Реструктуризация авиатранспортного комплекса на основе принципов дерегулирования и стратегического сотрудничества
К. С. Скуратов
В статье рассматривается проблема реструктуризации авиатранспортного комплекса на основе перехода от системы административного управления к рыночным принципам управления авиакомпаниями; анализируется зарубежный опыт дерегулирования и стратегического сотрудничества авиакомпаний на мировом рынке авиаперевозок; делается вывод, что на основе реструктуризации авиатранспортного комплекса, через новую «конфигурацию» использования ограниченных ресурсов, создается новая система конкурирования авиакомпаний на рынке авиаперевозок.
Ключевые слова: реструктуризация, конкурентоспособность, авиакомпании, регулирование и дерегулирование, стратегические альянсы, авиатранспортный комплекс.
Реструктуризация всегда опирается на выбор стратегии, с которой связывается рост конкурентоспособности как отдельной компании, так и отрасли в целом. Формирование устойчивых конкурентных преимуществ на базе нововведений и инновационного управления невозможно без координации усилий по обеспечению гибкости и вместе с тем стабильности в развитии компании. Достижение гибкости развития деловой организации как условия ее стабильного развития должно сопровождаться снижением роли административных инструментов регулирования деятельности, что всегда было характерно для стимулирования конкуренции, и созданием равных условий для всех участников рынка в авиационной отрасли.
В России авиационный транспорт традиционно относится к наиболее регулируемым секторам экономики страны. Здесь законодательная и исполнительная власть наряду с традиционными рычагами косвенного экономического воздействия прибегает к практике регламентации практически всех сторон деятельности авиационного транспорта. В связи с этим соответственно сложилась и разветвленная сеть федеральных учреждений, наделенных большими полномочиями. Их деятельность, в теории направленная на поддержание стабильности и адекватного развития авиатранспортной отрасли, на практике сводится к ограничению рыночных отношений. Стремясь устранить негативные последствия неэффективной конкуренции между авиатранспортными компаниями, регулирующие ведомства подавляют саму конкуренцию, лишая тем самым этот сектор экономики тех плюсов, которые могло бы обеспечить свободное движение капиталов, совершенствование организационных и правовых основ работы авиатранспортной системы.
Реформа системы государственного регулирования авиатранспортной отрасли в России сегодня представляется весьма насущной и своевременной, она является одной из важнейших составных частей процесса модернизации, распространяющегося на всю российскую экономику.
В связи с этим актуально проанализировать зарубежный опыт процессов реструктуризации авиатранспортной отрасли на основе выбранных стратегий роста эффективности и конкурентоспособности. Поскольку их реализация предполагает формирование полноценной рыночной среды, рассмотрим опыт и последствия дерегулирования, осуществленного в США в конце 1970-х — начале 1980-х гг.
К началу этого периода регламентации в отношении пассажирских и грузовых авиаперевозок находились в ведении Совета по гражданской авиации США (СГА), основными направлениями деятельности которого были регулирование авиационных тарифов и лицензионное регулирование. В области ценообразования СГА практиковал жесткий контроль над тарифами на перевозки, устанавливая их в административном порядке. Несмотря на следование принципу «справедливой» нормы прибыли на основной капитал, существовала практика установления заведомо завышенных тарифов, которая приводила к тому, что даже мало заполненные рейсы становились окупаемыми. При этом цены на авиабилеты зависели главным образом от длины маршрутов без учета разницы в уровне операционных издержек различных авиакомпаний и соотношения спроса и предложения на данном рынке услуг.
Другое направление государственного регламентирования — лицензионная политика — давало СГА полный и безусловный контроль над структурой отрасли и структурой рынка авиаперевозок. Любая авиакомпания, осуществляющая гражданские авиаперевозки между штатами, должна была получить разрешение СГА с указанием маршрутов, которые она могла обслуживать. Новым компаниям было крайне трудно, почти невозможно, получить такое разрешение. Предварительной экспертизой СГА устанавливалась не только «техническая и экономическая способность» компании оказывать услуги по перевозкам, но и определялась потребность в дополнительных услугах на данном маршруте, а также и ненанесение ущерба интересам уже действующим компаниям. С учетом вышеизложенного новичок при положительном ответе мог получить лицензию на выполнение авиационной деятельности на маршруте. В 1950–1974 гг. СГА отклонил 74 обращения за выдачей разрешения для новых компаний. Таким образом, ни одна новая фирма-перевозчик не появилась в этот период на рынке.
