МОСКОВСКИЙ АВИАЦИОННЫЙ ИНСТИТУТ
(ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ)
ОТЧЕТ ПО ЛАБОРАТОРНОЙ РАБОТЕ
по дисциплине
«КОНТРОЛЛИНГ»
Преподаватель: Петрова Н. Г.
Выполнили: Авагесян И.С.
Сухобоков И.В.
Москва, 2009 г.
Содержание стр.
1. Описание миссия и задачи предприятия ……………………………………………………3
1.1.Миссия предприятия ………………………………………………………………….3
1.2. Миссия структурного подразделения – PWPS ..……………………………………3
1.3. Миссия компании - дистрибьютора продукции PWPS на российском рынке ..….3
1.4. Цели и задачи …..……………………………………………………………………..3
2. Провести аудит бизнес – стратегии и составить таблицу показателей анализа внешней среды на макроуровне, анализ конкурентов, потребителей и других заинтересованных
лиц ………………………………………………………………………………………………..4
2.1 Оценка внешней среды ……………………………………………………………….3
2.1.1 Анализ внешней среды на макроуровне ……………………………………..3
2.1.2 Анализ конкурентов ……………………………………………...…………...4
2.1.3 Анализ потребителей ………………………………………………………….5
2.1.4 Оценка других заинтересованных лиц ………………………………...…….5
3. Провести оценку организации, а именно …………………………………………………..5
3.1. Пояснение стратегии …………………………………………………………………5
3.2. Измерение жизнеспособности и устойчивости предприятия ……………………...6
3.3. Идентификация способностей ……………………………………………………….6
3.4. Анализ оргструктуры и распределения ресурсов …………………………………..6
3.5. Оценка корпоративной культуры …………………………………………………....8
3.6. интеграция элементов оценки организации ………………………………………...9
4. Определить место контроллинга в структуре управления ………………………………...9
5. Обозначить функции, цели и задачи контроллинга на предприятии ……………………10
6. Разработать структурно – логическую схему концепции контроллинга, включающую в себя следующие уровни: системный, структурно – объектный, целевой, оперативный, стратегический, экономический ………………………………………………………………11
7. Выделить центры ответственности и определить их задачи, права, обязанности и показатели деятельности ………………………………………………………………………14
7.1. Центр доходов ……………………………………………………………………….14
7.2. Центр затрат …………………………………………………………………………15
7.3. Центр расходов ……………………………………………………………………...15
8. Определить структуру управленческого учёта для предприятия по центрам ответственности ………………………………………………………………………………..15
9. Провести экспертную диагностику предприятия и анализ отклонений (если такие имеются) ………………………………………………………………………………………..16
10. Выделить наиболее важные направления контроллинга ………………………………..16
11. По каждому направлению контроллинга разработать цели, задачи, инструменты, показатели, пользователей и результаты от деятельности контроллинга ……………….....16
12. Разработать структуру отдела контроллинга, положение об отделе, должностные инструкции, схему работы отдела, документооборот ……………………………………….17
1.
Описание миссия и задачи предприятия
1.1. Миссия предприятия.
Корпорация призвана проявлять производительность, передовые инновации, личное развитие персонала, социальную ответственность и ответственность перед акционерами.
1.2. Миссия структурного подразделения - PWPS
Предоставление целостных решений в области энергетических систем для энергетической отрасли.
1.3. Миссия компании - дистрибьютора продукции PWPS на российском рынке:
Предоставление целостных решений в области энергетических систем для российской энергетической отрасли.
1.4. Цели и задачи:
Основные цели деятельности компании «ЭнПром» можно определить следующим:
· укрепить присутствие на российском рынке газотурбинного оборудования;
· достигнуть устойчивого роста продаж оборудования;
· завоевать 30% рынка России и СНГ.
2.Провести аудит бизнес – стратегии и составить таблицу показателей анализа внешней среды на макроуровне, анализ конкурентов, потребителей и других заинтересованных лиц.
2.1 Оценка внешней среды.
Аудит позволяет понять, существует ли в организации четкая и понятная всем стратегия, соответствует ли эта стратегия условиям внешней среды, знают ли о стратегии сотрудники, действуют ли они в соответствии с ней. В случае если четкой стратегии нет, проведение аудита позволяет разработать такую стратегию.
Аудит бизнес-стратегии состоит из трех этапов:
1ый этап
— это оценка внешней среды.
2ой этап
— оценка самой организации.
3ий этап
— это интеграция первых двух этапов, то есть увязка возможностей организации с условиями внешней среды.
2.1.1 Анализ внешней среды на макроуровне.
Заключается в оценке и анализе внешней среды сначала производится на макроуровне. Необходимо определить только наиболее значительные, устойчивые тенденции в отрасли в целом.
Для этого необходимо ответить на следующие вопросы
· какова долгосрочная жизнеспособность отрасли в целом?
В настоящий момент наблюдаются предпосылки к интенсивному росту рынка в виду ряда изменений в экономической среде. Кроме того, растет желание производственных предприятий обрести независимость от поставщика электроэнергии. Всё больше предприятий делают ставку на долгосрочное планирование и видят выгоду от приобретения независимого источника энергии и тепла, кроме того, подобное приобретение имеет кроме прочих существенное преимущество - возможность реализации излишков электроэнергии, а значит возможность дополнительного дохода для своего предприятия. Отрасль является очень перспективной и не развитой.
· какие тенденции могут изменить текущее положение дел?
Одним из важнейших тормозящих факторов является отсутствие денежных средств у потенциальных заказчиков, что, в принципе, компенсируется пониманием обоснованности предпочтения более дорогостоящего зарубежного оборудования (а значит и должного уровня гарантийных обязательств) в сравнении с более дешёвым российским.
