительно ниже. Однако по ассортименту они значительно уступают «Мавру».
2.4. Планирование производства
В этом разделе определяется производственная программа предприятия, дается подробное описание производственного процесса. Продукция 1 – мясо копченое, продукция 2 – колбаса сырокопченая.
Таблица 2.2
Производственная программа предприятия
| Показатели |
2007 г. |
2008 г. |
2009 г. |
|||
| Коэффициент роста объемов выпуска продукции |
Объем выпуска продукции с учетом коэффициента роста в натуральных единицах |
Коэффициент роста объемов выпуска продукции |
Объем выпуска продукции с учетом коэффициента роста в натуральных единицах |
Коэффициент роста объемов выпуска продукции |
Объем выпуска продукции с учетом коэффициента роста в натуральных единицах |
|
| Продукция 1 Объем выпуска, всего |
1 |
252 |
1,7 |
424 |
1,3 |
571 |
| Продукция 2 Объем выпуска, всего ( |
1 |
150 |
2,1 |
310 |
1,5 |
465 |
| Итого |
1 |
402 |
1,8 |
734 |
1,4 |
1036 |
За базовый уровень принят уровень выпуска продукции в 2007 году. Планируется увеличить уровень выпуска продукции до 2009 года в среднем в 4 раза и довести его до 1036 тонн за счет внедрения нового вида продукции, которая на сегодня востребована на рынке. Прирост выпуска продукции наибольший в 2007 году в связи с тем, что доля нашего предприятия в последующие годы снижается из-за того, что конкуренты тоже будут внедрять это производство.
Таблица 2.3
Потребность в основных фондах (т.руб.)
| Основные фонды |
2007 г. |
2008 г. |
2009 г. |
||||
| Действующие |
Общая потребность |
Прирост основных фондов |
Общая потребность |
Прирост основных фондов |
|||
| Здания, сооружения производственного назначения |
нет |
- |
- |
- |
- |
||
| Рабочие машины и оборудование |
720 |
572 |
250 |
572 |
250 |
||
| Транспортные средства |
нет |
- |
- |
- |
- |
||
| Прочие |
нет |
- |
- |
- |
- |
||
| Итого |
720 |
572 |
250 |
572 |
250 |
||
Общая сумма основных средств составляет 720 тыс. руб. Потребность в приобретении основных средств составляет: строительство собственного здания цеха – но в настоящее время нет реальной возможности для таких вложений, на сегодня реально термостаты и холодильники– что потребует около 500 тыс. руб., которые будут инвестированы в производство в течение двух лет.
Таблица 2.4
Расчет необходимой массы исходного сырья
| Наименование продукции |
Годы |
Количество, |
Вес единицы изделия, кг |
Всего |
|
| Чистый вес, кг |
Масса необходимого сырья (мясо, т) |
||||
| 1 |
2 |
3 |
4 |
5 (гр.3-гр.4) |
6 (гр.5-1,4) |
| Продукция 1 |
2007 |
252 |
820 |
250 |
63 |
| 2008 |
424 |
820 |
250 |
106 |
|
| 2009 |
571 |
820 |
250 |
143 |
|
| Продукция 2 |
2007 |
150 |
540 |
270 |
40 |
| 2008 |
310 |
540 |
270 |
84 |
|
| 2009 |
465 |
540 |
270 |
125 |
|
Для расчета стоимости основных фондов примем во внимание строительство нового цеха собственными силами. Общие вложения составят 500 тыс. руб. в течение 2-х лет по 250 тыс. руб. ежегодно. Данные показатели отразим в табл. 2.5.
Размер переходящего запаса (норматив оборотных средств) зависит от величины потребности в различных видах материалов, сезонности их поставок и определяется по формуле: Т = Q M / Д,
где Q - стоимость сырья, материалов, руб.;
М - норма переходящего запаса, дней;
Д – число дней планируемого периода.