В отношении уже действующих авиакомпаний СГА практиковал региональный подход к распределению маршрутов между ними. Так, например, только самые крупные авиакомпании, такие, как American, United, ТВА, имели возможность осуществлять перевозки на дальние расстояния и международные рейсы. За остальными закреплялись маршруты средней протяженности, нередко субсидируемые из-за своей невыгодности в пределах определенного региона.
Фактически политика распределения маршрутов между компаниями, проводимая СГА с конца 1930-х гг., напрямую вела к росту степени монополизации в гражданской авиации. Совет исходил из концепции, что конкуренция между авиакомпаниями ведет к снижению эффективности перевозок, и первоначально при выдаче лицензий руководствовался принципом «один перевозчик — один маршрут», создавая тем самым рынки с единственным поставщиком услуги, т. е. 100 %-ные монополии. Уже в конце 1940-х гг. 90 % всех маршрутов между двумя городами обслуживалось при полном отсутствии конкуренции.
Федеральным регулирующим организациям скоро пришлось столкнуться с негативными последствиями высокой степени монополизации рынка авиационных перевозок. Как и следовало ожидать, «маршрутные монополии» повели себя, как и всякие другие монополии, т. е. стали стремиться к извлечению дополнительной (монопольной) прибыли, используя свое исключительное положение. В данном случае, принимая во внимание, что пределы тарифов устанавливались «сверху», в административном порядке, авиакомпании увеличивали прибыли, сокращая частоту перевозок и соответственно до предела повышая загрузку и доходы от каждого рейса. Здесь групповые интересы авиакомпаний явно приходили в противоречие с общенациональными интересами, так как ими игнорировалось социально-экономическое значение хорошо налаженных авиаперевозок и оптимальных расписаний в масштабах всей экономики, общего выигрыша от сокращения потерь рабочего и свободного времени.
В итоге, осуществив ряд исследований по эффективности и качеству авиаперевозок и получив малоутешительные выводы, СГА в конце 1940-х гг. был вынужден отказаться от принципа «один перевозчик — один маршрут» и провести значительную маршрутную реорганизацию. Ее целью было создание конкуренции в степени, достаточной для обеспечения должного развития авиатранспортной системы соответственно нуждам внутренней и внешней торговли США, почтовой службы и национальной обороны. Фактически это была попытка организации конкуренции «сверху», административным путем. Однако закрепление за каждым маршрутом нескольких перевозчиков в условиях, когда политика единообразия тарифов, устанавливаемых регулирующими учреждениями, продолжала действовать, не решило проблемы. Компании вступили в период ожесточенных «войн расписаний», когда авиакомпании необоснованно учащали рейсы, переманивали друг у друга пассажиров и гоняли по маршрутам полупустые самолеты. Это вело к нарастанию убытков, и единственное, что мог предпринять Совет в данной ситуации, была поддержка тарифов на искусственно завышенном уровне, что представляло собой форму скрытого субсидирования авиакомпаний за счет клиентов.
Таким образом, изменение концепции и тактики административного регулирования бросало отрасль из одной крайности в другую. От «маршрутной монополии», сокращения количества рейсов и падения уровня обслуживания к неэффективной конкуренции в виде «войн расписаний». Все это приводило к увеличению убытков авиакомпаний. Желаемого равновесия, оптимального соотношения между интересами отрасли, клиентов и государства чисто административными методами достигнуть не удавалось, так как не были задействованы экономические рычаги, характерные для рыночных отношений — ценовая конкуренция и свободный доступ в отрасль новых участников.
В этих условиях становилось все очевиднее, что для коренного улучшения положения дел в индустрии авиаперевозок, а также и в других транспортных отраслях нельзя обойтись полумерами: назрела потребность в кардинальной реформе всей системы государственного регулирования транспортного сектора экономики США [3, 162–164]. Глубокое и последовательное дерегулирование рынка авиаперевозок было осуществлено к середине 1980-х гг.
