Е.П. Третьякова
Статья посвящена рассмотрению возможностей применения новой типологии социально-экономических систем для совершенствования системы управления. На примере конкретной организации автор выявляет и обосновывает несоответствие компонентов системы управления между собой, а также их несоответствие выбранной бизнес-модели организации. По результатам исследования определены направления совершенствования системы управления рассмотренной организации и предложены пути гармонизации системы управления на основе типологии социально-экономических систем.
Серьезные исследователи состояния российского менеджмента отмечают, что наиболее распространенным недостатком, не позволяющим сформировать возможный потенциал организации, является несоответствие компонентов системы управления организации. Как представляется, на это есть несколько причин. Во-первых, отсутствует единая методика формирования внутренне сбалансированной системы управления, увязанной с целями и стратегией организации. Во-вторых, не выработаны формализованные методы оценки компле- ментарности элементов системы управления. В-третьих, высшее руководство многих организаций проводит по отношению к внешнему окружению реактивную политику, которая предполагает оперативные решения в ответ на произошедшие изменения. В этом случае индикатором произошедших изменений являются экономические результаты организации в виде дохода и прибыли. Достижение желаемой прибыльности не вызывает у большей части руководителей потребности совершенствовать организацию бизнеса, выявлять и использовать резервы организации.
Существенный шаг в устранении методологических препятствий на пути обеспечения сбалансированности системы управления позволяет сделать применение типологии социально-экономических систем, предложенной Г. Клейнером.
Напомним, Г. Клейнер [1] выделил четыре типа систем в зависимости от ограниченности или неограниченности протяженности системы во времени и пространстве: системы объектного, средового, процессного и проектного типа. Объект - это система, ограниченная в пространстве, но неограниченная во времени, которая характеризуется изначально присущей высокой устойчивостью и повторяемостью. Среда - это система, которая не локализована ни в пространстве, ни во времени, является местом протекания экономических процессов, заполняет межъобъектное пространство и способствуют распространению новаций между объектами. Процесс неограничен в пространстве, но ограничен во времени, является последовательным изменением состояния фиксированных сред или объектов, предназначен для распространения инноваций в экономическом пространстве. Наконец, проект - это система, ограниченная как во времени, так и в пространстве. Проект предполагает относительно кратковременные, но существенные изменения ситуации в социально-экономической сфере.
Анализируемый набор моделей бизнес- систем отвечает всем требованиям, предъявляемым к моделям:
они позволяют отразить существенные свойства и особенности функционирования социально-экономических организаций с достаточной полнотой;
они обладают практичностью, потому что служат методической основой для построения структуры организаций и соответствующих технологий управления;
модели отличаются достаточной ясностью и простотой, что ускоряет их применение для управленческой практики.
Ранее нами показано [2], что выбор модели организации определяет тип ее организационной структуры и варианты технологии управления. Там же сделано предположение о возможности применения этой типологии систем для диагностики проблем бизнес- организации. Продолжим анализ возможностей применения типологии систем в этом направлении на примере конкретной организации производственного характера.
Последовательность этапов исследования такова:
диагностика используемой руководством бизнес-модели;
определение типа бизнес-модели по типологии, предложенной Г. Клейнером;
идентификация применяемой руководством технологии управления;
оценка результативности технологии управления и выявление проблем;
определение рациональности применяемой организационной структуры и оценка ее соответствия технологии управления;
определение направлений совершенствования управления организацией, исходя из выбранной бизнес-модели.
Определенную сложность в методическом плане составляет оценка результативности технологии управления, рациональности организационной структуры и оценки их соответствия. Причина сложности кроется в латентном характере составляющих системы управления и отсутствии единых методик для их анализа. В представляемом исследовании анализ результативности применяемой технологии управления проводился на основе модели функциональной оценки системы управления (ФМОМ) [3], которая предусматривает оценку качества выполнения каждой управленческой функции в баллах от 0 до 4 путем анкетирования руководящего и исполнительского персонала. Для оценки рациональности применяемой организационной структуры использовали методику Горшковой Л.А. [4], построенную на совокупности индикаторов. Выбор указанных методик обусловлен двумя основными причинами:
они представительны, так как позволяют комплексно оценить состояние объекта исследования;
они просты для применения, так как построены на системе индикаторов.