Таблица 2.5
Стоимость основных производственных фондов
| № п/п |
Виды и наименование производственных фондов |
Предприятие-производитель |
2007 г. |
2008 г. |
2009г. |
||||||
| Количество, шт. |
Цена, руб. |
Всего, руб. |
Количество, шт. |
Цена, руб. |
Всего, руб. |
Количество, шт. |
Цена, руб |
Всего, руб. |
|||
| 1 |
цех |
собственное строительство |
- |
- |
- |
1 |
250 |
250 |
1 |
250 |
500 |
Стоимость цемента за 1 т составляет 1250 руб., норма запаса составляет примерно 20 дней, планируемый период – год.
Т = 1250 * 20 / 360 = 69,4 руб.
Норматив на топливо и энергию исчисляется также, как на сырье и материалы. Расход электроэнергии на 1 куб.м – 36 кВт, расход на весь выпуск 14472 кВт составит примерно 8700 руб./год.
Норматив по запасным частям устанавливается исходя из сроков их поставки и времени, необходимого для ремонта. Как правило, норматив устанавливается в процентах от балансовой стоимости основных фондов. Мы возьмем срок поставки – 5 дней, время для ремонта примерно 3 дня, следовательно, норматив по запчастям составит (572 тыс. руб. * 1% = 5,7 тыс. руб./год): 5,7 * 8 / 360 = 0,13.
Норматив оборотных средств по незавершенному производству (Нн
) определяется стоимостью начатых, но не законченных производством изделий, находящихся на различных стадиях производственного процесса по формуле: Нн
= Р *Т* К,
где Р – однодневные затраты на производство продукции; руб.,
Т – длительность производственного цикла, дней;
К – коэффициент нарастания затрат.
Коэффициент нарастания затрат (К) определяется по формуле:
К = (А+0,5Б) / (А+Б),
где А – затраты, производимые единовременно в начале производственного цикла, руб., Б – остальные затраты, входящие в себестоимость продукции, руб.
К единовременным затратам (А) относятся затраты на сырье, материалы, полуфабрикаты. Остальные затраты (Б) считаются нарастающими. К ним относятся амортизационные отчисления, затраты на топливо, оплату труда и другие составляющие себестоимости продукции.
Норматив оборотных средств на готовую продукцию (Нг
) определяется по формуле: Нг
= Р * Д,
где Р – однодневный выпуск товарной продукции по себестоимости; Д – норма запаса в днях, складывающаяся из времени комплектования и накопления продукции до необходимых размеров, времени ее хранения на складе и упаковки и времени со дня выписки счетов и платежных документов до дня зачтения сумм на счет предприятия.
Норматив по расходам будущих периодов (Нб
) рассчитывается по формуле: Нб
= Ро
+ Рп
– Рс
,
где Ро
– сумма расходов будущего периода на начало планируемого периода, руб. Рп
– расходы, производимые в плановом периоде, руб.; Рс
– расходы, включаемые в себестоимость продукции планируемого периода, руб.
Стоимость сырья и материалов рассчитана на весь объем продукции.
Таблица 6
Потребность в персонале и заработной плате
| Наименование категорий работников |
2007 г. |
2008 г. |
2009 г. |
|||||
| Потребность, чел. |
Среднегодовая зарплата, руб. |
Затраты на зарплату, т.руб. |
Начисления на зарплату, т.руб. |
Затраты на зарплату, руб. |
Начисления на зарплату, руб. |
Затраты на зарплату, руб. |
Начисления на зарплату, руб. |
|
| Рабочие основного производства |
7 |
12400 |
62,0 |
23,6 |
68,2 |
26,0 |
71,6 |
27,3 |
| Рабочие вспомогательного производства |
2 |
8750 |
17,5 |
6,7 |
19,2 |
7,3 |
20,2 |
7,7 |
| Специалисты и служащие |
5 |
11300 |
11,3 |
4,3 |
12,4 |
4,7 |
13,0 |
5,0 |
| Итого |
14 |
11350 |
90,8 |
34,6 |
99,9 |
38,1 |
104,9 |
40,0 |
Таблица 2.7
Планируемая численность персонала и уровень затрат на заработную плату
| Категории работников и занимаемая должность |
Число работников, чел. |
Тарифная ставка, руб. |
Фонд рабочего времени, ч |
Затраты на заработную плату по годам, т.руб. |
||
| 2007 г. |
2008 г. |
2009 г. |
||||
| Рабочие основного производства |
5 |
61,6 |
1006 |
62,0 |
68,2 |
71,6 |
| Рабочие вспомогательного производства |
2 |
17,40 |
1006 |
17,5 |
19,2 |
20,2 |
| Специалисты и служащие |
1 |
11,20 |
1006 |
11,3 |
12,4 |
13,0 |
| Итого |
8 |
90,25 |
1006 |
90,8 |
99,9 |
104,9 |
Сумма амортизационных отчислений (АО) определяется по формуле:
АО = Со.ф.