Среди современных стратегий роста конкурентоспособности, лежащих в основе реструктуризации компаний авиатранспортного комплекса, отметим образование альянсов, или ассоциативных форм организации управления. Интеграционные процессы в управлении, ориентированные на более эффективное использование всех видов ресурсов (в первую очередь научно-технических, инвестиционных, финансовых), приводят к появлению многообразных форм вертикальных и горизонтальных объединений организаций. Образуются «плоские» иерархии вокруг краеугольных процессов со специфическими целями в каждой из них. Это не только так называемые вертикально и горизонтально интегрированные авиатранспортные корпорации, но и стратегические союзы, различные модификации конгломератов, консорциумов, холдингов, хозяйственных ассоциаций и групп.
Альянсы способствуют выработке согласованной политики относительно поведения на рынке, поскольку их участники координируют свои действия и воздерживаются от получения индивидуальных, краткосрочных выгод, отдавая приоритет ожидаемым долговременным преимуществам.
В основе образования альянсов лежат различные причины, главными из которых можно считать следующие.
1. Экономия на трансакционных издержках. В работах Р. Коуза доказывается, что фирма, осуществляющая выбор и принимающая решения, должна учитывать, что стратегические альянсы оказываются эффективными тогда, когда связанные с рыночным обменом транзакционные издержки недостаточно велики, чтобы стимулировать переход к вертикальной интеграции и организации одной, более крупной фирмы.
2. Получение доступа к новым знаниям или ноу-хау. В этом случае альянс служит инструментом доступа фирмы к новым ресурсам [5, 319–332; 6, 405–425]. Если авиакомпания не заинтересована в получении всех возможных ресурсов партнера, рассматривая часть из них как малоценные и даже нежелательные для нее, или она сомневается в возможности сократить издержки в условиях управления консолидированными ресурсами при условии слияний и поглощений, тогда она, возможно, должна выбрать такую форму, как альянс. Именно альянс оказывается более предпочтительной формой доступа к ресурсам партнера по сравнению с вертикальной или горизонтальной интеграцией в форме слияний и поглощений.
3. Стремление авиакомпании сохранить собственные ценные ресурсы, которые в данный момент востребованы не полностью. Фирма компенсирует эту невостребованность путем комбинирования собственных ресурсов с ресурсами партнера [4, 37–38]. Поскольку такая ситуация может быть временной, то авиакомпания выбирает альянс как форму взаимодействия, а не поглощения и слияния.
4. К инновационным причинам вступления в альянсы относятся:
— новые знания и их освоение. Так как передовые знания сложно копировать, формирование стратегического партнерства между компаниями позволяет создавать устойчивые каналы для передачи новых знаний и упрощает систему их освоения;
— доступ к новым технологиям. Так как современные технологические прорывы возникают, как правило, на стыках наук или отраслей, то альянсы расширяют горизонты компаний и упрощают доступ к новым технологиям;
— снижение издержек на инновации. Поскольку технологическое лидерство сопряжено с высокой степенью неопределенности и риска, постольку совместные разработки и инновационные проекты позволяют снижать издержки инновационного процесса.
Следует также отметить, что большая открытость информации в связи с использованием системы Интернет способствует созданию межфирменных сетей инновационных ориентированных структур. Формирование стратегических альянсов позволяет вовлекать предприятия малого и среднего бизнеса в международную деятельность, включаться в глобальную экономическую среду, не теряя своей специализации. Альянсы авиакомпаний позволяют объединить усилия по внедрению новых стандартов и принципов работы там, где они еще не получили соответствующего оформления.
В целом можно заключить, что принятие стратегических решений о создании и поддержании партнерства связано, во-первых, с выходом компании в новые отрасли или на новые рынки и, во-вторых, с глобализацией корпоративных стратегий и началом осуществления хозяйственной деятельности авиакомпаний в новых странах [1, 102–110].
