Введение
В современных организациях отбор и найм персонала предопределяют успех компании на рынке, поскольку то, какие люди работают в организации, какими навыками и способностями они обладают, влияет на ее конкурентоспособность и потенциал.
Столь же важную роль найм и отбор персонала играют в деятельности менеджера по персоналу, являясь неотъемлемой частью программы по управлению человеческими ресурсами. С каждым годом этим функциям придают более осознанное значение.
За последние годы работник превратился из «досадной, но не обходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышения квалификации, создание благоприятных условий деятельности - как особый вид инвестиции.
В любом случае очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знание, опыт настойчивость и определенный элемент везения.
Прежде всего, необходимо установить исходный уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. для этого используются тесты, позволяющие качественно оценить знания и умения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы. Выявленное рассогласование исходного и необходимого уровней может быть устранено с помощью различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная стоимость реализации.
Целью курсового проекта является рассмотрение особенностей деятельности предприятия на рынке труда, т.е. отбор и найм персонала. Технология найма и отбора персонала, является одной из важнейших направлений ведущей к оздоровлению экономике.
Задачи курсового проекта:
- описать особенности набора персонала;
- перечислить основные направления подготовки кадров;
- выявить особенности деятельности на рынке труда ОАО «Премьер», как происходит отбор персонала, особенности найма, организации труда.
1. Особенности деятельности предприятия на рынке труда
1.1.
Набор персонала
Прием на работу – это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Как показано на рис. 3.1, набор сотрудников является необходимым элементом процесса управления персоналом.
Набор кадров начинается с поиска работников, которые бы удовлетворяли бы требованиям, предъявляемым организацией, и справлялись с задачами их будущей работы. Каким образом потенциальные работники отреагируют на предложение организации, зависит от отношения выработанного у них, к задачам, им предлагаемым, на основе их опыта жизни и работы.1
Их понимание рабочих задач зависит от обстановки, сложившейся в организации. В целом же необходимо последовательно разобраться, как влияют на этот процесс факторы внешней среды, требования работодателя и склонности работников.
Рис. 1.1. Прием на работу как элемент процесса управления персоналом
Кадровая политика и образ организации. Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации соответствия кандидата этим требованиям.
Поскольку организация предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал необходимым требованиям. Он же, в свою очередь, предлагает свои способности и знания, ищет работу, которая отвечала бы минимальным требованиям. Если их требования хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок с обеих сторон.
В некоторых организациях политика и стиль проведения кадровых программ сильно влияют на процесс приема кандидатов на работу. Примером является политика должностного продвижения работников, уже занятых в организации. 1
На практике это означает, что организация осуществляет прием на работу новых лиц только на самые низкие должности. Это гарантирует лояльность старых работников, которые могут не беспокоиться о своем будущем и получают повышение по службе. Существует еще много видов кадровой политики, влияющей на процесс приема на работу.
Образ организации-работодателя - представление, которое имеет о ней общественность, тоже воздействует на процесс приема на работу, т.е. речь идет о том, считается ли она хорошим местом для работы. Чем крупнее организация, тем выше ее шансы иметь хороший образ.
Характер действий менеджеров в процессе набора персонала. Действия менеджеров по найму персонала сложны и многообразны. В концентрированном виде они представлены в таблице 1.1.
Таблица 1.1
Действия менеджеров в процессе набора
| Операции приема на работу |
Действия линейного менеджера (ЛМ) |
Действия менеджера по персоналу (МП) |
| Постановка задач приема на работу |
Ставит задачи, консультируясь с МП |
Консультирует ЛМ по состоянию рынка рабочей силы |
| Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора |
Принимает решение о политике набора, консультируясь с МП |
Консультирует ЛМ о возможном статусе заявителей на предприятии в случае их приема на работу |
| Решение о методах набора |
Консультирует МП по методам набора |
Устанавливает методы набора, консультируясь с ЛМ |
| Набор претендентов из колледжей или институтов |
Иногда занимается набором служащих, окончивших колледжи или институты |
В основном именно он занимается набором таких служащих |
| Изучение эффективности набора |
Анализирует затраты и выгоды набора |
Проводит анализ затрат и выгод набора |
Характер действий менеджеров в процессе набора персонала. Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы).
Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием).
Частные агентства по найму наиболее эффективны для сфер торговли, профессионально-технической и управленческой деятельности.
Случайно зашедшие люди – хороший источник рабочей силы для сфер канцелярской деятельности, но также и для работы на заводах и в бытовом обслуживании и т.д. организациям и предприятиям следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора.1
Некоторые достоинства и недостатки каждого из этих источников представлены в таблице 1.2.
Таблица 1.2
Сравнение источников набора
| Источники |
Преимущества |
Недостатки |
| Внутренний |
работники видят примеры реализации возможностей, которые имеет сосед по работе; лучшие возможности оценки рабочей «хватки» сотрудников фирмы; фирма знает достоинства и недостатки работника; сокращение затрат на наем. |
Угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников; «семейственность», приводящая к застою; отсутствие новых идей и изобретательной мысли; Плохое отношение к человеку со стороны бывших коллег. |
| Внешний |
выбор из большого числа кандидатов; появление новых идей и приемов работы; меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия. |
долгий период привыкания; ухудшение морального климата среди давно работающих; рабочая «хватка» новых работников точно не известна. |
Методы набора персонала. При наборе рабочих извне могут применяться следующие методы: публикация объявлений, использование вербовщиков, организация праздников для информации об имеющихся вакантных местах, а также привлечение студентов на работу во время летних каникул и др.