Продажа оборудования в лизинг организациям.
· Кто является лидером в отрасли? Какие действия предпринимают лидеры? Каковы ключевые факторы успеха в отрасли?
Рынок энергетических установок достаточно консервативный, характеризуется ограниченным количеством участников, которые предлагают на рынке схожие условия продажи оборудования, так что явного лидера в отрасли нет
· как наша компания может изменить положение дел на рынке?
Предложение высококачественной продукции, её обслуживание, а так же возможность лизинга оборудования вместе с грамотной рекламной деятельностью, могут привести к тому, что организации начнут пользоваться данным оборудованием.
· как могут выглядеть и действовать лидеры рынка через пять лет?
Конкуренция в сфере качества продукции. Каждая из компаний проводит (в будущем будет вести) исследовательские разработки, на основе которых происходит улучшение характеристик продукции.
· каковы выгоды положения (и соответствующие затраты) победителя в отрасли?
Высокая репутация и имидж, характеризующие организацию как производителя высококачественных товаров, что в итоге приводит к увеличению доли рынка, следовательно, к увеличению прибыли.
· какова история развития отрасли, главные тенденции?
В настоящее время факторами, затормаживающими развитие данного рынка, являются, прежде всего, зависимость крупных производителей от региональных властей (результатом чего часто становится навязывание идеи приобретения отечественного оборудования в рамках реализации различных государственных и региональных программ), неясность реализации процесса реструктуризации РАО ЕЭС, коррумпированность отрасли, недостаточная квалификация управленческого персонала и отсутствие возможности реализации финансового анализа бизнес идей, отсутствие исследований и экспертной оценки финансовых возможностей рынка, закрытость и непрозрачность ряда производственных предприятий. Одним из важнейших тормозящих факторов является отсутствие денежных средств у потенциальных заказчиков, что, в принципе, компенсируется пониманием обоснованности предпочтения более дорогостоящего зарубежного оборудования (а значит и должного уровня гарантийных обязательств) в сравнении с более дешёвым российским.
Тенденция развития отрасли вытекает из истории – снижение издержек организаций за счет отказа от пользования услуг крупных производителей электроэнергии путем приобретения собственных источников.
2.1.2 Анализ конкурентов
При детальном анализе внешней среды необходимо оценить конкурентов, потребителей и других заинтересованных лиц.
В описываемой конкурентной среде соперничество компаний основано, прежде всего, на технологических особенностях продукции: как ключевых показателях (показатели мощностей, температуры, вида и расхода топлива и т.п.), так и наличии специфических решений для узкого круга потребителей (работа в жарких/холодных условиях, состав оборудования, возможности размещения оборудования и др. специфические особенности).
Основной угрозой конкурентной среды (иностранные производители) можно считать создание различных альянсов с российскими, в том числе двигателестроительными предприятиями, что может дать возможность существенного удешевления продукции, а также последующее строительство сертифицированных сервисных центров для обслуживания и ремонта оборудования. Российские же производители имеют на сегодняшний день одно основное преимущество - цена продукции, но редко способны предоставить качественный сервис и ремонт. Говоря о возможностях покупателей, прежде всего, важно отметить проблему недостатка, достаточных денежных средств для приобретения собственного источника энергии, что создает благоприятную почву российским производителям и компаниям, предоставляющих возможности приобретения оборудования, используя различные финансово-кредитные механизмы.
К сожалению, на сегодняшний день остаются не до конца изученными следующие вопросы - будущие цели конкурента, его предположения относительно себя и отрасли, насколько конкурент доволен положением своих дел, собирается ли он менять стратегию, в чём он уязвим, насколько готов к изменениям.
2.1.3 Анализ потребителей
Промышленные предприятия
Энергосистемы
Нефтегазовые компании
Энергохозяйства городов и регионов
Сегодняшняя позиция покупателей состоит в том, что всё чаще предпочтение отдается продукции иностранного производства и соответствующему уровню гарантий и сервис
Спрогнозировать объём продаж для российского рынка довольно сложно, известны лишь размеры его потребности, но большинство российских производственных предприятий не спешат с техническим перевооружением. В любом случае, российский рынок имеет большой потенциал для реализации продукции, что способно обеспечить хорошие продажи при грамотно разработанной и осуществлённой стратегии.
2.1.4 Оценка других заинтересованных лиц
Заинтересованные лица — это группы людей, которые, так или иначе, заинтересованы в деятельности нашей компании, получают от этого какие-то выгоды. Прежде всего, это поставщики, регулирующие органы, общественные группы, акционеры.
Основным поставщиком комплектующих (российская составляющая продукции) является совместное предприятие компании с одним из российских производителей. Компания хорошо изучена, контролируема и сертифицирована, имеет неплохую репутацию в отрасли.
3.
Провести оценку организации, а именно:
3.1. Пояснение стратегии:
Общая стратегия предприятия:
стратегия дифференциации (квадрат «особое внимание к дифференциации»), основное направление - разработка различных решений в области энергетики. Предоставление электрогенераторов разной мощности, в зависимости от спроса рынка. Исследование средней потребляемой мощности в регионе, с учетом географического положения и прочих условий окружающей среды, для определения максимальной потребности в мощности генераторов и прочего оборудования.
Стратегия дифференциация акцентирует внимание на производстве и выпуске уникальной продукции с учетом специфических требований каждой группы потребителей, тем самым конкуренция смещается в плоскость качества и технических характеристик. Как отмечалось ранее, для предприятия различных отраслей промышленности предполагается выпускать соответствующие характеру отрасли источники энергии.