Интенсивность и характер образования альянсов в значительной мере зависят как от внешней среды (характеристик отрасли), так и от конкурентного потенциала самих компаний. Считается, что в быстрорастущих отраслях, где требуются крупные инвестиции и новые разработки, сокращается инновационный цикл и перенос технологий имеет существенное значение, фирмы тяготеют к технологическим альянсам [7, 52]. В зрелых отраслях более привлекательными оказываются альянсы, ориентированные на доступ к новым рынкам и производственным ресурсам. Майкл Портер отмечает, что чаще используют альянсы фирмы, стремящиеся догнать отраслевых лидеров и найти более быстрые и менее дорогие пути привлечения ресурсов [2, 87].
В настоящее время тенденция к образованию стратегических альянсов обусловлена также и тем, что «современные пассажиры» заинтересованы в получении высококачественных услуг по всему миру, и именно альянсы могут обеспечить единый уровень предоставляемых услуг и широкую обслуживающую сеть. Данные услуги могут включать единую процедуру оформления багажа, единую сеть залов для отдыха транзитных пассажиров, единые авиабилеты, объединенные программы для часто летающих пассажиров. Наибольшее значение в авиационном сообществе имеют глобальные альянсы, основными из которых являются Sky Team, Star Alliance, Oneworld. Самым крупным альянсом авиакомпаний стал Star Alliance, возглавляемый такими компаниями, как Lufthansa, United Airlines и US Airways. В альянс входят также Air Canada, All Nippon, SAS, Singapore Airlines, Thai Airways и др. Доля альянса по объему перевозок составляет свыше четверти от общемирового. Его финансово-экономические показатели отражены в табл. 1.
В настоящее время участники этого альянса готовятся сделать следующий шаг в развитии сотрудничества, продолжая при этом расширять сеть своих маршрутов. В частности, Star Alliance изыскивает возможности привлечения партнеров из стран Юго-Восточной Азии, Африки и Ближнего Востока, а также присматривается к идее включения в альянс компаний и организаций, не занимающихся воздушными перевозками, таких, например, как французские и немецкие железнодорожные компании.
Таблица 1
| Альянс Star Alliance |
||||
| Члены альянса |
Дата вступления |
Объем перевозок, млн платных пасс-км |
Перевезено пассажиров, млн |
Доходы, $млн |
| Air Canada |
Апрель 1993 |
60 962 |
20, 0 |
6, 012 |
| Air New Zealand |
Февраль 1995 |
22 691 |
9, 6 |
1, 886 |
| All Nippon |
Сентябрь 1995 |
55 607 |
48, 4 |
10, 834 |
| Asiana (Корея) |
Апрель 1999 |
16 798 |
11, 8 |
2, 105 |
| Austrian Airlines |
Февраль 1996 |
17 965 |
8, 5 |
2, 552 |
| British Midland |
Июнь 1996 |
6761 |
9, 4 |
1, 270 |
| LOT |
Май 1999 |
6190 |
3, 6 |
734 |
| Lufthansa |
Апрель 1993 |
90 708 |
45, 4 |
18, 156 |
| SAS |
Апрель 1993 |
21 901 |
19, 3 |
7, 208 |
| Singapore Airlines |
Март 1996 |
64 685 |
13, 3 |
5, 648 |
| South African |
Декабрь 2004 |
22 262 |
6, 6 |
2, 331 |
| Spanair |
Май 1999 |
4551 |
5, 3 |
952 |
| Tar Air Portugal |
Декабрь 2004 |
12 013 |
5, 8 |
1, 379 |
| Thai Airways |
Апрель 1993 |
44 396 |
17, 0 |
3, 179 |
| United Airlines |
Апрель 1993 |
168 083 |
66, 2 |
13, 724 |
| US Airways |
Май 2004 |
60 814 |
41, 3 |
6, 846 |
| Varig (Бразилия) |
Сентябрь 1993 |
26 546 |
11, 0 |
2, 196 |
| Всего |
703133 |
342 |
87, 015 |
|
| Мировая доля |
21, 9 % |
19, 5 % |
24, 9 % |
|
Star Alliance уже стал самым большим альянсом в мире. В настоящий момент альянс насчитывает 18 авиакомпаний. Сеть совместных маршрутов альянса покрывает 795 аэропортов в 139 странах мира. Со вступлением китайских авиакомпаний в 2007 г. Star Alliance состоит из 20 компаний, располагает сетью в 912 аэропортов
Если изначально перед альянсом ставилась задача повысить объем перевозок за счет совместного использования кодов авиакомпаний-членов, интеграции программ часто летающих пассажиров и совместного использования помещений для отдыха пассажиров, то теперь в качестве приоритетной рассматривается задача интеграции ресурсов альянса, чтобы за счет снижения издержек повысить показатели рентабельности. Члены альянса уже выделили из своих бюджетов несколько сотен миллионов долларов на решение этой задачи в течение ближайших пяти лет. Основными направлениями ее решения признаны развитие глобальной сети маршрутов, маркетинговые исследования, обеспечение максимальных удобств для пассажиров, совершающих пересадки с рейса одной авиакомпании на рейс другой, закупки новой техники и информационных средств.