* Н / 100% = 572 * 10% / 100% = 57,2 тыс. руб.,
Где Со.ф.
– среднегодовая стоимость основных фондов, руб.,
Н – норма амортизационных отчислений на полное восстановление основных фондов, % к их балансовой стоимости.
Расходы на рекламу определяются в зависимости от установленных расценок на нее в средствах массовой информации. Предположим, что мы планируем потратить на рекламу ежемесячно по 900 руб., за год это составит – 10800 руб.
К прочим затратам относятся затраты на отопление производственного помещения, на освещение помещения, на топливо для автомобиля, обязательные страховые платежи за имущество предприятия. Офис фирмы расположен в арендуемом помещении, арендная плата на исследуемом предприятии предусмотрена за офис в размере 2050 руб./мес., за год это составит – 24600 руб., расходы на отопление и освещение входят в сумму аренды.
Затраты на топливо для автомобиля (Зт
) определяются по формуле:
Зт
= Lс
* Дэ
* Нр
* Ц,
где L – среднесуточный пробег автомобиля, км, Дэ
– количество дней эксплуатации, дней, Нр
– норма расхода топлива на 1 км пробега, л/км, Ц – цена топлива за 1 л, руб./л.
Размер страховых платежей устанавливается исходя из среднегодовой стоимости имущества и страховой ставки. Имущество предприятия страховать не планируется. Налог на прибыль исчисляется умножением суммы налогооблагаемой прибыли на ставку налога на прибыль.
Таким образом, на основании данных приложения можно сказать, что производство новых видов продукции позволит предприятию увеличить чистую прибыль на 392 тыс. руб.
2.5. План маркетинговой деятельности
В этом разделе бизнес-плана описывается стратегия маркетинга, заключающаяся в приведении возможностей предприятия в соответствие с ситуацией на рынке.
План маркетинга предусматривает следующие разделы:
1.Выбор системы распространения товаров.
2.Анализ ценовой политики (приложение 8) и методы ценообразования.
3.Реклама.
Методы стимулирования продаж, формирования спроса и организации послепродажного сервиса (приложение 9).
Определение цены (Ц) методом «средние издержки + прибыль» производится по формуле:
Ц = (Сс
+ П) + НДС = (1170 + 90) + 252 = 1512 руб.,
где Сс
– полная себестоимость единицы продукции, руб.,
П – планируемый размер прибыли на единицу продукции, руб.,
НДС – налог на добавленную стоимость на единицу продукции, который определяется от цены предприятия на единицу продукции (Сс
+ П) по установленной ставке НДС, %.
Далее рассчитывается коэффициент эластичности спроса по цене по формуле:
где Q1
и Q2
– объемы продаж планируемого предприятия и основного конкурента, ед.,
Р1
и Р2
– цены единицы продукции планируемого предприятия и основного конкурента, руб./ед.
Кэ
= ((1471,1 - 695,2)/ (1471,1+695,2)) / ((1580-1512)/(1580+1512)) = 18
Если Кэ
>1, то спрос эластичен по цене, т.е. изменение цены продукции на 1% повлечет изменение объема продаж в натуральных показателях больше чем на 1%. Если Кэ
<1, то спрос неэластичен по цене, т.е. изменение цены продукции на 1% повлечет изменение объема продаж в натуральных единицах меньше чем на 1%. Определение средневзвешенной рыночной цены (Цср
), необходимой для сопоставления с планируемой ценой, осуществляется по формуле:
где Q1
, …, Qn
– объемы продаж конкурентов на планируемом рынке сбыта, ед.;
Р1,
…., Рn
– цена единицы продукции конкурентов на планируемом рынке сбыта, руб./ед.