Размещение объявлений в средствах массовой информации. Организации публикуют объявления для привлечения желающих на вакантные места. Используются различные средства массовой информации. Наиболее распространенной является публикация в ежедневных газетах объявлений типа «Требуются…» для публикации подобных объявлений используются также специальные издания, доски для объявлений, вывешивание объявлений в общественном транспорте, передачи по радио и телевидению, а также звонки по телефону. Некоторые люди сами публикуют объявления о поиске работы и своих требованиях к ней, а затем выплачивают вознаграждение тем, кто даст им необходимую информацию. При разработке объявлений следует начинать со слов, характеризующих «имидж» (образ) компании.
Использование вербовщиков. Некоторые организации (предприятия) для поиска новых дарований в школах используют вербовщиков. Однако вербовщики неэффективны, если руководствуются стереотипами или под впечатлением более поздних бесед забывают о тех, с которыми беседы проводились раньше.
Компьютеризованные службы подбора работников. В последнее время созданы компьютерные системы данных о предприятиях, нуждающихся в работе определенного профиля и о людях, нуждающихся в работе определенного профиля. Банки данных Службы по трудоустройству США служат основой для создания службы, удовлетворяющей подобные запросы на территории всей страны. Аналогичные организации существуют и в частном секторе.
Использование праздников (фестивалей) для информирования об имеющихся вакантных местах. Когда источники рабочей силы не дают достаточного количества работников или когда фирма невелика и малоизвестна, некоторые организации проводят праздники (фестивали) для привлечения потенциальных работников. Создаются открытые дома, временные штабы, издается специальная литература, и все это заранее рекламируется по радио и телевидению. Для привлечения желающих организация снимает в гостинице номера, чтобы во время съездов профессионалов того или иного профиля могли присутствовать и неприглашенные специалисты.
Набор студентов во время летних каникул. Другим подходом к выполнению специальных (в основном сезонных) заданий, который широко применяется рядом организаций, является набор студентов во время летних каникул. Этот метод используют некоторые компании, правительственные организации, а также больницы. Подобные программы преследуют сразу несколько целей: позволяют выполнить специальные проекты, раскрывают внутреннюю жизнь предприятия (организации) перед молодыми, талантливыми людьми, которые впоследствии могут поступить туда на работу. Более того, вернувшись в свои колледжи, они могут стать косвенными «вербовщиками».1
Набор в учебных заведениях. Используя метод набора в колледжах, организация посылает работника, так называемого «вербовщика», который в студенческом общежитии проводит беседы с кандидатами, рассказывая им о своей организации. Одновременно печатаются и распространяются брошюры и другие материалы, описывающие деятельность организации. Полезным бывает проведение в тех же целях семинаров.
Процесс отбора кадров. Отбор кадров – это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящим под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки.
Данное определение подчеркивает требование конечной эффективности результатов отбора, однако рациональными должны быть сами процедуры его организации, которые призваны увеличить долю эффективных работников, выбираемых из длинного ряда заявителей, при наименьших затратах, которые, кстати сказать, могут быть очень велики.
Основной целью отбора является получение работников, наиболее хорошо подходящих под стандарты качества работы, выполняемой предприятием (организацией). К этому, однако, добавляются необходимость обеспечения удовлетворенности работников и полного раскрытия и использования их возможностей.
Сущность рынка рабочей силы. Если желающих получить работу много, то выбирать метод отбора сложнее, если желающих немного, выбор сравнительно прост. Для организации важно общее состояние (экономическое, социальное, экологическое и др.) в области и городе, где расположено предприятие. Далее, на него влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы.
Непосредственное окружение и отбор. Основная цель отбора – набрать работников с высокой культурой труда – может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании. Администрация предприятия стремится привлекать работников, отвечающих таким запросам:
- отличающихся высоким профессионализмом;
- готовых работать на этой фирме много лет;
- имеющих низкий показатель несчастных случаев;
- умеющих общаться с клиентами.1
Лица, принимающие решение при отборе. В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору кадров принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятие решения при отборе вовлечены линейный и функциональный менеджеры.
Методы отбора кадров. Процесс принятия решения при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой из них отсеивается часть заявителей, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Рисунок 1.2 иллюстрирует типичный ряд ступеней процедуры отбора.
|
|
||
Рис.1.2. Типичный процесс принятия решения по отбору с прохождением полного числа ступеней
Правильно выбрать метод отбора, который следует использовать предприятию, можно на базе оценки результатов отбора и понесенных на него затрат. Семь ступеней отбора работника могут быть оценены по уровням присущих затрат (см. табл. 1.3.).