Стратегия низких издержек
(квадрат «особое внимание к снижению издержек), основное направление - рассмотрение возможности переноса производства. В связи с тем, что все оборудование импортируется из-за границы, что составляет значительные затраты, компания планирует открыть производство продукции в России. Организация собственного производства, путем аренды площадей, найма персонала, тем самым, снизив таможенные пошлины и логистические затраты. Возможно расширение дилерской сети, для увеличения реализации продукции. Снижение затрат за счет брака или недоброкачественной продукции.
Данная стратегия направлена на снижение издержек. Для её реализации необходим большой объем производства, мощная производственная база, эффективная технология, четкая организация производства.
Продукция, представленная на рынке "ЭнПром", разработана на основе высоких технологий, отличается высочайшим уровнем качества. Головная компания имеет мощную исследовательскую составляющую в своей структуре, в результате деятельности которой продукция постоянно модернизируется. В России головная компания ведет ряд совместных исследовательских проектов с рядом крупных предприятий.
Функциональная стратегия (ЭнПром)
наступательная стратегия (Стратегия проникновения/вхождения на рынок), основное направление - участие в стратегических альянсах, развитие продукта. Организация производства совместно с российскими предприятиями и стран СНГ, аренда площадей или оборудования для производства. Разработка гибких цен и предоставление кредитов потребителям.
Операционный уровень (ЭнПром):
· Проникновение на рынок России и расширение до стран СНГ Устойчивый рост продаж Расширение перечня предлагаемой продукции Расширение внутренней структуры управления
· Поиск и занятие новых рыночных ниш
· Увеличение расходов на маркетинг
· Снижение стоимости продукции за счёт увеличения российской составляющей
· Повышение качества и изучение рыночного успеха
3.2. Измерение жизнеспособности и устойчивости предприятия:
Ввиду роста интереса к отрасли и развития энергетической промышленности возможно привлечение инвесторов и спонсоров.
Требуется налаживание отношений с партнерами и поставщиками в соответствующих регионах, налаживание сбытовых сетей и логистических концепций в увязке со стратегическими и операционными стратегиями.
3.3.
Идентификация способностей:
Возможности бизнеса основаны на производственных мощностях, автоматизации производственного процесса и документооборота, а также компетенции сотрудников и топ-менеджеров. Эти особенности должны соответствовать стратегиям организации.
Важным фактором работоспособности организации является компетентность сотрудников компании в необходимости эффективного взаимодействия с поставщиками и покупателями. Для этого они должны обладать навыками:
- способности принимать оперативные решения в изменяющихся условиях;
- обладать навык реализации оборудования, техники и т.п.;
- коммуникабельность, оперативность;
- навыки поиска и установки связей с поставщиками и покупателями.
3.4. Анализ оргструктуры и распределения ресурсов;
Оргструктура — не застывшее образование, она должна меняться в соответствии с изменением целей организации.
В соответствии с матрицей 7S МакКинси, каждую организацию можно представить как совокупность семи компонентов: способностей, совместных ценностей, стиля управления, структуры, сотрудников, систем управления, стратегии.
Компании характерен демократический стиль управления, который характеризуется сочетанием принципа единоначалия с активным участием подчиненных в организации, управлении и контроле над всей деятельностью. Демократичный руководитель обычно хорошо осведомлен о личных качествах, профессиональных навыках, талантах и наклонностях каждого из сотрудников; поэтому решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы.
Рис. 1 «Оргструктура корпорации»
Рис. 2 «Организационная структура «Энпром»
Сотрудники
Важной составляющей ресурсов компании является опыт западного ведения бизнеса в сочетании с техническими знаниями персонала.
Персонал компании представлен людьми различного возраста, являющихся в достаточной мере квалифицированными работниками, основная часть из них постоянно занимается саморазвитием, получает дополнительное образование. Кроме того, служба HR головной компании обладает разработанными программами обучения персонала и всячески старается развивать это направление, считая деятельность в отношении сотрудников важнейшей и неотъемлемой частью своей деятельности в целом. К сожалению, механизмы мотивации сотрудников четко не определены, отсутствуют четко сформулированные перечни обязанностей и полномочий персонала, не формализованы процедуры и нормативы. Все это имеет свои преимущества, а именно возможность для персонала проявить своя способности в разных направлениях, а также проявлять гибкость при принятии решений. Но можно отметить и сложность - часто сотрудники жалуются на сложность оценки своей деятельности и личных профессиональных качеств ввиду отсутствия опорных точек яда подобной оценки.
Менеджмент
Централизованное управление. Имея большой опыт в сфере бизнеса и управления человеческими ресурсами и проектами, руководитель представляет собою сильную личность, обладает хорошей коммуникационной способностью, профессионализмом. харизматичностью, обаянием.
Стратегии
Функциональная стратегия (ЭнПром):
Наступательная стратегия (Стратегия проникновения/вхождения на рынок), основное
Направление - участие в стратегических альянсах, развитие продукта.
Наступательная стратегия преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а далее занять и лидирующие позиции на новом рынке. Наступательная стратегия основана на реализации инновации продукции организации.
Продукция, представленная на рынке ЭнПромом, разработана на основе высоких технологий, отличается высочайшим уровнем качества. Головная компания имеет мощную исследовательскую составляющую в своей структуре, в результате деятельности которой продукция постоянно модернизируется. В России головная компания ведет ряд совместных исследовательских проектов с рядом крупных предприятий.
Операционный уровень (ЭнПром):
· Проникновение на рынок России и расширение до стран СНГ Устойчивый рост продаж Расширение перечня предлагаемой продукции Расширение внутренней структуры управления
· Поиск и занятие новых рыночных ниш
· Увеличение расходов на маркетинг
· Снижение стоимости продукции за счёт увеличения российской составляющей
· Повышение качества и изучение рыночного успеха
Для успешной деятельности все эти компоненты должны быть согласованы между собой, чтобы служить достижению единой цели.