Важным фактором для реализации деятельности альянса является укрепление его руководящих органов, которые не имеют постоянных представительств, а существующая система громоздка и сильно бюрократизирована. В этой связи предполагается организовать сеть небольших представительств, первое из которых создается в Лос-Анджелесе для размещения в нем групп по закупке новой техники и внедрению информационных технологий.
Среди неясных к настоящему времени вопросов остается вопрос о создании отдельного юридического лица для альянса. Некоторыми поддерживается идея создания холдинговой компании для перевода активов в совместное имущество.
В планах альянса предусмотрено решение таких задач, как:
— укрепление позиций на рынке воздушных перевозок путем повышения качества предоставляемых услуг и обеспечения гарантированного уровня качества обслуживания по всей сети маршрутов альянса; в этом русле лежит также идея создания «единого дома» для членов альянса. Суть данной идеи заключается в том, чтобы изыскать возможности и сгруппировать авиакомпании—члены альянса в одних терминалах во всех крупных аэропортах (эта идея уже реализована в аэропортах Франкфурта, Амстердама, Копенгагена, Осло, Мюнхена);
— совершенствование системы продажи билетов. В этих целях предполагается использование компьютерных сетей (объем продаж через систему Интернет в настоящее время достиг 1 % и будет удваиваться каждый год), а также дальнейшее развитие агентств по продаже билетов (уже имеются, например, в таких городах, как Лондон и Париж);
— унификация оснащения кабин летчиков и управления основными системами самолетов путем применения типовых комплексов мероприятий по модернизации самолетов определенных типов, например, семейства А320 производства «Airbus Industry», что поможет существенно снизить расходы авиакомпаний и позволит в случае необходимости легко передавать самолет экипажу другой авиакомпании—члену альянса. В будущем приобретение любой новой авиационной техники предполагается осуществлять при условии выполнения стандартных требований к унификации оборудования и оснащению самолетов. К числу первых таких самолетов относятся А340-500/600, заказанные Lufthansa и Air Canada. Благодаря внедрению единых стандартов снизятся цены на технику, упростятся ее эксплуатация и обслуживание, что приведет к сокращению общих издержек на 3 %;
— совместное материально-техническое обеспечение, снабжение и закупки. Поначалу этим процессом будут охвачены самолетные системы, в частности, бортовая система заполнения досуга пассажиров, а затем и другие бортовые системы, сам самолет и двигатели;
— объединение усилий в областях, не связанных с пассажирскими перевозками (организация грузовых перевозок, проведение технического обслуживания). Некоторыми из членов альянса уже созданы соответствующие совместные предприятия с участием двух и более числа партнеров. Например, авиакомпаниями United Airlines, Lufthansa и Air Canada образовано совместное предприятие по изучению рынка сбыта бывших в употреблении запасных частей. Lufthansa и SAS начали сотрудничать в области грузовых перевозок, а Lufthansa и Varig приступили к обсуждению возможностей совместного обучения летного состава.