Уровень планируемой цены на продукцию означает выработку им ценовой стратегии. Возможные ценовые стратегии:
- вытеснение конкурентов;
- получение сверхприбыли путем «снятия сливок» с рынка;
- сохранение и удержание свободной доли рынка и др.
2.6. Организационный план
Организационно-правовая форма хозяйствования предприятия – общество с ограниченной ответственностью. Организационная структура предприятия – линейная. Директор – осуществляет общее руководство предприятием, определяет стратегические задачи, вырабатывает тактические действия. Проводит анализ финансово – хозяйственной деятельности, контролирует поступление и расход денежных средств.
Заместитель директора по производственным вопросам – обеспечивает выполнение договоров поставки сырья и материалов, контролирует сбыт и реализацию готовой продукции и уровень отпускных цен. Рекламирует продукцию и работает с потенциальными потребителями. Определяет планово – производственные задания, контролирует качество и количество выпускаемой продукции.
Мастер производства – осуществляет руководство трудовым коллективом, следит за выполнением графика производственного процесса, контролирует соблюдение правил техники безопасности и производственной санитарии.
Кладовщик – осуществляет контроль за качеством и ассортиментом выпускаемой продукции, за количеством и объемами отгружаемой продукции. Контролирует наличие вспомогательных материалов.
Главный инженер – обеспечивает выполнение договоров подряда на ремонтно-строительные работы, нормативно-сметной документации, контролирует сроки и качество выполняемых работ, обеспечивает необходимый объем работ.
Главный бухгалтер – производит бухгалтерский учет. Заключает договора с покупателями и поставщиками. Контролирует сроки погашения дебиторской и кредиторской задолженности. Занимается начислением заработной платы, налоговых платежей. Ведет расчет себестоимости и составление калькуляций. Ведет денежный расчет с покупателями, ведет учет денежных средств предприятия, ведет кассовую книгу предприятия, выполняет обязанности инспектора кадров. Одним из показателей оценки эффективности оргструктуры является интегрированный показатель эффективности оргструктуры (Кэ.ф.у.
): Кэ.ф.у.
= (1 – Зу
* Куп
) / Фо
* Фв
,
Где Зу
– затраты на управление, приходящиеся на одного работника аппарата управления;
Куп
– удельный вес численности управленческих работников в общей численности;
Фв
– фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работника);
Фо
– фондоотдача (объем реализованной продукции, приходящийся на единицу основных и оборотных фондов).
Общая численность работающих – 14 человек, из них аппарат управления – 4 человека. Затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления = 24,6 / 4 = 6,15 тыс. руб./год.
Фондовооруженность = 572 / 14 = 40,8
Фондоотдача = 506,5 / 572 = 0,9
Кэ.фэу.
= (1-0,6*4/14) / (40,8 * 0,9) = 0,02
Таким образом, эффективность оргструктуры составляет всего 2%.
2.7. План по рискам
Значение этого раздела состоит в оценке опасности того, что цели, поставленные в плане, не могут быть достигнуты полностью или частично.
После оценки степени риска разрабатывается перечень мер, позволяющих его уменьшить.