3.5. Оценка корпоративной культуры:
Корпоративная культура – система организации труда, производства и управления в компании, представляющая собой совокупность основополагающих ценностей, убеждений, социальных норм и уступок, разделяемых всеми членами коллектива
Проявляется на 3х уровнях:
1. Визуально наблюдательный
2. Поведенческий
3. Уровень убеждений
Корпоративная культура оказывает очень сильное влияние на формулирование и реализацию стратегии.
По типологии Дилу и Кенеди корпоративная культура в компании называется «торговой»
3.56 Интеграция элементов оценки организации.
Таблица №1
| Компонент организации
|
"Находки" аудита
|
Влияние
|
| Какова наша стратегия? Как она менялась за последние пять лет? Может ли она измениться в будущем? |
Наступательная стратегия. «ЭнПром» появилась недавно, так что за последние 5 лет стратегия не менялась. Изменение стратегии в будущем маловероятно |
существенное |
| Насколько жизнеспособен и устойчив наш бизнес? Каким образом текущая стратегия позволяет выстоять при различных вариантах развития отрасли? |
Бизнес является жизнеспособным и устойчивым. В стратегии учтены возможные варианты изменения внешней среды, так что «ЭнПром» готова к любым её изменениям |
существенное |
| Каковы наши главные бизнес-процессы? На какие аспекты этих процессов стоит обратить внимание? |
Общество работает по двух схемам: - договор комиссии, - одновременно и покупатель и продавец. |
существенное |
| Какие возможности мы имеем? В соответствии с нашей текущей стратегией, какие возможности нам стоит иметь? |
Занятие большой доли рынка (30%). В соответствие с этим нам необходимо иметь сильное маркетинговое подразделение и сокращение информационных потоков с головной компанией, с целью оперативной реакции при заказе нашей продукции. |
существенное |
| Соответствует ли оргструктура нашей стратегии? Есть ли что-то в нашей организации, что мешает достижению стратегических целей? |
Организационная структура на данный момент не соответствует нашей стратегии. Планируется провести интенсивный рост структуры организации, это связано с большим объемом работ по каждому проекту. На данный момент количество персонала не достаточно для эффективной деятельности. Необходимо также наладить продуктивную коммуникацию с головным офисом (материнской компанией) с целью повышения качества работы и функционирования информационных потоков в организации. |
существенное |
4.
Определить место контроллинга в структуре управления.
Контроллинг – это функционально обособленное направление аналитической деятельности на предприятии, связанное с реализацией информационного и комментирующего обеспечения управления предприятием.
Миссией контроллинга является информационная и консультационная поддержка менеджмента в процессе планирования, организации, управления и контроля ресурсов.
Рис. 3. «Отделк Контроллинга в Оргструктуре «ЭнПром»
Начальник и сотрудники отдела контроллинга вправе получать от структурных подразделений Предприятия, подчиненных заместителю генерального директора Предприятия и от иных структурных подразделений Предприятия - в установленном порядке, информацию о выполнении плановых заданий за отчетные периоды, в т.ч. контрактных обязательств в сроки, указанные в этих контрактах, а также о краткосрочных и долгосрочных планах обеспечения хозяйственной деятельности Предприятия. Также получать в установленном порядке от структурных подразделений Предприятия копии контрактов, плановых заданий, в т.ч. документы производственных совещаний, соответствующие Приказы (Распоряжения) Предприятия.
Кроме того, требовать от руководителей проверяемых структурных подразделений письменных объяснений при выявлении нарушений (не исполнения, бездействия) и неисполнения (не надлежащего исполнения) Приказов (Распоряжений) по вопросам финансово-хозяйственной деятельности.
5.
Обозначить функции, цели и задачи контроллинга на предприятии.
Контроллинг нельзя рассматривать в отрыве от общей системы целей предприятия, поэтому предполагается, что контроллинг преследует одну основную цель – информационное обеспечения заместителя генерального директора, и ряд взаимосвязанных косвенных целей.
Основная цель – поддержка и улучшение процессов, направленных на достижение общей системы целей предприятия.
Эти цели реализуются через косвенные цели:
· Координация управленческой деятельности
· Информационная и консультационная поддержка управленческой деятельности
· Обеспечение рациональности принимаемых управленческих решений
Функции:
Координирующая
- прежде всего, нацелена на внутреннее согласование и интегрирование в рамках всего предприятия информационной системы, системы целей, планово-контольной системы организации. В условиях развития «ЭнПром», которое предусматривает рост структуры компании и появление новых отделов, а так же появление большого объёма входной и выходной информации, данная функция реализуется как качественное улучшение информационной базы принятия управленческих решений. Основной информационной базой является система текущей отчетности и анализа тенденции развития важнейших факторов, определяющих успех организации и в возможности получать необходимую информацию из бухгалтерии, экономических и финансовых подразделений.
Сервисная функция заключается в поиске, обработке и дальнейшей передаче информации, связанной с принятием управленческих решений, а также участие в кооперативной работе по выработке и внедрению инструментов планирования и контроля, а также наличие процедур по сбору и анализу информации, организованная при поддержке других экономических и финансовых служб.
Реализация функции на предприятии выражается в консультировании различных отделов на этапах целеполагания, планирования и организации, что в итоге способствует ориентации подразделений на достижение общей системы целей предприятия
Обеспечение рациональности управленческого процесса требует ориентацию на общие цели предприятия и оптимизацию процесса их реализации. Данная функция реализуется через способность оперативности представления информации для принятия решений, позволяющих распределять дефицитные производственные ресурсы наиболее эффективным способом для достижения целей предприятия
6. Разработать структурно – логическую схему концепции контроллинга, включающую в себя следующие уровни: системный, структурно – объектный, целевой, оперативный, стратегический, экономический.