В Sky Team, наряду с Air France, главенствует Delta Airlines. В 2006 г. в него вошел и «Аэрофлот». Кроме «Аэрофлота» к участию в альянсе привлекаются три китайские авиакомпании, что дает членам альянса, особенно американским Continental и Northwest, неограниченный доступ на рынки Китая в связи с недавним подписанием американо-китайского соглашения об «открытом небе». На долю этого альянса приходится свыше 19 % общемирового объема авиаперевозок. Некоторые параметры деятельность альянса представлены в табл. 2.
В альянсе One world основными игроками являются British Airways и American Airlines. Альянс пытается привлечь в свои ряды независимые компании Japan Airlines (JAL) и Mexicana, которые, будучи связаны код-шеринговым соглашением с American Airlines, тяготеют к нему. Кроме магистральных авиакомпаний, к участию в альянсе могут быть привлечены и региональные компании, вопрос о статусе которых в нем сейчас широко дискутируется. Доля альянса по объему перевозок — свыше 15 %. Финансово-экономические показатели альянса приведены в табл. 3.
Итак, три глобальных альянса выполняют почти половину всех мировых авиаперевозок, а их доля в доходах превышает 57 %.
Еще одной стратегией роста конкурентоспособности и завоевания рынка сбыта является стратегия «без излишеств», которая привела к появлению авиакомпаний-дискаунтеров, или так называемых «низкозатратных перевозчиков» (Low Cost Carriers — LCC).
Эти компании заявили о себе в конце 1990-х гг., а после начавшегося в 2001 г. кризиса принципы LCC применяет все большее число авиакомпаний, включая даже такие, как Southwest Airlines и US Airways. Самые известные и успешные компании-дискаунтеры — это английская Easy Jet и ирландская RyanAir, являющаяся доминирующим перевозчиком на 88 из 155 европейских маршрутов.
Таблица 2
| Альянс Sky Team |
||||
| Члены альянса |
Дата вступления |
Объем перевозок, млн платных пасс-км |
Перевезено пассажиров, млн |
Доходы, $млн |
| Air Canada |
Апрель 1993 |
60 962 |
20, 0 |
6, 012 |
| Aeromexico |
Август 1995 |
13 649 |
9, 3 |
1286 |
| Air France |
Август 1995 |
101 644 |
43, 7 |
14 521 |
| Alitalia |
Июнь 1997 |
31 626 |
22, 5 |
4196 |
| Continental |
Сентябрь 2004 |
99 259 |
39, 9 |
8870 |
| ИSA |
Февраль 1997 |
5084 |
3, 6 |
0563 |
| Delta Airline |
Август 1995 |
158 766 |
104, 5 |
13 303 |
| Korean Air |
Июль 1996 |
57 784 |
19, 0 |
5180 |
| Northwest Airlines |
Сентябрь 2004 |
110 247 |
21, 7 |
9510 |
| KLM |
Сентябрь 2004 |
57 784 |
51, 9 |
6912 |
| Аэрофлот |
Апрель 2006 |
20 751 |
6, 7 |
2219 |
| Всего |
634 791 |
322, 7 |
67 279 |
|
| Доля в мировых перевозках |
19, 1 % |
18, 0 % |
18, 6 % |
|
Таблица 3
| Альянс One World |
||||
| Члены альянса |
Дата вступления |
Объем перевозок, млн платных пасс-км |
Перевезено пассажиров, млн |
Доходы, $млн |
| Air Canada |
Апрель 1993 |
60 962 |
20, 0 |
6, 012 |
| AerLingus (Ирландия) |
Май 1996 |
10 384 |
5, 7 |
101 |
| American Airlines |
Август 1994 |
193 222 |
88, 8 |
17 440 |
| Cathay Pacific |
Август 1994 |
42 274 |
10, 1 |
3799 |
| British Airways |
Август 1994 |
103 092 |
36, 1 |
12 857 |
| Finnair |
Август 1995 |
12 975 |
6, 8 |
1823 |
| LAN (Южная Америка) |
Май 1996 |
11 140 |
5, 5 |
1639 |
| Qantas |
Август 1994 |
77 225 |
28, 9 |
6664 |
| Всего |
492 708 |
209 |
50 489 |
|
| Доля в мировых перевозках |
15, 4 % |
11, 9 % |
14, 4 % |
|
Дискаунтеры строят свою работу на всемерном сокращении расходов и прежде всего расходов на обслуживание пассажиров. В частности, бортовое питание не предоставляется вовсе или только за отдельную плату. Сокращается экипаж в кабине, в салонах нет разделения по классам, багаж по принципу «при себе», перебронирование и изменение даты вылета исключаются. Существенна экономия и на отсутствии офисов по продаже билетов: места на борту бронируются через Интернет.
