То Кен Сик - д-р экон. наук, зав. кафедрой «Управление»; Бирюков Д. Ю. - асп. Института истории, социологии и управления
Устойчивое развитие российской экономики в перспективе будет определяться темпами и объемами воспроизводства минерально-сырьевой базы. Согласно «Энергетической стратегии России на период до 2030 года» за счет проведения геологоразведочных работ на территориях континентального шельфа планируется расширенное воспроизводство запасов углеводородного сырья. Для поисково-разведочных работ на шельфе характерны высокая стоимость и низкая эффективность. Это основная причина недостаточной интенсивности изучения и освоения шельфа. Необходимо применять современные рыночные инструменты для совершенствования организации геологоразведочного процесса на шельфе, в частности - аутсорсинг.
Проблемы организации геологоразведочного процесса на континентальном шельфе
В настоящее время большинство месторождений углеводородов на суше значительно выработаны. Главная роль в восполнении сырьевой базы России отводится шельфовой зоне, где 65% территорий являются перспективными для разработки нефти и газа [1].
Достижение высокого уровня добычи нефти требует соответствующего наращивания запасов и планомерного перевода прогнозных ресурсов в достоверные. Поиск и разведка месторождений нефти и газа представляют собой непрерывный геологоразведочный процесс.
Геологоразведочный процесс - совокупность взаимосвязанных, применяемых в определенной последовательности работ по изучению недр, обеспечивающих подготовку разведанных запасов нефти, газового конденсата и природного газа для промышленного освоения [2].
Особенности геологоразведочного процесса на континентальном шельфе:
проведение работ в морской акватории;
высокая стоимость поисково-разведочных работ;
малая изученность геологическими методами.
В нефтегазовом секторе России геологоразведочные работы выполняют дочерние компании (компании-операторы), как правило, принадлежащие крупным вертикально-интегрированным нефтегазовым холдингам. В случае открытия месторождения они становятся операторами добычных проектов. Однако 90% и более физических объемов работ выполняют сторонние сервисные компании, специализирующиеся на бурении, проведении геофизических исследований, испытаниях скважин и других видах работ (рис. 1). Независимых геологоразведочных компаний практически нет, что связано, прежде всего, с особенностями геологоразведочного процесса на континентальном шельфе.
Рис. 1. Схема организации геологоразведочного процесса
Опыт проведения геологоразведочных работ на континентальном шельфе Сахалина показал, что существующая система организации геологоразведочного процесса имеет ряд недостатков, оказывающих негативное влияние на эффективность поисково-разведочных работ.
Ресурсная база современной и перспективной нефтегазодобычи на шельфе Сахалина была заложена еще в советское время. В период с 1975 по 1992 годы на шельфе Сахалина было пробурено 75 скважин, в т.ч.: 63 скважины суммарным объемом 133 567 метров на охотоморском шельфе СевероВосточного Сахалина и 12 скважин суммарным объемом 30 265 м на япономорском шельфе Юго-Западного Сахалина (табл. 1).
Таблица 1
Периоды и объемы бурения на шельфе Сахалина
| Периоды | Количество скважин, ед. | Метраж, м |
| 1975-1992 годы | 75 | 163 832 |
| 1993-2003 годы | - | - |
| 2004-2013 годы | 15 | 45 000 |
В советский период на шельфе Северо-Восточного Сахалина было открыто 8 месторождений нефти и газа. Для открытия и разведки одного месторождения понадобилось в среднем 7,5 скважины; эффективность бурения составила примерно 10 тыс. тонн нефтяного эквивалента на погонный метр; на шельфе Северо-Восточного Сахалина эффективность бурения превысила 13 тыс. тонн нефтяного эквивалента на погонный метр.