Таблица 2.8
Финансово-экономические риски
| Виды рисков |
Отрицательное влияние на прибыль |
| Неустойчивость спроса |
Падение спроса с ростом цен |
| Появление альтернативного продукта |
Снижение спроса |
| Снижение цен конкурентов |
Снижение цен |
| Увеличение производства у конкурентов |
Падение продаж или снижение цен |
| Рост налогов |
Уменьшение чистой прибыли |
| Снижение платежеспособности потребителей |
Падение продаж |
| Рост цен на сырье, материалы, перевозки |
Снижение прибыли из-за роста цен на сырье, материалы, перевозки |
| Зависимость от поставщиков, отсутствие альтернативы |
Снижение прибыли из-за роста цен |
| Недостаток оборотных средств |
Увеличение кредитов или снижение объема производства |
В рыночных условиях этот раздел особенно важен, и от глубины его проработки в значительной степени зависит доверие потенциальных инвесторов, кредиторов и партнеров по бизнесу. Следует отметить, что важна не столько точность расчетов, сколько необходимо заранее предусмотреть все возможные рисковые ситуации. Производственные риски связаны с различными нарушениями в производственном процессе или в процессе поставок сырья, материалов, комплектующих изделий. Снижение производственных рисков достигается действенным контролем за ходом производственного процесса и усилением влияния на поставщиков путем их дублирования. Коммерческие риски связаны с реализацией продукции на товарном рынке. Для снижения коммерческих рисков предусматриваются: систематическое изучение конъюнктуры рынка; создание дилерской сети; соответствующая ценовая политика; реклама. Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, неплатежами и т.д. Для их снижения на предприятии создается система эффективного финансового менеджмента, работа на условиях предоплаты. Для снижения общего влияния рисков на эффективность предприятия необходимо предусмотреть коммерческое страхование по действующим системам (страхование имущества, транспортных перевозок, рисков, заложенных в коммерческих контрактах на заключение сделки, перестрахование и т.д.).
2.8. Финансовый план
В этом разделе бизнес-плана обобщают все предшествующие материалы разделов бизнес-плана и представляют их в стоимостном варианте.
Он включает выполнение следующих расчетов:
- распределение чистой прибыли, планирование средств фондов накопления и потребления ;
- баланс денежных средств;
- доходы и затраты;
- финансовый план предприятия на первый планируемый год ;
- расчет безубыточности и график безубыточности;
- расчет даты, когда проект начнет приносить прибыль;
- прогнозный баланс активов и пассивов предприятия;
- показатели планируемой финансово-экономической деятельности предприятия.
К устойчивым пассивам относятся минимальные задолженности по заработной плате с начислениями, бюджету, временно свободные остатки фонда потребления и пр.
Таблица 2.9
Расчет устойчивых пассивов
| 2007г |
2008г |
2009г |
|
| Кредиторская задолженность по оплате труда |
(90,8+34,6)*15/360 = 5,2 |
(99,9+38,1)*15/360 = 5,8 |
144,9*15/360 = 6,0 |
| Кредиторская задолженность по бюджету |
13,2*5/360 = 0,2 |
12,9*5/360= 0,18 |
12,8*5/360= 0,17 |
| Уплата процентов за пользование кредитом |
0 |
250*23/100= 57,5 |
250*19/100= 47,5 |
| ИТОГО устойчивых пассивов |
5,4 |
63,5 |
53,7 |
| Прирост устойчивых пассивов |
- |
58,1 |
-9,8 |
Кредиторская задолженность по оплате труда (Кзп
) рассчитывается по формуле: Кзп
= ФОТ * Д / 360, где ФОТ – расходы на оплату труда с начислениями, руб., Д – число дней с начала месяца до установленного дня выплаты заработной платы.
Кредиторская задолженность бюджету определяется аналогично задолженности по заработной плате. Прирост устойчивых пассивов определяется разницей между их размерами по годам. Уплата процентов за пользование кредитом (Скр.
) рассчитывается по формуле:
Скр.
= Рк
* Нкр
/ 100%,
Где Рк
– среднегодовой размер кредита, руб., Нкр.
– процентная ставка банка за кредит.
Далее составляется таблица, в которой отражаются доходы и затраты на производство продукции, рентабельность продукции и продаж (приложение 10).