Концепция контроллинга является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия, а именно:
все категории бизнес-процессов и их затраты;
центры ответственности предприятия;
системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров
ответственности предприятия;
система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их
бюджетов;
система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей,
анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов;
информационные потоки (документооборот), позволяющий опера
текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;
мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности
предприятия;
выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках
центров ответственности
Концепция контроллинга дает ориентацию на будущее, что находит отражение в выполнении контроллингом функций координации и интеграции в системе стратегического и оперативного планирования на предприятии.
Основная цель
контроллинга – поддержка и улучшение процессов, направленных на достижение общей системы целей предприятия. Реализация основной цели контроллинга осуществляется через косвенные цели: координация управленческой деятельности, её информационная и консультационная поддержка. Обеспечение рациональности принимаемых решений.
Миссия
контроллинга: Повышение эффективности принятия решений Совета банка, путем предоставления достоверной, существенной информации.
Цели
контроллинга:
Информационная и консультационная поддержка управленческих решений в области маркетинга
Контроллинг внешней среды
В соответствие с целями, задачи
контроллинга представляют:
В области учета:
Сбор и обработка первичной информации
В области планирования:
Информационная поддержка при подготовке планов продаж на рынке
Координация процесса обмена информации между подразделениями
Проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость
В области Контроля:
Определение контролируемых величин
Сравнение плановых и фактических величин
Определение отклонений и их причин
В области информационно-аналитического обеспечения:
Разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений
Консультации по выбору корректирующих мероприятий
В области анализа:
Определения допустимых значений состояния предприятия
Выявление причин и условий сложившегося состояния
Определение типовой управленческой ситуации
Для реализации поставленных целей, необходимо составить стратегический план.
Рис. 4 «Миссия и цели КБ «АУЭРБАНК»
Соответственно контроллинг разделяется на стратегический, оперативный и диспозитивный.
Исходными пунктами для разработки стратегии являются миссия, целевая картина или видение компании. Миссия объясняет, какую роль компания хотела бы играть и какие задачи в связи с этим она собирается выполнять. Целевая картина возникает в результате разработке миссии и содержит информацию о направлениях деятельности и конкретных целях компании. Видение характеризуется тем, как руководители компании видят её будущее. В смысле стратегического менеджмента следует от оперативного контроллинга перейти к контроллингу стратегическому. На рисунке приведены признаки стратегического и оперативного контроллинга.
Таблица №2
| Признаки
|
Стратегический |
Оперативный |
| Ориентация |
Внешняя среда и внутренняя среда |
Экономическая эффективность и рентабельность деятельности |
| Уровень планирования |
Стратегическое планирование |
Тактический и оперативный |
| Целевые величины |
Обеспечение выживания предприятия, проведение антикризисной политики, поддержка ключевых факторов успеха |
Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия |
| Временная ориентация |
Долгосрочная и среднесрочная |
Краткосрочная |
Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения
Главное целью стратегического контроллинга является обеспечение выживаемости предприятия и мониторинг движения его к намеченной стратегической цели развития
Задача стратегического контроллинга заключается в сопровождении и поддерживании стратегического плана относительно обеспечения его жизнеспособности.
Чтобы стратегия была верной, в стратегическом контроллинге существует информационная система раннего обнаружения будущих тенденций вне предприятия и внутри него. Благодаря её возможно прогнозировать кризисные ситуации.
При использовании прибыли в качестве основного управленческого показателя многие компании в недостаточной степени учитывают величину затрат на использование собственного капитала. Этот недостаток проявляется в показателях, например рентабельности инвестиций или рентабельности собственного капитала.
Важнейшие инструменты стратегического контроллинга: SWAT-анализ (анализ существующих сильный и слабых сторон), анализ разрыва (основан на идее, что между целями, поставленными в ходе планирования, и прогнозируемыми величинами фактического достижения разрыв будет увеличиваться), метод портфельного анализа (с его
помощью проводится стратегическая оценка наиболее значимых бизнес-единиц для определения приоритетов при распределении ресурсов).
Главной целью оперативного контроллинга является создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие современных решений по оптимизации соотношения «затраты-прибыль» и для поддержания оперативных рений по недопущению кризисных состояний.
Наиболее известные инструменты оперативного контроллинга: CVP-анализ (анализ соотношения "затраты –объем-прибыль «'(Cost-Volume-Profit)), ABC-анализ (анализ групп производственных подразделений в зависимое™ от их вклада в доход), финансовый анализ показателей деятельности, бюджетирование, функционально-стоимостной анализ, ФСА/АВС-информация позволяет предприятию разработать и применить жизнеспособную стратегию на рынке.
Бюджетирование позволяет более рационально использовать средства благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков. В то же время оно несет в себе более широкий смысл. Данный инструмент формализует цели (ориентиры) для финансово-хозяйственной деятельности организации, мотивирует все структурные подразделения для их достижения, контролирует эффективность достижения целей (как в
текущем режиме, так и постфактум), а также помогает определять последующие ориентиры. Нужно постоянно анализировать затраты, стараться их уменьшать, контролировать планируемые показатели с фактическими.
Основные элементы системы контроля: объекты контроля (бюджеты центров финансовой ответственности), предметы контроля (отдельные характеристики состояния бюджетов, например соблюдение лимитов затрат), субъекты контроля (центры финансовой ответственности, осуществляющие контроль за исполнением бюджетов), технология контроля (осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений между фактическими и запланированными показателями бюджетов).