Таблица 1.3
Затраты, понесенные при использовании отбора персонала
| Метод (ступень) отбора |
Затраты |
| 1. Предварительная отборочная беседа |
Незначительные |
| 2. Заполнение бланка заявления |
Незначительные |
| 3. Беседа по найму |
Затраченное время·затраты за 1ч. |
| 4. Тесты по найму |
5 – 1000 долл. США |
| 5. Проверка рекомендаций и послужного списка |
100 долл. США |
| 6. Медицинский осмотр |
100 долл. США |
| 7. Принятие решения |
100 долл. США |
Как видно из таблицы 1.3, эффективность всех семи методов отбора может быть оценена с точки зрения затрат и выгод. 1
1.2. Подготовка кадров
Профессиональная ориентация. Ориентация и повышение квалификации работников – процессы, направленные на то, чтобы обеспечить их необходимой информацией, навыками, пониманием целей и задач предприятия. Ориентация облегчает поиски верного направления действий работника, тренинг сосредоточен на том, чтобы помочь ему продолжать двигаться в этом направлении, внося свой позитивный вклад в работу. Принципиальные цели ориентации в любой организации можно свести к следующему:
- Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не знает своей работы и того, как функционирует предприятие. Это значит, что до тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные работники, он требует дополнительных затрат. Эффективная ориентация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достичь общих стандартов.
- Уменьшение испытываемых новым работником озабоченности и неопределенности. Озабоченность здесь означает боязнь провалов на работе. Это нормальный страх перед новым, неизвестным, сочетающийся с недостаточной способностью уверенно и качественно работать.
- Сокращение текучести рабочей силы. Если работники ощущают себя неумелыми и нежеланными, то они могут отреагировать на это уходом с работы. Текучесть высока как раз в период ломок, изменений, поэтому эффективное ориентирование призвано свести на нет эту дорогостоящую реакцию.
- Экономия времени непосредственного руководителя и сотрудников по работе. Неправильно сориентированный работник все же должен выполнять свою работу, но требует при этом помощи. Обычно людьми, которые должны оказать эту помощь, оказываются сотрудники и непосредственные руководители, тратящие на это свое время. Хорошие программы по ориентации помогают экономить время каждого из них.
- Развитие позитивного отношения к работе, реализма в ожиданиях и удовлетворенности работой. Новые работники должны разумно и реалистично отнестись к изучению того, чего от них ждет предприятие, а их собственные надежды не должны быть ни слишком большими, ни слишком маленькими. Каждый работник должен сочленить цели предприятия и собственные ценности. Ориентация помогает этому.
Программы профессиональной ориентации. Программы ориентации могут быть различными – от неформальных, предусматривающих в основном устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. При осуществлении формальных программ часто используется специальная аппаратура, слайды, фотографии и т.п.
Социальная адаптация работника к коллективу. Человек, оценивая результаты своего труда в организации, вскрывая причины успехов и неуспехов во взаимодействии с организационным окружением, анализируя опыт и поведение своих коллег, задумываясь над рекомендациями и советами начальства и сослуживцев, делает для себя определенные выводы, которые в той или иной степени сказываются на его поведении, приводят к изменению его поведения с целью адаптации к организации, лучшего взаимодействия с организационным окружением. 1
1. Научение поведению в организации. Естественно, организация заинтересована в том, чтобы ее члены вели себя определенным образом. Возможный подход к решению данной проблемы – это подбор людей с определенными качествами, которые могут гарантировать желаемое для организации поведение ее членов. Однако следует признать, что он имеет ограниченное применение. Второй подход, в принципе не исключающий первого, состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Он возможен и базируется на том, что человек обладает способностью обучаться поведению, менять свое поведение.
2. Процесс сознательного научения поведению в организации. Процесс осознанного научения поведению осуществляется по следующей логической схеме. Столкнувшись с необходимостью что-то делать, человек в соответствии со сложившимся у него представлением о том, как это надо делать, представлением, базирующимся на достигнутом им уровне научения поведению, осуществляет определенные действия. Данные действия приводят к адекватным им результатам, которые порождают определенные последствия для человека, их осуществившего. В зависимости от того, как он воспринимает и оценивает последствия своих действий, человек делает выводы относительно своего поведения. Это приводит его к следующему этапу научения и возможной корректировке поведения.
3. Научение поведению и модификация поведения человека и организации. Очевидно, последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что он делал. Однако непосредственно они зависят от тех, кто, оценивая действия человека, осуществляет компенсацию за его действия и усилия.
В данном случае компенсация понимается в самом широком смысле – как внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, чего-то добивается, либо чего-то не достигает в результате осуществленных им в форме определенного поведения действий.
2. Профессиональное образование персонала
Развитие знаний и умений каждого работника на любом уровне в идеале должно быть подчинено единому комплексу ценностей, целей и требований, принятых в организации.
Сегодняшние условия деятельности организаций таковы, что руководство должно постоянно думать о профессиональном развитии своего персонала. Это объясняется следующими причинами:
1. Несоответствие квалификации персонала организации ее потребностям отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.
2. Быстрое устаревание знаний; некоторые специальности (например, программисты) требуют от работников постоянного обновления знаний.
Организация профессионально обучения – одна из основных функций управления персоналом, а затраты на него – самая большая (после зарплаты) статья расходов многих западных компаний.
Профессиональное образование персонала – вид управленческой деятельности, направленный на подготовку персонала для выполнения новых производственных функций, занятия новых должностей, решения новых задач.
В основе профессионального образования в организации лежат следующие принципы обучения:
- актуальность – то, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Люди плохо воспринимают информацию на отвлеченные и абстрактные темы;
- индивидуальность – подбор для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональных методов обучения;
- непрерывность – подготовка должна осуществляться на регулярной основе с периодичностью, зависящей от специализации и должностного статуса соответствующего работника;
- повторение – помогает новым знаниям закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки к привычку;
- обратная связь – обучающимся работникам необходимо давать информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.