Таким образом, из данных приложения 10 видно, что собственных средств для формирования фонда накопления недостаточно, необходимо привлекать краткосрочные кредиты банков. Источников средств для фонда потребления достаточно. Для того, чтобы определить достаточно ли денежных средств у предприятия для осуществления нормального бесперебойного процесса производства в каждый момент времени, составляется баланс денежных средств (приложение 11). Сумма денежных средств на начало планируемого периода берется из отчетных балансов активов и пассивов предприятия, а на последующие планируемые периоды из стр.6 предшествующего периода. Планирование выручки осуществляется с учетом времени поступления денежных средств на счет предприятия за отгруженную продукцию. Платежи на сторону складываются из затрат на производство продукции без амортизации; уплаты налогов, относимых на финансовый результат; затрат на приобретение основных фондов; уплаты процентов за кредит; норматива оборотных средств; прироста оборотных средств; погашения кредита; уплаты НДС; уплаты налога на прибыль. При планировании этих затрат следует учитывать как поступления денежных средств, так и время их уплаты предприятием (продолжительность нормальной кредиторской задолженности поставщикам, бюджету и др.).
Из приложения 11 видно, что в 2008 году недостаточно денежных средств для осуществления всех платежей по срокам, поэтому образуется кредиторская задолженность перед поставщиками в размере 30,1 тыс. руб.
Далее составим таблицу доходов и расходов (приложение 12)
С тем, чтобы проверить правильность учета источников средств и их распределения, составляется финансовый план, или баланс доходов и расходов – «шахматка» (приложение 13), в которой по горизонтали отражаются возможные источники средств (прибыль, амортизация и др.), а по вертикали – направления средств.
Таким образом, столбики по вертикали показывают распределение средств в каждой статье доходной части финансового плана, а строчки по горизонтали – величину поступления средств из различных источников, направленных на покрытие отдельных статей расходов.
Финансовый план составлен правильно, если общий итог по горизонтали равен общему итогу по вертикали.
Баланс доходов и расходов составлен верно, сумма по вертикали равна сумме по горизонтали. Следовательно, можно сказать, что расчеты нами произведены верно. Доходы и расходы предприятия на планируемый период распределены верно.
Рис. 2.1. График безубыточности
На основании данных, уровня цены на единицу продукции , рассчитываем и строим график безубыточности с целью определения критического объема производства и «запаса финансовой прочности» предприятия. Критический объем производства (Vкр
) определяется по формуле: Vкр
= УПЗ / (Ц – УППЗ),
где УПЗ – сумма условно-постоянных затрат, руб., Ц – цена единицы продукции, руб., УППЗ – сумма условно-переменных затрат на единицу продукции, руб.
«Запас финансовой прочности» определяется как разница между планируемым размером выручки и размером пороговой выручки и отражает размер, до которого можно снижать объем производства или цену продукции с тем, чтобы производство не оказалось убыточным. Сопоставлением критического объема производства с планируемым выпуском продукции определяется дата, с которой проект начнет приносить прибыль. Для построения графика безубыточности следует составить уравнения следующего вида:
Y = ах;
у = а0
+ а1
х,
где Y – выручка, руб.,
у – затраты (полная себестоимость) на производство продукции, руб., а – цена единицы продукции без НДС, руб./ед., а0
– сумма условно-постоянных затрат (УПЗ), руб., а1
– сумма условно-переменных затрат на единицу продукции (УППЗ), руб./ед.
Для построения графика безубыточности произведем расчет показателей. Критический объем производства V = УПЗ / (Ц-УППЗ);
2007г. - V = 223700 / (1260-581,8) = 330 т;
2008г. - V = 236300 / (1330-639,5) = 342 т;
2009г. - V = 246500 / (1420-636,9) = 315 т.
Т.е. это тот уровень производства, до которого можно снижать объем или цены при внедрении новой продукции, при котором производство будет безубыточным. В нашем случае запланированный объем является достаточным для того, чтобы в первый же год начать получать прибыль. Критический объем равен 330 т., а запланировано т, запас финансовой прочности составит = 402*1260 – 330*1260 = 90720 руб.
Выручка - Y = а*х; 2007г. – 506,5 тыс. руб., 2008г. – 976,2 тыс. руб., 2009г. – 1471,1 тыс. руб.
Полная себестоимость - у = ао
+ а1
х; при уровне постоянных расходов за 2007 год: 2007г. – 457,6 тыс. руб.; 2008г. – 718,6 тыс. руб.; 2009г. – 919,2 тыс. руб.