Исследуемая организация производит кровельные и фасадные материалы и входит в состав вертикально интегрированной холдинговой компании, занимающейся производством разнообразных строительных материалов, проектированием и строительством объектов как гражданского, так и промышленного назначения. Продукция, предлагаемая организацией, пользуется большим спросом, потому что количество предложений на рынке товаров для кровли и фасадов зданий невелико. Компания имеет филиалы в различных регионах страны, а также в ближнем зарубежье. Ее ключевые компетенции: владение уникальными производственными, проектными и инжиниринговыми технологиями; предоставление заказчикам полного комплекса услуг в области промышленного и гражданского строительства; высокая квалификация персонала.
Изучение организационных, распорядительных и отчетных документов организации позволило выявить главные положения применяемой ею бизнес-модели:
ориентация на корпоративных клиентов;
выпускаемая продукция - кровельные и фасадные материалы;
основные рынки (освоенные и новые) - различные регионы России и стран СНГ;
реализация продукции осуществляется путем прямых продаж;
проводимая стратегия - экспансия на новые рынки;
основные поставщики металла - крупные металлургические комбинаты России.
Обращаясь к типологии социальноэкономических систем Г. Клейнера, бизнес- модель рассматриваемой организации можно отнести к системе средового типа. Как установлено ранее, управление средовыми системами требует использования регламентной технологии [2]. Такая технология состоит в определении руководителем заданий для подчиненных с указанием возможных средств, методов, сроков выполнения, в пределах выделенных ресурсов. Достижение результативности работы обеспечивается необходимой квалификацией исполнителей, а также жестким контролем и профессионализмом руководителя. Диагностирование по ранее представленной методике [5], подтвердило применение регламентной технологии управления.
Анализ результативности применяемой технологии управления показал, что система менеджмента в организации сформировалась, однако его качество недостаточно и требует улучшения на каждом этапе. Наиболее проблемными функциональными областями явились мотивация, планирование и контроль, средние оценки по которым были ниже 2 баллов.
Наиболее проблемные категории и полученные по ним оценки представлены в таблице.
Результаты дают основание сделать вывод, что конкретным способом реализации регламентной технологии в данной организации является технология управления путем постоянных проверок и указаний, которая основана на приоритете контроля и жесткого управления над другими средствами и методами воздействия на персонал. Однако выбранная руководством технология управления, судя по всему, не позволяет в полной мере использовать имеющийся трудовой потенциал организации, а тем более развивать его, не способствует формированию и маркетингового потенциала. Отсутствует каскадирование стратегических целей до уровня подразделений и работников, для их достижения руководство применяет политику оперативных действий, которые не всегда могут приводить к желаемому результату.