Результат от внедрения системы контроллинга становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет:
Осуществлять сбор и обработку первичных данных
Анализировать полученную информацию
Получать информацию по отклонениям и их причинам с целью их устранения
Прогнозировать состояние внешней среды
Предоставляет информацию для планирования будущего поведения организации
Планировать деятельность с целью повышения эффективности использования ресурсов предприятия
Целенаправленно воздействовать на персонал
7. Выделить центры ответственности и определить их задачи, права, обязанности и показатели деятельности.
Центр ответственности - это способ группировки подразделений для целей управления предприятием исходя из соображений баланса прав и обязанностей за показатели предприятия [1].
Выделение центров финансовой ответственности
продиктовано необходимостью регулирования затрат и конечных финансовых
результатов на основе оценочных показателей, ответственность
за которые несут руководители структурных подразделений предприятия.
В КБ «АУЭРБАНК» можно выделить следующие центры ответственности (ЦО):
7.1
. Центр доходов
(управление по работе с клиентами, допофисы) - отвечают за выручку от продаж услуг банка, и за затраты, связанные с их сбытом.
Права:
-
поиск и выбор каналов сбыта услуг;
- определение способов работы с клиентами (цены, скидки, формы и условия оплаты и т.д.), и соответствующих им существенных условий договоров на реализацию продукции.
Обязанности:
- подготовка, заключение и сопровождение договоров;
- мониторинг поступления денежных средств от клиентов;
- организация и ведение работы по взысканию дебиторской задолженности (совместно с юридическим отделом, также продажа ДЗ коллекторским агентствам).
Показатели:
- качественные и количественные показатели, характеризующие объемы готовой и реализуемой продукции;
- цена за единицу продукции;
- база данных основных заказчиков;
- уровень дебиторской задолженности.
7.2. Центр затрат
(отдел автоматизации и телекоммуникации) - отвечает за выполнение установленных заданий (объемы, сроки, качество) в пределах выделенных им смет затрат. Права:
- принятие хозяйственных решений по управлению бизнес-процессом (разработкой и внедрением ПО).
Обязанности:
функционирование в технологическом процессе;
- взаимодействие с другими ЦО и отделами (отдел тех. поддержки, отдел разработки)
Показатели:
-
натуральные показатели, характеризующие выполнение установленных заданий.
- суммы затрат по бюджетным статьям за период.
7.3. Центр расходов
(хозяйственный отдел) - отвечает за приобретение необходимых расходных материалов, потребляемых в работе банка. Права:
-
выбор поставщиков продукции; определение способов работы с поставщиками;
- распоряжение финансовыми ресурсами в рамках выделенного бюджета. Обязанности:
- подготовка, заключение и сопровождение договоров на приобретение необходимых ресурсов;
- покупка высокотехнологичной техники для бесперебойной работы банка;
- акцент счетов поставщиков;
- координация работ поставщиков и складского хозяйства;
- организация и ведение работы с поставщиками по вопросам оплаты (совместно с бухгалтерией).
Показатели:
- натуральные показатели, характеризующие закупочную деятельность; объем запасов ресурсов на складах;
- база данных финансовым ресурсам, срокам оплаты-поставки.
8. Определить структуру управленческого учёта для предприятия по центрам ответственности.
Самоокупаемость сбытовой деятельности
· Эта модель подходит к нашему ,банку, т. к.: целью банка является усиление своих позиций на рынке
· Оргструктура имеет среднюю степень централизации
· На предприятии работает сильный менеджмент коммерческого блока
9. Провести экспертную диагностику предприятия и анализ отклонений (если такие имеются).
Отклонений не наблюдается.
10. Выделить наиболее важные направления контроллинга.
Можно выделить следующие направления контроллинга:
- Контроллинг внешней среды;
-Контроллинг маркетинговой сферы;
-Контроллинг персонала
11. По каждому направлению котроллинга разработать цели, задачи, инструменты, показатели, пользователей и результаты от деятельности контроллинга.
Основные процессы, происходящие на данный момент в отрасли обладают весьма неопределённым характером, а значит любая организация, связанная с ней (отраслью) должна обладать способностью к выживанию и быстрому реагированию на изменения внешней среды
Контроллинг внешней среды
Целью
является ориентация управленческого процесса на избежание рисов, связанных с изменениями внешней среды
Задачи:
· Сбор и обработка информации о внешней среде
· Определение сильных и слабых сторон КБ, анализ их изменения в зависимости от изменения внешней среды
· Оценка факторов внешней среды
Инструменты
:
· Анализ факторов, событий и отклонений
· Анализ основан на базе прошлой фактической информации, на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее и на базе будущей информации.
· Анализ сильных и слабых сторон
· Система раннего предупреждения
· Разработка сценариев
Пользователи
– менеджеры всех направлений
Результат
– стратегия поведения предприятий
Контроллинг маркетинговой среды
Цель
– поддержание маркетинговой системы на предприятии на должном уровне
Задачи
:
· Контроллинг маркетинговой среды
· Контроллинг стратегии маркетинга
· Разработка методики установления исходной цены на продукцию, её границы
Инструменты:
· Классификация затрат
· Бюджетирование
· Кластерный-анализ
· Факторный анализ
Пользователи
– менеджеры, экономисты
Результат
- поддержка принятия решений о расширении рынков сбыта, объемов продаж, ценообразования и системы скидок
Контроль за затратами на маркетинг заключается в определении методов определения затрат, установление норм затрат и выявление отклонений.
В КБ «АУЭРБАНК» затраты определяются методом «снизу-вверх», то есть исходя из принятых норм планируются затраты на отдельные виды мероприятий, а потом считаются суммарные затраты.
Переменная часть маркетинговых затрат (затраты, вызванные изменением рыночной ситуации) и постоянная часть маркетинговых затрат (затраты на поддержания функционирования отдела маркетинга) формируются при разработке перспективных и текущих планов маркетинговых мероприятий.