Еще один способ уменьшения расходов — использование воздушных судов одного типа, что дает экономию на обучении летного персонала, на затратах по ТОиР, на закупке запасных частей, а также готовность LCC пользоваться малоудобными «слотами» — ночными или ранними утренними, что существенно снижает аэропортовые сборы. Кроме того, дискаунтеры готовы летать из аэропортов с минимальным оборудованием пассажирских залов.
Бизнес LCC развивается успешно: «обычные» авиакомпании с 2000 г. сократили свои провозные возможности на 16, 8 %, а дискаунтеры увеличили их на 25, 9 %. Доля выполненных ими за пять лет пассажирских перевозок увеличилась с 18 до 26 % от всех пассажирских перевозок на внутренних воздушных линиях.
В связи с этим главные авиакомпании-перевозчики образуют дочерние компании-дискаунтеры. Delta Airlines учредила Comair, а чтобы отвоевать часть рынка дискаунтеров, на котором господствуют Southwest, Jetblue и Frontier Air Tran Holdings, создала еще и Song, обслуживающую маршруты между пунктами на северо-востоке США и штатом Флорида по максимально низким ценам. (Большая часть билетов в один конец предлагается по цене от $79 до $99, поскольку затраты Delta на нового оператора из расчета на один самолет будут примерно на 20 % ниже, чем при обычной эксплуатации самолета B757.)
Четыре господствующие в США компании LCC совместно располагают 65 % всех провозных емкостей, а в следующие три года они собираются увеличить их еще на 52 %. Дискаунтеры интенсивно расширяют свои возможности: Southwest, Jetblue, Frontier и Spirit в 2004 г. увеличили свой парк на 250 ВС, доведя количество парных операций на внутренних линиях до 40 % от всех взлетo-посадок. Они осуществляют 37 % коммерческих перевозок в 35 крупнейших аэропортах США. На их долю приходится 922 пары пунктов прямого воздушного сообщения (от пункта взлета без промежуточной посадки до пункта назначения), в которых перевозится до 85 % всех прямых пассажиров. И если регулярные сетевые перевозчики США с 2000 по 2003 г. понесли суммарные убытки на сумму $20 млрд при снижении эксплуатационных доходов на четверть, то дискаунтеры увеличили свои доходы на 12 %.
Число LCC увеличивается не только в США, но и во всем мире с темпом прироста 38 % в год. В общей сложности они эксплуатируют 4509 самолетов и предлагают 377 500 пассажирских мест ежедневно. По данным Credit Swiss First Boston, только в Европе насчитывается 33 низкозатратных перевозчика, на долю которых приходится 20 % всех пассажирских перевозок. В Англии они предлагают 42 % пассажирских кресел на внутренних линиях, а в Германии — 19, 4 %.
Дискаунтеры успешно проникают на рынок деловых перевозок, осуществляя полеты на 26 из 29 основных маршрутов и перевозя по ним около 25 % пассажиров. К 2010 г. доля LCC достигнет 33 % всего европейского рынка авиаперевозок, а к 2015 г. — 41 %.
В Азии LCC-компании тоже набирают силу. Малазийская Air Asia в 2004 г. перевезла 4 млн пассажиров, имея в своем парке 24 самолета. В Сингапуре действуют Veliuair и Tiger Airways, третья компания — Jet Star Asia Airways —находится в совместном владении группы Qantas и SIA (Сингапур).
В Латинской Америке наиболее успешной из LCC является бразильская компания GOL, которая охватывает около 20 % рынка пассажирских перевозок. В Канаде успешное развитие WestJet послужило одной из причин банкротства национального перевозчика Air Canada.