Диагностика проблем организации
| Проблемная область |
Проблемная категория |
Средняя оценка руководителей |
Средняя оценка рядовых работников |
Средняя оценка персонала |
| Планирование |
1. Недостаточно развита работа по сбору и анализу данных о потребителях |
1,5 |
1,44 |
1,47 |
| 2. Слабая информированность о конкурентах и передовом опыте в области управления |
1,7 |
1,76 |
1,73 |
|
| 3. Отсутствие детализации стратегических целей в тактические и их доведения до каждого работника |
2,3 |
2,28 |
2,29 |
|
| Организация |
4. Недостаточная регламентация полномочий и ответственности работников |
1,6 |
1,56 |
1,58 |
| Мотивация |
5. Недостаточные условия для проявления инициативы работников |
1,7 |
>1,6
|
1,65 |
| 6. Недостаточные условия для обучения и развития персонала |
1,7 |
1,68 |
1,69 |
|
| 7. Несоответствие денежного вознаграждения работников и результатов их труда |
1,8 |
1,8 |
1,8 |
|
| Контроль |
8. Слабый учет мнений потребителей |
1,5 |
1,4 |
1,45 |
| Координация |
9. Недостаточно развитая система предотвращения конфликтных ситуаций |
1,7 |
1,64 |
1,67 |
Таким образом, можно высказать предположение о том, что экономический успех организации строится почти исключительно на использовании ее научно-технического потенциала, организационного потенциала холдинговой компании и слабой конкуренции на рынке предлагаемой продукции и услуг. Причем организационный потенциал сформирован исключительно за счет синергетического эффекта объединения в единую систему взаимодополняющих ресурсов различных организаций, образующих единую технологическую цепочку.
Последующий расчет коэффициентов адекватности и согласия, предусмотренных моделью ФМОМ, показал, что руководители и рядовые работники руководствуются одинаковыми принципами в работе и адекватно оценивают принимаемые высшим руководством управленческие решения, положение дел по большинству направлений воспринимается всем коллективом одинаково. Следовательно, изменения по указанным направлениям можно назвать ожидаемыми. Таким образом, если высшее руководство осознает необходимость внесения изменений в проблемные сферы деятельности организации и примет соответствующие решения, реализация их будет успешной, так как не вызовет сопротивления персонала.
Экспресс-диагностика рациональности организационной структуры компании выявила следующие проблемы:
- количество связей, замкнутых на управляющего компанией, существенно превышает оптимальную норму управляемости и составляет 18;
количество связей, замкнутых на исполнительного руководителя, составляет 14;
не проводится регулярное исследование рынка по причине отсутствия в структуре организации службы маркетинга; между тем, организация имеет сеть филиалов по всей стране, а также в ближнем зарубежье;
неопределенная региональная специализации некоторых филиалов и регионального отдела сбыта, что приводит к развитию внутренней конкуренции;
нечетко определен диапазон ответственности работников;
нечетко определены связи между подразделениями;
отсутствует формализованная стратегия развития;
недостаточная информированность работников о целях и задачах организации;
не проводится анализ финансовохозяйственной деятельности, оценка рациональности использования ресурсов по причине отсутствия в структуре финансовоэкономической службы.
Сопоставляя результаты, полученные методом функциональной оценки системы управления и экспресс-диагностики организационной структуры компании, можно сделать следующие выводы:
применяемая организационная структура с ее излишней централизацией, недостаточной специализацией подразделений, нечетким распределением функций и ответственности работников в целом соответствует применяемой регламентной технологии управления;
конкретным способом реализации регламентной технологии целевого управления является процессорная технология управления путем постоянных проверок и указаний;
организационная структура и технология управления не соответствуют выбранной руководством бизнес-модели компании, поэтому не позволяют обеспечить ее результативность;
построенная руководством структура и используемая технология управления не соответствуют трудовому потенциалу организации;
организационная структура и технология управления не позволяют сформировать возможный при имеющемся трудовом потенциале организационный потенциал компании.
Обращаясь к сущности бизнес-модели организации как системы средового типа, можно предложить следующие направления совершенствования сбалансированности и повышения результативности системы управления рассмотренной организации:
укрепить внутрисистемные взаимодействия путем развития горизонтальных связей;
создать единую базу данных о потребителях;
устранить разрыв между высшим руководством и коллективом сотрудников, укрепить дух сотрудничества между ними путем формирования корпоративной культуры, соответствующей трудовому потенциалу организации;
создать новые и упорядочить существующие внутрисистемные институты в виде неформальных норм, правил и традиций, в том числе групповых форм принятия решений по вопросам организации труда и производства, регулярной оценки состояния различных сфер функционирования организации, механизма формализованного каскадирования целей организации в цели подразделений и т.д.