Направления в обучении персонала. Обучение персонала имеет три основных направления: базовую, квалификационную и должностную подготовку (рис. 2.1).
|
||
Рис.2.1. Направления обучения персонала
Базовая подготовка носит многофункциональный характер и заключается в изучении теоретических курсов в учебном заведении или в системе повышения квалификации (далее совершенствование мастерства идет в индивидуальном порядке).
Квалификационная подготовка имеет целью периодическое повышения квалификации работников. При этом пополняются ранее приобретенные знания, происходит знакомство с новейшими достижениями в сферах, представляющих профессиональный интерес для руководителей соответствующего уровня.
Должностная подготовка является продолжением базовой и носит конкретный характер, вводя работника в новый круг его обязанностей. Установлено, что лица, не прошедшие такой подготовки, полностью осваивают новый участок деятельности за 2,5 - 3 года, тогда как прошедшим подготовку для этого достаточно одного года. При этом обучение заключается в овладении знаниями теоретического и прикладного характера, достаточными для квалификационного исполнения обязанностей.
Цели профессионального обучения.
Система профессионального образования персонала предполагает определение целей и факторов развития. Цели профессионального обучения образуют основу для создания детальных учебных программ.
Выявление целей и факторов, влияющих на потребность в развитии, дает возможность ответить на следующие вопросы:
- какие категории работников необходимо обучать в организации;
- в какое время и как долго должно проводиться обучение;
- каковы наиболее подходящие формы обучения;
- каков наиболее подходящий метод обучения;
- кто может предложить оптимальное содержание курсов и обеспечить качественное обучение.
Цели системы профессионального развития персонала:
- обеспечение кадрового резерва (главным образом подготовка будущих руководителей);
- мотивационное воздействие (формирование мотивирующей организации труда);
- инновационное воздействие (вовлечение работников в сферу рационализаторства и изобретательства);
- гибкость (обеспечение взаимозаменяемости работников на местах);
- идентификация (обучение рассматривается как средство повышения идентификации работников со своей организацией);
- интеграция (развитие навыков сотрудничества, коммуникативных связей, понимания общих и частных задач в какой-либо деятельности;
- конкурентоспособность, т.е. признание работника со стороны внутреннего и внешнего окружения (коллег, руководства, партнеров).
Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии персонала. Этими факторами являются:
- динамика внешней среды (влияние потребителей, конкурентов, поставщиков, государства);
- развитие техники и технологии, влекущие за собой появление новой продукции, услуг, методов производства;
- изменение стратегии развития организации;
- создание новой организационной структуры при освоении новых видов деятельности.
· При ответе на вопрос, кого обучать в организации, руководители должны понимать, что система профессионального образования затрагивает всех работников организации. Другое дело, что формы, методы, сроки обучения у каждой категории работников будут разными.
Кроме того, может возникнуть непредвиденная потребность в профессиональном обучении, например, принятие нового Налогового кодекса РФ, появление новых технологий производства и т.д.
Как показывают исследования, успех программы профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% - от желания и способности обучающихся работников.
· Формы и виды обучения. Выбор форм обучения зависит от наличия в организации финансовых и временных ресурсов. Принята следующая классификация форм обучения. В качестве критерия классификации в данном случае выступает степень взаимосвязи работника с рабочим местом.
Критериями выбора вида обучения являются, с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой – внушительные расходы на образовательные мероприятия. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то расходы подсчитываются относительно легко. Выбор формы обучения является многокритериальной задачей. Некоторые из критериев приведены в таблице 19.
Таблица 2.1
Критерии выбора формы обучения
| Критерий |
Форма обучения |
|
| Внепроизводственное обучение |
Внутрипроизводственное обучение |
|
| Расходы на обучение |
Значительные, нефиксированные |
Средние, фиксированные |
| Методы обучения |
Универсальные, без учета специфики |
Адаптированные к организации |
| Контроль обучения |
Абстрактный |
Производственный (текущий) |
| Условия обучения |
Комфортные (специальные) |
Менее комфортные (производственные) |
| Преподаватели |
Профессионалы,специалисты-педагоги |
Мастера, не педагоги |
| Практическая применимость |
Средняя |
ext-align:center;">Высокая |
Как видно из таблицы 2.1, организационные программы обучения должны предусматривать гибкое сочетание всех форм.
Эффективность обучения. Обучение квалифицированного персонала эффективно в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку расчет результатов, достигнутых с помощью обучения квалифицированного персонала сопряжен с определенными трудностями, то экономическая эффективность обучения рассчитывается в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированного персонала затрагивает важные факторы социальной эффективности.
3. Анализ деятельности на рынке труда ОАО «Премьер»
3.1. Характеристика ОАО «Премьер»
Полное наименование предприятия: Открытое акционерное общество «Премьер». Адрес предприятия - город Архангельск, проспект Троицкий, 52. Создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об акционерных обществах». Действует на основании Устава Общества и законодательства Российской Федерации, является юридическим лицом. Зарегистрировано регистрационной палатой № 3287 от 10 декабря 1997года .