Обобщая опыт реализации этого типа стратегии, отметим, что низкозатратные компании провозглашают в качестве своей главной цели — безопасность и обслуживание потребителей. Данная стратегия рассматривается на основе сильной и динамичной корпоративной культуры. Бизнес-модель включает следующие основные компоненты:
— плотная маршрутная сеть (авиасообщение между крупными аэропортами, обслуживающими большое количество пассажиров, высокая частота полетов);
— сильная, известная торговая марка (чрезвычайно высокая осведомленность потребителей о марке поддерживается новаторской и эффективной политикой);
— динамичные тарифы (простая структура тарифов; чем раньше заказываешь билет, тем меньше платишь; стремление к тому, чтобы тариф был самым низким на данном маршруте; тарифная система построена на колебаниях спроса);
— собственная система управления доходностью;
— только прямые продажи (нет комиссионных посредникам, более 90 % продаж — онлайновые);
— функциональный авиапарк (большой, современный, экономичный и относительно экологически безопасный парк преимущественно однотипных самолетов, позволяющий упростить их техническое обслуживание);
— снижение единичных затрат благодаря высокому уровню использования активов;
— возможности расширения деятельности за счет снижения предельных издержек на увеличение масштабов, возрастающая экономия на эффекте масштаба.
Таким образом, анализ стратегий роста конкурентоспособности компаний, работающих на мировом рынке авиаперевозок, позволяет сделать следующие выводы.
1. Технологические нововведения, изменения рынка авиаперевозок и природы конкуренции предлагают широкие возможности или, наоборот, создают угрозу для выживания авиакомпании в будущем. Они оказывают непосредственное влияние на процесс роста конкурентоспособности авиакомпаний на рынке авиаперевозок.
2. В основе реструктуризации лежит метод реинжениринга, или перестройки на современной информационной и технологической основе организации производства и управления. Реинжениринг включает в себя методы комплексного оздоровления авиакомпаний, а также управленческий подход с охватом и реконструкцией всех без исключения элементов, включая систему человеческих мотиваций и стимулов. В рамках этого направления рассматриваются новые импульсы повышения эффективности, связанные с сокращением размеров и оптимизацией хозяйствующих субъектов, потенциал матричных структур, органически сочетающих линейное и программное руководство, возможности деятельности комплексных целевых команд. Реинжиниринг означает перестройку с ясно поставленными целями и средствами. При этом управленческий механизм настраивается на овладение рынком через анализ его емкости, организацию сбыта авиатранспортных услуг, выбор способов стимулирования продаж, обеспечение конкурентоспособности авиакомпании.
3. Анализ зарубежной теории и практики позволяет сделать вывод о том, что для достижения целей конкурентоспособности многие западные авиакомпании вынуждены сосредоточить свои усилия на трех главных направлениях:
— комплексная информатизация производственных и управленческих процессов;
— совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технико-технологической базы;
— развитие кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника.
Именно такая «конфигурация» ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать гибкие и адаптивные производственные и организационно-экономические системы нового поколения, которые способны успешно конкурировать на рынках.
Литература
1. Бобина М. Стратегические межфирменные альянсы // Вопр. экономики. 2002. № 4. С. 102–110.
2. Портер М. Международная конкуренция : пер. с англ. / ред. В. И. Щетинина. М., 1993.
3. США: государство и рынок. М., 1998.
4. Das T . K ., Teng Bing - Sheng. A Resource-based Theory of Strategic Alliances // J. of Management. 2000. Vol. 26, № 1. P. 37–38.
5. Kogut B. Joint Ventures: Theoretical and Empirical Perspectives // Strategic Management J. 1988. Vol. 9, № 4. P. 319–332.
6. Kogut B. The Network as Knowledge: Generative Rules and the Emergence of Structure // Ibid. 2000. Vol. 21, № 3. P. 405–425.
7. Vyas N., Shelburn W., Rogers D. An Analysis of Strategic Alliances: Forms, Functions and Framework // J. of Business & Industrial Marketing. 1995. Vol. 10, № 3. P. 52.