Планирование затрат осуществляется методом предельных маркетинговых бюджетов.
Контроллинг в системе маркетинга необходим для уверенности в эффективной деятельности банка.
Контроллинг персонала
Ввиду малочисленности КБ «АУЭРБАНК», сложности и массивности поставленных задач, необходимо направить серьёзные усилия на развитие функциональных способностей коллектива таким образом, чтобы он стал похож на хорошо отлаженный механизм, обладал высокой степенью креативности, гибкостью принятия решений, быстротой реакции на внешние воздействия
Цель – поддержка управленческого решения в вопросах оптимального использования трудового потенциала и оценка стоимости человеческого капитала
Задачи:
· Понятная и четкая формулировка должностных обязанностей работников на основе разработки должностных инструкций и положений об отделах
· Сбор и анализ информации по формированию и распределению трудовых ресурсов и затрат на них на внешнем рынке и внутри предприятия
· Оценка сильных и слабых сторон в прогнозном и настоящем обеспечении трудовыми ресурсами предприятия
· Анализ подготовки кадров предприятием
Инструменты
· Методы математического моделирования
· Экспертные методы
· Методы прогнозирования
Пользователи
– менеджеры всех направлений
Результат
– информационная поддержка принятия решений в области использования трудовых ресурсов
Структура контроллинга персонала:
· Установление качественных и количественных показателей деятельности работников
· Мониторинг по показателям
· Разработка регламента отчетности по контроллингу персонала
· Разработка методологии отклонений фактических показателей от плановых
Разработка методов ликвидации «узких мест» в системе управления
12. Разработать структуру отдела контроллинга, положение об отделе, должностные инструкции, схему работы отдела, документооборот.
Состав службы контроллинга состоит из 3 сотрудников (контроллеров), которые регламентируют свои действия согласно должностной инструкции подразделения, либо условиям задание, т.е. есть возможность кооперирования и налаженных действий для поисков и сборов информации в целях помощи принятия решения управленческой задачи.
1. Положение об Отделе Контроллинга.
1.1. Настоящее Положение об Отделе Контроллинга КБ «АУЭРБАНК» (далее - «Положение») разработано в соответствии со структурой и штатным расписанием КБ «АУЭРБАНК» (далее - «КБ»).
1.2. Отдел Контроллинга (далее - «Отдел») является структурным подразделением КБ «АУЭРБАНК» и подчиняется непосредственно заместителю генерального директора банка. В своей повседневной деятельности руководствуется Уставом Предприятия, Приказами (Распоряжениями) по банку и настоящим Положением.
1.3. Возглавляет Отдел начальник Отдела. Работники Отдела назначаются на должности и освобождаются от занимаемых должностей Приказами (Распоряжениями) генерального директора банка по представлению заместителя генерального директора. Круг должностных обязанностей работников Отдела определяется должностными инструкциями. Работники Отдела обязаны подчиняться Правилам внутреннего трудового распорядка банка с учетом особенностей, предусмотренных их трудовыми договорами
2. Основные задачи Отдела
2.1. Осуществление, в пределах своей компетенции, контроля за экономической обоснованностью хозяйственных операций банка.
2.2. Содействие принятию решений при разработке и утверждении текущих планов.
2.3. Консультирование и самостоятельное проведение специальных экономических исследований.
2.4. Координация планов по всем уровням.
2.5. контроль прибыли в рамках текущих планово-контрольных расчетов и содействие в проведении контрольных проверок;
2.6. Осуществление контроля за мероприятиями структурных подразделений банка, связанных с инвентаризациями и проверками отдельных вопросов финансовой и хозяйственной деятельности.
2.7. Анализ причин нарушений и недостатков в финансово-хозяйственной деятельности банка и выработка мероприятий по их устранению.
2.8. Подготовка сводок плановых и контрольных показателей для руководителей и специалистов подразделений, участвующих в процессе планирования и контроля;
2.9. Принятие решений относительно характеристик систем, методов и организации управления и планирования на предприятиях.
3. Основные функции Отдела
3.1 Отдел осуществляет контроль за:
- обоснованностью потребностей банка в кадрах, комплектующих изделиях и ценовой политики Предприятия;
- правильностью формирования договорных цен и условий платежей при подготовке контрактов с поставщиками комплектующих для банка и покупателями услуг банка;
- своевременностью выполнения договорных обязательств банка и мер, принимаемых для обеспечения выполнения договорных обязательств;
- исполнением поручений заместителя генерального директора.
4. Права Отдела
Начальник и сотрудники Отдела вправе:
4.1. Получать от структурных подразделений банка, подчиненных заместителю генерального директора Банка и от иных структурных подразделений Банка - в установленном порядке, информацию о выполнении плановых заданий за отчетные периоды, в т.ч. контрактных обязательств в сроки, указанные в этих контрактах, а также о краткосрочных и долгосрочных планах обеспечения хозяйственной деятельности Банка;
4.2. Получать в установленном порядке от структурных подразделений Банка копии контрактов, плановых заданий, в т.ч. документы производственных совещаний, соответствующие Приказы (Распоряжения) Банка;
4.3. Участвовать в разработке внутренних форм отчетности для структурных подразделений Банка, утверждаемых по подчиненности вопросов первым заместителем генерального директора - генерального конструктора Банка по экономике и финансам;
4.4. Участвовать в совещаниях по планово-экономическим и кадровым вопросам;
4.5. Требовать от руководителей проверяемых структурных подразделений письменных объяснений при выявлении нарушений (не исполнения, бездействия) и неисполнения (не надлежащего исполнения) Приказов (Распоряжений) по вопросам финансово-хозяйственной деятельности.