Уставной капитал общества составляет 8410912руб. Общее количество акций - 8410912 штук номинальной стоимостью один рубль каждая. Все акции являются обыкновенными именными. Форма собственности: смешанная российская. Акционерное общество «Премьер» является открытым акционерным обществом. Акционеры могут приобретать и отчуждать акции общества без согласия других акционеров общества.
Специализация торгового предприятия - розничная торговля продовольственными товарами.
Ассортимент услуг ОАО «Премьер»: розничная торговля продовольственными и, оптовая торговля, сдача в аренду площадей, телефон, в том числе и междугородный, туалет, камера хранения.
Одно из главных функциональных звеньев в системе супермаркета «Премьер» является услуги торговли:
Реализация товаров;
Оказание помощи покупатели в совершении покупки и при ее использовании;
Создание удобств покупателям.
Среднесписочный штатный состав ОАО « Премьер» включает 222 человека - директорат, бухгалтерия, расчетно-кассовый отдел, торговый отдел, технический отдел, административно хозяйственный отдел, отдел контроля, отдел рекламы, пять товарных отделов, выпечной цех, цех полуфабрикатов,. На предприятии существует две категории персонала: -рабочие (продавцы, грузчики, электрики, кассиры, повара, дворники и т.д.), служащие (начальники отделов, менеджеры торгового отдела, бухгалтеры и т. д.)
До 90% сотрудников имеют профессиональное образование, в том числе и высшее. Со всеми вновь поступающими на работу сотрудниками проводится не только вводный, но и специальный инструктаж по основам профессионального общения (в штате предприятия - психолог, кандидат педагогических наук). Периодически проводятся занятия и тренинги с ведущими специалистами отделов и служб. Важным достижением кадровой политики предприятия является стабильность состава и постоянное повышение профессионального уровня ведущих специалистов.
С точки зрения архитектурно- стилистического оформления здание, в котором располагается торговый центр «Премьер» было построено к 60-летию Великой Октябрьской революции в 1977году и стилистически выполнено в традициях конструктивизма позднего советского периода. В архитектурном отношении это пристройка к 13-ти этажной гостинице »Двина», которая является не только самым крупным отелем города, но и включает в себя бизнес-центр, редакционные коллегии газет и телевидение.
Здание двухэтажное, в плане представляет собой квадрат. В центральной части второго этажа расположен балконный проем, над которым возведен стеклянный купол, дополнительно подсвеченный лампами дневного света. Основной проход на второй этаж - широкая лестница в центре зала. После реконструкции торговый зал продовольственного супермаркета представляет собой единое пространство площадью 1200кв.м. на первом этаже, 1100кв.м. на втором этаже и 919кв.м. складских помещений. Пол выстелен светлой плиткой, преобладающие цвета стен - белый и зеленый. Подвесные потолки с равномерным распределением встроенных светильников. Зал озвучен современной акустической системой, динамики которой также равномерно распределены вдоль стеллажей с товарами.
На входе и выходе супермаркета установлены автоматически открывающиеся стеклянные двери и тепловая, воздушная завеса. При входе непосредственно в торговый зал установлен автоматический турникет с фотоэлементом.
ОАО « Премьер» является предприятием, обслуживающим крупнейший продовольственный супермаркет города Архангельска и торговый центр, расположенные на 2-х этажах.
ОАО «Премьер» является преемником существовавшего ранее предприятия - ОАО «Компания Юбилейная», которое было зарегистрировано 30 декабря 1993 года с целью создания первого супермаркета европейского уровня. Название компании было связано с рестораном «Юбилейный», который располагался ранее в здании нынешнего торгового центра и был очень популярным местом отдыха в 70-е и 80-е годы. Но в начале 90-х годов ресторан пришел в упадок и требовалась серьезная реконструкция здания. Было принято решение использовать обширные площади самого крупного городского кафе советской эпохи для строительства в его стенах продовольственного супермаркета. Реконструкция была успешно проведена в течение нескольких месяцев, и 23 ноября 1994года супермаркет был открыт для покупателей. Новый торговый центр был назван «Премьер».
В ходе реконструкции здания использовались самые передовые по тем временам технологии и материалы. Оборудование было поставлено из Норвегии. Товарный ассортимент регулярно пополнялся за счет поставок из Германии, Эстонии, Москвы, Санкт-Петербурга и других городов России, включая, конечно же, продукцию местных производителей и производств соседних областей, в первую очередь Вологодской и Мурманской. Выбор был беспрецедентно широким для архангелогородцев - несколько десятков тысяч наименований продовольственных и сопутствующих товаров.
Администрация строго следит за достаточным освещением магазина, проходы остаются широкими, отделы на арендуемых площадях предусматривают удовлетворение самого широкого спектра потребностей горожан и гостей Архангельска. Торговый центр развивается с учетом того, что «Премьер» - магазин для всей семьи, и важно приучать подрастающее поколение к сервису самого высокого уровня.
Для многих покупателей «Премьер» стал удобным, привычным и любимым магазином и они не задумываются о том, какие непростые решения принимают менеджеры магазина, какие технологии они используют и сколько стадий торгово-технологического процесса необходимо пройти, чтобы предложить нам с вами товары и услуги.
3.2. Анализ структуры персонала в ОАО «Премьер»
Персонал является основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.
Основу коллектива компании ОАО «Премьер» составляют молодые специалисты: 66% сотрудников имеют высшее торговое образование, имеющие фундаментальную подготовку или переподготовку в вузах и 34%, - среднее специальное (рисунок 3.1).