Таким образом, рассчитав все показатели, можно составить прогнозный баланс предприятия с учетом нового производства и достигнутого уровня финансовых результатов деятельности.
Прогнозный баланс активов и пассивов предприятия (табл. 2.23) составляется с целью оценки финансово-экономических результатов проекта.
Для вновь проектируемого предприятия прогнозный баланс может быть составлен методом прямого счета с использованием метода «пробки» (для балансирования сумм по активу и пассиву баланса).
Размер дебиторской задолженности (Дз
) рассчитывается по формуле:
Дз
= NД / 360,
Где N – выручка от реализации продукции, руб.,
Д – планируемая продолжительность задолженности покупателей, дней.
2007г. – Дз
= 607,8*10 / 360 = 16,9 тыс. руб.
2008г. – Дз
= 880,8*10/360 = 24,5 тыс. руб.
2009г. – Дз
= 1765,3 *10/360 = 49,0 тыс. руб.
Размер денежных средств в кассе в прогнозном балансе может быть определен в сумме, установленной для данного предприятия по согласованию с банком. Проведенное в рамках данной работы бизнес-планирование позволяет сделать вывод о том, что в связи с проведением предложенных мероприятий предприятие реально улучшит свое финансовое состояние.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, оптимальным вариантом достижений решений является бизнес–план. По своей сути планирование определяет направления движения, а не пункт назначения.
Исходя из этого, необходим анализ методики разработки бизнес-плана и выработка подходов к проблеме в условиях рыночной экономики.
Бизнес-план – это план развития бизнеса на предстоящий период, в котором сформулированы предмет, основные цели, стратегии, направления и географические регионы хозяйственной деятельности, в котором определены ценовая политика, емкость и структура рынка, условия осуществления поставок и закупок, транспортировки, страхования и переработки товаров, факторы, влияющие на рост/снижение доходов и расходов по группе товаров и услуг, являющихся предметом деятельности предприятия.
Разработка данного бизнес-плана предполагает внедрение нового вида продукции при условии строительства цеха, а также улучшение показателей финансового состояния исследуемого предприятия.
Анализ сильных и слабых сторон предлагаемого товара позволяет сделать вывод о том, что эта продукция востребована на рынке нашего региона, но предприятие небольшое, естественно сталкивается с определенными трудностями в организации производства.
За базовый уровень принят уровень выпуска продукции в 2007 году. Планируется увеличить уровень выпуска продукции до 2009 года в среднем в 4 раза за счет внедрения нового вида продукции, которая на сегодня востребована на рынке. Прирост выпуска продукции наибольший в 2009 году в связи с тем, что доля нашего предприятия в последующие годы снижается из-за того, что конкуренты тоже будут внедрять это производство, т.е. имеется в виду, что технология общедоступна.
.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности. /Под ред. В. И. Стражева. Мн.: Вышэйшая школа, 2007.
2. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. М.: ДИС.2007.
3. Абрютина М.С. Бизнес -план: Учебное пособие. – М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2007.
4. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учеб. М.: Финансы и статистика, 2008.
5. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2007.
6. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента – М.:Финансы и статистика, 2005.-С.306, Финансы: Учебное пособие /Под редакцией Ковалевой А.М.- М.: Финансы и статистика.2007.
7. Богатко А.Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта.- М.: Финансы и статистика, 2003.
8. Волков И. М. Грачева М.В. Проектный анализ. М.: Банки и биржи ИО «ФНИТИ», 2007.
9. Волкова О.Н. Анализ финансовой деятельности предприятия.-М.: Проспект. 2006.
10. Ермолович Л.Л. Анализ финансово- хозяйственной деятельности предприятия.-М.: ДИС. 2006.
11. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. М.: ДИС, 2004.
12. Кретина М.И. Анализ и прогнозирование финансового состояния предприятия.-М.: Наука. 2006.
13. Кравченко Л.И. Анализ финансовой деятельности предприятия.-М.: ИКЦ «Дис».2007.
14. Ковалев А.И. Привалов В.П.Анализ финансового состояния предприятия.-М.: Центр экономики и маркетинга.2008 .