Таким образом, рассмотренный пример демонстрирует, что предлагаемая Г. Клейне- ром типология моделей социальноэкономических систем носит четко выраженный прикладной характер и позволяет решать следующие задачи: подбирать организационную структуру и технологию управления на основе выбранной бизнес-модели организации; оценивать соответствие между собой технологии и структуры управления, а также их соответствие бизнес-модели организации; выявлять ключевые проблемы или неиспользуемые резервы организации; определять основные направления устранения диспропорций и развития организации. Все это придает менеджменту организации научный характер и повышает качество управленческих решений. Вместе с тем следует отметить, что применение рассмотренной типологии социально-экономических систем требует использования подходящих методов диагностики характеристик и состояния подсистем организации. Кроме того, использование рассмотренной типологии организаций, как и любого другого инструмента менеджмента, в практической управленческой и консалтинговой деятельности требует осмысленного творческого подхода к выделению ключевых факторов влияния на организацию и формулированию рекомендаций.
Проведенные исследования позволяют предложить следующую процедуру формирования и поддержания сбалансированной системы управления:
формулирование бизнес-идеи;
оценка состояния внешней среды и определение миссии организации;
выбор бизнес-модели организации;
обоснование типа и построение организационной структуры, соответствующей бизнес-модели организации;
подбор целевой технологии управления, соответствующей бизнес-модели организации;
оценка трудового потенциала организации;
подбор процессорной технологии управления с учетом целевой
технологии и трудового потенциала организации;
детализация и регламентация технологии управления;
разработка системы показателей для оценки адекватности организационной структуры, технологии управления и бизнес- модели организации между собой;
10) регулярный мониторинг состояния системы управления и при необходимости принятие корректирующих действий.
Существенное внимание следует уделить оценке трудового потенциала организации, потому что именно от него зависит выбор процессорной технологии управления. Для этого требуется выделить уровни интегрального показателя трудового потенциала организации, соотнести их с вариантами процессорных технологий управления и определить критерии выбора соответствующей технологии управления. Решение этих задач предусматривает подбор адекватных методов оценки трудового потенциала.
Ранее нами рассмотрены традиционные и новые методы оценки трудового потенциала в свете направлений их использования [6]. Представленные результаты убедительно свидетельствуют о том, что наиболее перспективными являются метод индексов ресурсов и метод контрольных вопросов, которые позволяют определить возможности персонала организации в их многообразии, включая проектные и аналитические задачи. Нами проведено усовершенствование и экспериментальное опробование указанных методов оценки трудового потенциала, позволяющее использовать их для проектирования и усовершенствования систем управления.
Представленная оценка соответствия компонентов системы управления получена методом логического анализа, поэтому носит преимущественно качественный характер. Важнейшим направлением последующей методической проработки по использованию рассмотренной концепции моделей организации для построения сбалансированной системы управления должна стать формализованная оценка комплементарности различных подсистем организации и ее трудового потенциала.
Список литературы
Клейнер, Г. Системный подход к экономической политике / Г. Клейнер // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - № 5. - С. 30-42.
Третьякова, Е.П. Структура и технология управления организацией: концептуальный подход / Е. П. Третьякова // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - № 4. - С. 96-101.
Маслов, Д. Применение функциональной модели оценки менеджмента для достижения устойчивых конкурентных преимуществ / Д. Маслов, П. Ватсон, Н. Чилиши // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 3. - С. 10-31.
Горшкова, Л.А. Анализ организации управления. Аналитический инструментарий / Л.А. Горшкова. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 208 с.
Третьякова, Е.П. Технологии управления: сущность и оценка результативности / Е.П. Третьякова // Торгово-экономические проблемы регионального бизнес-пространства: сборник материалов VI Международной научно-практической конференции. - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ. - - С. 50-53.
Третьякова, Е.П. Оценка трудового потенциала организации / Е.П. Третьякова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 1. - С.96-107.