Рис. 3.1. Уровень образования персонала в ОАО «Премьер»
Возрастной состав. Основу коллектива компании составляют молодые специалисты – средний возраст 28 лет .
3.3. Система управления трудовыми ресурсами ОАО «Премьер»
Управление численностью и составом работников является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом ОАО «Премьер»
Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью компании и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации.
Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени увязана с общей стратегией ОАО «Премьер», т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.
По результатам расчета плановой потребности в работниках отдельных должностей, профессий и уровней квалификации на предприятии составляется штатное расписание. В нем отражаются также работники, занятые неполный рабочий день или неполную рабочую неделю.
Таблица 3.1
Штатное расписание
| Должность |
Число рабочих ,чел |
|
| план |
факт |
|
| Генеральный директор |
1 |
1 |
| Коммерческий директор |
1 |
1 |
| Исполнительный директор |
1 |
1 |
| Гл. бухгалтер |
1 |
1 |
| Бухгалтер – экономист |
1 |
2 |
| Кассир |
7 |
6 |
| Маркетолог |
2 |
2 |
| Мерчендайзер |
2 |
2 |
| Служба персонала |
2 |
4 |
| Зав. Магазином |
1 |
2 |
| Ст. продавец |
4 |
5 |
| Оператор ПК |
2 |
2 |
| Продавец |
20 |
21 |
| Охранник |
8 |
8 |
| Водитель - экспедитор |
4 |
4 |
| Грузчик |
2 |
2 |
| Уборщица |
4 |
4 |
| ИТОГО |
63 |
68 |
Формирование персонала предприятия предусматривает осуществление комплекса мероприятий по отбору необходимых работников, их подготовке в соответствующих учебных заведениях, а также по повышению квалификации собственных работников. При этом обеспечивается замена выбывающих работников.
При решении задач управления движением персонала особое внимание уделяется предотвращению его текучести.
Текучесть 2007 = 10,0 %
Текучесть 2008= 9,0 %
Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы).
3.4. Система набора и отбора персонала
Набор кадров начинается с поиска работников, которые удовлетворяли бы требованиям, предъявляемым предприятием ОАО «Премьер» и справлялись бы с задачами их будущей работы. На этот процесс влияют факторы внешней среды, требования работодателя и склонности работника. Менеджеры службы персонала предприятия ОАО «Премьер» подбирают персонал, прибегая к помощи (рисунок 3.2.):
· кадровых агентств – 48%;
· услуг средств массовой информации (СМИ) - 41%;
· собственной базы данных при поиске сотрудников в магазин – 11%.
Рис. 3.2. Способы подбора сотрудников в ОАО «Премьер»
Процесс приема на работу в ОАО «Премьер» состоит в сопоставлении требований, предъявляемых руководством предприятия, и квалификации соответствия кандидата этим требованиям. Поскольку предприятие ОАО «Премьер» предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Он же, в свою очередь, предлагая свои способности и знания, ищет работу, которая отвечала бы его минимальным требованиям. Если их требования хотя бы частично совпадают – проводится их сопоставление.
Следующий шаг – отбор кандидатов, с которыми предприятие ОАО «Премьер» заключит договора о найме. В процессе отбора работодатели стремятся составить более точное представление о квалификации, способностях и других характеристиках претендента на замещение вакантной должности. Затем менеджеры по персоналу оценивают характеристики кандидатов, чтобы определить «степень соответствия» должностных требований и сильных сторон кандидатов.
Отбор кандидатов осуществляется с использованием должностных требований к сотрудникам. Должностные требования обычно включают в себя перечень обязанностей, которые должен выполнять занимающий данную должность сотрудник и квалификационные требования к нему.
Для оценки квалификации кандидатов используются разнообразные методы. Самые распространенные – изучение анкеты поступающего на работу, собеседование, компьютерные тесты и многоплановый подход к оценке потенциальных возможностей. Достоверные прогноз будущих результатов выполнения рабочих заданий кандидатом предполагает сочетание этих методов.
Анкета поступающего на работу предназначена для получения данных об образовании, предыдущем опыте работы и других характеристиках кандидата:
Анкета
1. Должность, на которую Вы претендуете?
2. Когда Вы готовы приступить к работе?
3. Личные сведения:
- Ф.И.О.
- Дата рождения.
- Дети
- Семейное положение
- Место работы, должность мужа
- Адрес прописки
- Адрес проживания
- Вредные привычки
4. Сведения об образовании:
- Образование: высшее, н/высшее, среднее специальное, другое (нужное подчеркнуть).
- Год окончания учебного заведения
- Название учебного заведения
- Полученная специальность.
5. Опыт работы (три последних места работы).
- Дата приема и увольнения
- Название организации
- Должность
- Содержание работы (функционал)
- Знание ПК (программы)
- Как Вы пополняете свои знания и повышаете свою квалификацию?
6. Условия работы.
- Предполагаемый размер заработной платы
- Какие ограничения по режиму работы у Вас есть?
- Чем привлекает Вас работа в данной должности?
- Каковы основные задачи работника в данной должности на Ваш взгляд?
- Что Вы можете привнести в эту работу?
- Назовите, пожалуйста, три функции или обязанности, необходимость выполнения которых для Вас неприятна. Почему?