5. Обязанности работников Отдела
5.1. Начальник Отдела осуществляет общее руководство Отделом; разрабатывает планы работы Отдела, утверждаемые заместителем генерального директора Банка; организует и контролирует работу сотрудников Отдела; вносит предложения заместителю генерального директора Банка по подбору и расстановке кадров Отдела, их поощрении и применении дисциплинарных взысканий.
5.2. Работники Отдела обязаны строго соблюдать трудовую дисциплину и добросовестно выполнять свои трудовые обязанности в соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ, Правил внутреннего трудового распорядка Банка, своих должностных инструкций, приказов и распоряжений Банка.
6. Ответственность работников Отдела
6.1. Начальник и другие работники Отдела несут персональную дисциплинарную и материальную ответственность за невыполнение (ненадлежащее выполнение) обязанностей, возложенных на них внутренними нормативными документами Банка (Правилами внутреннего трудового распорядка, правилами охраны труда, техники безопасности, пожарной безопасности, внутриобъектного режима и др.), настоящим Положением, должностными инструкциями, приказами и распоряжениями Банка, в объеме, предусмотренном Трудовым кодексом РФ.
7. Заключительные положения
7.1. В случае разногласий и споров по вопросам применения настоящего Положения они разрешаются заместителем генерального директора в пределах его компетенции, а в остальных случаях - генеральным директором Банка.
7.2. Изменения и дополнения в настоящее Положение вносятся Приказами (Распоряжениями) по банку.
Должностные инструкции сотрудников отдела Контроллинга:
Начальник службы контроллинга — наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы, который «изнутри» знает, как организованы бухгалтерия, финансовый и плановый отдел. Он должен знать управленческий и бухгалтерский учет, разбираться в технологических вопросах работы банка. Начальник службы контроллинга несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед своим непосредственным начальником — заместителем директора по экономике (финансовым директором), а также перед генеральным директором. Такое положение предъявляет повышенные требования к квалификации и интеллектуальным возможностям начальника службы контроллинга.
Если объемы обрабатываемой информации велики, то создается должность контроллера — специалиста по управленческому учету, в чьи обязанности входит работа с бухгалтерией и получение аналитических данных из учетных регистров. Основным требованием, предъявляемым к такому специалисту, является теоретическое и практическое знание бухгалтерского учета, особенностей и недостатков учета на данном предприятии.
Обязанности контроллера — специалиста по управленческому учету:
· разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга;
· контроль сбора и анализа фактической учетной информации;
· разработка предложений по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с позиции аналитической службы;
· экономическая экспертиза управленческих решений.
На первом этапе существования службы контроллинга эту работу может выполнять ее начальник.
Схема работы отдела контроллинга:
Взаимодействие в установленном порядке со структурными подразделениями Банка, в частности, финансово-экономическим отделом, бухгалтерией и маркетинговой службой.
Документооборот:
Документооборот осуществляется с финансово-экономическим отделом, бухгалтерией и маркетинговой службой, с возможностью Получать от структурных подразделений Банка, подчиненных заместителю генерального директора Банка и от иных структурных подразделений Банка - в установленном порядке, информацию о выполнении плановых заданий за отчетные периоды, в т.ч. контрактных обязательств в сроки, указанные в этих контрактах, а также о краткосрочных и долгосрочных планах обеспечения хозяйственной деятельности Банка
В службе контроллинга, состоящей из 3 сотрудников (контроллеров), у каждого есть свои должностные обязанности и в то же время должен соблюдаться командный принцип работы, когда какое-то аналитическое задание выполняют все вместе, помогая друг другу.
Начальник службы контроллинга — наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы, который «изнутри» знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел. Он должен знать управленческий и бухгалтерский учет, разбираться в технологических вопросах работы банка. Начальник службы контроллинга несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед своим непосредственным начальником — заместителем директора по экономике (финансовым директором), а также перед генеральным директором. Такое положение предъявляет повышенные требования к квалификации и интеллектуальным возможностям начальника службы контроллинга.
Контроллер — специалист по информационным системам — квалифицированный сотрудник из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы.
Обязанности контроллера — специалиста по информационным системам:
· оценка целесообразности автоматизации контроллинговой работы на отдельных этапах;
· оценка вариантов и предложений по автоматизации контроллинговой работы;
· расчеты и обоснование затрат на автоматизацию контроллинговой работы;
· разработка форм для автоматизированного сбора информации;
· оптимизация документооборота на предприятии;
· координация работы отдела автоматизации в области автоматизации контроллинговой работы;
· оценка качества функционирования систем автоматизации финансово-хозяйственной деятельности и выработка предложений по улучшению их работы.
Если объемы обрабатываемой информации велики, то создается должность контроллера — специалиста по управленческому учету, в чьи обязанности входит работа с бухгалтерией и получение аналитических данных из учетных регистров. Основным требованием, предъявляемым к такому специалисту, является теоретическое и практическое знание бухгалтерского учета, особенностей и недостатков учета на данном предприятии.
Обязанности контроллера — специалиста по управленческому учету:
· разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга;
· контроль сбора и анализа фактической учетной информации;
· разработка предложений по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с позиции аналитической службы;
· экономическая экспертиза управленческих решений.
На первом этапе существования службы контроллинга эту работу может выполнять ее начальник.
Задачи службы контроллинга:
· содействие принятию решений при разработке и утверждении текущих планов;
· консультирование и самостоятельное проведение специальных экономических исследований;
· координация планов по всем уровням;
· контроль прибыли в рамках текущих планово-контрольных расчетов и содействие в проведении контрольных проверок;
· подготовка сводок плановых и контрольных показателей для руководителей и специалистов подразделений, участвующих в процессе планирования и контроля;
· принятие решений относительно характеристик систем, методов и организации управления и планирования на банках.