- Назовите, пожалуйста, три функции или обязанности, необходимость выполнения которых для Вас приятна или доставляет наибольшее удовольствие. Почему?
- Пожалуйста, разделите 10 баллов между следующими умениями по их важности для Вас: умение слушать, говорить, воспринимать письменную информацию, умение писать.
- Как Вы считаете, что является самым важным для руководителя при найме на работу?
- На Вашей прежней работе случались «авралы» или «сверхурочные»? Ваше отношение к ним.
- Что такое «хороший коллектив», его основные признаки.
- Назовите слабые стороны Вашего характера.
7. Дополнительные сведения.
- Ваши интересы, хобби.
- Рекомендации: Ф.И.О., место работы, должность, телефон.
Тестирование
Наряду с прочими тестами используется «Опросник Майер-Бригс» (MBTI) для определения типа личности. MBTI позволяет описать 16 возможных типов личности. Как и всякая другая психодиагностическая диагностика, он подвержен многочисленным влияниям среды, поэтому к результатам тестирования стараются подходить осторожно и индивидуально.
Важнейшими качествами при отборе конкурсантов являются:
- организаторские способности, опирающиеся на логико-дидактические навыки;
- инициативность;
- целеустремленность;
- упорство в достижении цели.
Наиболее высокую оценку получает тот кандидат, в котором лидерство сочетается с высокой ответственностью, дружелюбным отношением к окружающим, а оперативность и точность – со своевременностью принимаемых решений.
Принятая в ОАО «Премьер» система отбора персонала существенно влияет на состав всей организации и каждой группы в отдельности. Предпочтение при отборе претендента на вакантное место отдается тому, кто умеет работать в команде, владеет навыками группового принятия решений, искусством ведения переговоров и разрешения конфликтов.
Молодой специалист постигает организационную культуру ОАО «Премьер», спустя несколько месяцев работы в ней. Он начинает понимать, как вести себя в данной организации, чтобы достичь успеха и избежать лишних неприятностей, насколько честно и искренне следует вести себя в той или иной ситуации, где и какие вопросы можно задавать, а где лучше воздержаться от неуместных вопросов, как принято одеваться в данной организации.
3.5. Организация труда работников в супермаркете «Премьер»
Организация труда в «Премьере» должна быть направлена на осуществление комплекса организационно-технических, экономических и санитарно-гигиенических мероприятий, позволяющих рационализировать торгово-технологический процесс, эффективнее использовать торговые и другие площади, создать благоприятные условия труда и на этой основе обеспечить высокий уровень торгового обслуживания населения.
Численность работников и структура штата зависят от размера торговой площади отдела, объема, условий и режима работы, методов продажи товаров, количества рабочих мест и других показателей, влияющих на трудоемкость выполняемых работ.
В связи с этим важное значение имеет рациональное разделение труда работников магазина. Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников для выполнения торгово-технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника. Основными формами разделения труда в отделах «Премьера» являются: функциональное, товарно-отраслевое и квалификационное.
В обязанности продавцов входит подготовка и уборка рабочего места (получение упаковочного материала, проверка работоспособности торгового оборудования и инвентаря, пополнение рабочих товарных запасов, уборка тары, поддержание надлежащего санитарного состояния), подготовка товаров к продаже, обслуживание покупателей, учет неудовлетворенного спроса и т. д.1
Контролер-кассир готовит рабочее место к выполнению расчетных операций (проверяет исправность контрольно-кассовой машины, записывает показания счетчиков, получает разменную монету и т. д.), выполняет расчетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т. д.
Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного персонала, а также поддерживает магазин в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии. В эту категорию входят рабочие, младший обслуживающий персонал (уборщицы), фасовщики, электромонтеры, техники и т. д.
Одно из основных направлений совершенствования организации труда в отделе — улучшение организации и обслуживания рабочих мест. Организация и обслуживание рабочих мест должны обеспечивать персоналу отделов благоприятные условия для эффективного использования рабочего времени и оборудования, повышения производительности труда. Этому способствует;
- правильное оснащение рабочего места соответствующим оборудованием и инвентарем и удобное его размещение;
- бесперебойное обеспечение рабочих мест товарами, упаковочными материалами и т. д.;
- размещение рабочих мест в строгом соответствии с последовательностью выполнения торгово-технологических операций;
- создание нормальных условий труда, оптимальная окраска стен, оборудования и приспособлений.
Большое значение имеет планировка рабочих мест. Она представляет собой размещение на определенной площади (в зоне приложения труда) функционально связанных между собой элементов технологии, оборудования, организационной оснастки (рабочей мебели) и инвентаря, необходимых для осуществления торгово-торгово-технологического процесса. Длина фронта рабочих мест дифференцируется в зависимости от ассортимента и степени сложности реализуемых товаров, от интенсивности покупательских потоков и частоты покупок.
Обслуживание рабочих мест связано с выполнением подготовительно-заключительных, транспортных и хозяйственно-бытовых функций.
Подготовительно-заключительные функции включают: подготовку товаров к продаже; проверку полноты ассортимента товаров и его пополнение на оборудовании; подготовку инвентаря и размещение его в рабочей зоне; выкладку товаров;
подготовку кассовой машины к работе; подсчет общей суммы выручки и сдачу ее в установленном порядке; уборку рабочего места.
Транспортные функции предусматривают внутримагазинное перемещение товаров и освободившихся упаковки и тары.
Выполнение хозяйственно-бытовых функций должно обеспечивать рабочие места необходимым оборудованием, инвентарем, упаковочными материалами и форменной одеждой.
Повышению производительности труда работников отделов BAUER во многом способствует совершенствование приемов и методов труда. Под приемами труда следует понимать совокупность трудовых действий, направленных на выполнение повторяющихся в определенной последовательности операций, связанных единым целевым назначением.
К важным факторам повышения эффективности труда работников розничных торговых отделов относится его нормирование, которое позволяет установить рациональную численность и структуру штата работников, эффективно использовать оборудование и рабочее время, повысить материальную заинтересованность работников в результатах своего труда.1
Рациональная организация труда работников магазина не возможна без нормирования затрат времени на выполнение торгово-технологических операций. Рабочий день работников магазина складывается из времени работы и перерывов. Время работы затрачивается на выполнение подготовительно-заключительных, основных и вспомогательных операций.
На качество обслуживания покупателей существенное влияние оказывают квалификационный и общеобразовательный уровень работников магазина. Поэтому одним из направлений совершенствования организации труда в магазине является подготовка и повышение квалификации кадров. С повышением квалификации и общеобразовательного уровня работников розничных торговых предприятий растет производительность их труда и культура обслуживания покупателей, уменьшается уровень затрат труда в торговле. Квалифицированный работник быстрее овладевает передовыми методами труда, затрачивает меньше времени на выполнение отдельных операций, успевает обслужить большее количество покупателей, чем работник, обладающий более низкой квалификацией.
Заключение
В условиях рыночных экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющими выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только не эффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.
Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.
В современных условиях уже накоплен значительный багаж знаний, вобравший в себя опыт лучших организаций, добившихся значительных успехов в деле мобилизации персонала, - набор правил, принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями, поставившими перед собой цель получить максимальную отдачу от всех ресурсов, имеющихся в распоряжении организации.
Выводы:
1. В совершенствовании работы с персоналом в настоящее время возрасла роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
2. Повышение эффективности деятельности предприятия и результаты труда зависят от квалификации кадров и степени использования трудовых ресурсов.
3. Предложенный к внедрению проект компетенций на предприятии ОАО «Премьер» - своеобразная программа управления персоналом. Данная модель базируется на комплексном, взаимоувязанном изучении личностных характеристик работников и необходимых организационных действий, нацеленных на эффективную работу предприятия в целом.
4. В компании ОАО «Премьер» существует эффективный HR- инструмент, который позволяет оптимизировать процессы подбора, оценки и развития персонала, управлять кадровым резервом.
Список использованной литературы
1. Ветлужских Е.Н. Обучаем – оцениваем// Справочник по управлению персоналом. - 2007. - №2. - С.28-34.
2. Глумаков В.В. Организационное поведение - СПб.:Лань, 2006.-345 с.
3. Духинов М. Организация системной работы с персоналом//Справочник по управлению персоналом: журнал российской HR-практики. - 2003. - №7. - С.10-14.
4. Ефимова О.В. Финансовый анализ. – 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Бухгалтерский учет, 2006. - 528 с.
5. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение.-М.:ИНФРА-М, 2006. - 220с.
6. Михайлова Н., Федорова Л. Современный менеджмент и кадры//Стандарты и качество. - №11. - 2003. - С.44-46.
7. Муравьева Т.В., Зиньковская Н.В., Волкова Н.А. Экономика фирмы. - М: Инфра-М, 2002. - 400 с.
8. Пахомкина М.Р. Инвестиции в будущее//Справочник по управлению персоналом. - 2005. - №2. - С.14-15.
9. Ряковский С.М. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология//Справочник по управлению персоналом. - 2005. - №2. - С.49.
10. Управление организацией. Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, Кибанова.-М.: Норма. - 2007. - 269 с.
11. Управление персоналом под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Инфра-М, 2006. - 341 с.
12. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие. – 2-е изд., перераб. / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: Кнорус, 2005. – 416 с.
13. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: Юнити-Дана, 2006. – 446 с.
14. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА М, 2005. – 527 с.
15. Экономика предприятия / Л.Я.Аврашков, В.В.Адамчук, О.В.Антонова и др.; под ред. проф.В.Я.Горфинкеля, проф. В.А.Швандара.- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, 2007. – 742 с.
1
Ветлужских Е.Н. Обучаем – оцениваем// Справочник по управлению персоналом.-2007.-№2.-С.31.
1
Ветлужских Е.Н. Обучаем – оцениваем// Справочник по управлению персоналом.-2007.-№2.-С.32.
1
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение.-М.:ИНФРА-М, 2006.-С.156.
1
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение.-М.:ИНФРА-М, 2006.-С.127.
1
Федорова Н.В. Управление персоналом организации. – 2-е изд., перераб. / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: Кнорус, 2005. – С.221.
1
Ряковский С.М. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология//Справочник по управлению персоналом.-2005.-№2.-С.49.
1
Ряковский С.М. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология//Справочник по управлению персоналом.-2005.-№2.-С.49.
1
Виноградова С.Н. Коммерческая деятельность. - Минск, Высшая школа, 2006. - 375 с.
1
Дж. Р. Росситер, Л. Перси. Реклама и продвижение товаров. - СПб.:Питер, 2001. - С. 189.