Но достижения в освоении открытых в советское время на сахалинском шельфе месторождений не сопровождаются равнозначными успехами поисковых работ в постсоветский период. В 2003 году были выданы поисковые лицензии на участки в пределах тендеров Сахалин - 3, 4, 5 и 6. Поисковое бурение здесь было возобновлено лишь в 2004 году: в период с 2004 по 2007 годы было пробурено 8 скважин суммарным объемом 25 023 погонных метров. Результатом буровых работ новейшего периода стало открытие только двух месторождений: в 2006 году нефтегазоконденсатного месторождения Кайганско- Васюканское-море, в 2008 году газоконденсатное месторождение Северо- Венинское.
Организации геологоразведочного процесса на континентальном шельфе характерно:
неразвитость российского рынка сервисных услуг;
краткосрочный характер взаимодействия между геологоразведочными и сервисными компаниями;
разобщенность геологоразведочных компаний, отсутствие практики обмена опытом;
конкуренция внутри отрасли за ресурсы (трудовые, производственные).
Очевидно, что возникает необходимость в совершенствовании организации геологоразведочного процесса на континентальном шельфе для обеспечения роста эффективности и снижения стоимости поисково-разведочных работ, повышения достоверности получаемой информации о перспективах нефтегазоносности лицензионных участков.
Анализ теоретических подходов к исследованию проблемы организации геологоразведочного процесса позволяет обосновать выбор основных положений по совершенствованию геологоразведочного процесса:
для элементов геологоразведочного процесса необходимо проведение комплекса реорганизационных мероприятий, направленных на делегировании решений, сокращение иерархических уровней структуры;
осуществление координации усилий отраслевой науки и недропользователей, а также сервисных компаний;
создание специализированных компаний по организации и проведению геологоразведочных работ на шельфе.
Предполагается, что аутсорсинг может стать эффективным инструментом совершенствования организации геологоразведочного процесса.
Роль аутсорсинга в формировании организационных структур
Анализируя и систематизируя мировой опыт, можно выделить следующие основные мотивы применения аутсорсинга:
Повышение прибыльности бизнеса. Основная причина делегирования организациями управленческих функций или бизнес-процессов сторонней специализированной организации заключается в стремлении сократить издержки и повысить качество исполнения бизнес-процесса. У организации появляется возможность, сравнивая предложения исполнителей аутсорсингового контракта, выбирать наиболее эффективный с точки зрения цены, качества и сроков выполнения.
Концентрация ресурсов компании на основном бизнесе. Так как компания не может выполнять все свои бизнес-процессы одинаково эффективно и не всегда обладает необходимыми ресурсами для их выполнения, необходима концентрации усилий и ресурсов на стратегически важных, ключевых направлениях деятельности. Немаловажным является и использование управленческого ресурса, не должно происходить распыление управленческого потенциала.
Улучшение доступа к ресурсам и информации. Благодаря аутсорсингу предприятия получают доступ к необходимым ресурсам, информации, недоступные ранее из-за отсутствия или недостаточности собственных средств, навыков и опыта для самостоятельного осуществления бизнес-процесса.
Использование передовых технологий. Специализированная аутсорсинговая компания раньше любого предприятия знакомится с новыми разработками, за счет исполнения стандартных задач и эффекта «оптовой» продажи своих услуг имеет больше стимулов и возможностей вкладывать средства в приобретение и освоение новых технологий. Специализированная аутсорсинговая компания обладает навыками и опытом отслеживания и внедрения новых технологий.
Повышение контроля издержек и управления ими. Отдать непрофильные направления специализированному партнеру означает перевести издержки из разряда постоянных в переменные. Таким образом появляется возможность не только добиться снижения затрат, но более качественно управлять издержками, планировать производственную и коммерческую деятельность.
По мнению И. Л. Рудой методология аутсорсинга играет определяющую роль в формировании организационных структур, характерных для современных производственных систем (табл. 2) [3].
Таблица 2
Аутсорсинг в различных структурных объединениях
| Структурные объединения | Принцип формирования организационных единиц | Развитие отношений аутсорсинга |
| Функциональная организация | Принцип функциональной идентичности или производственной специализации | Внутренний аутсорсинг на уровне функциональных подразделений. Внешний аутсорсинг вспомогательных и обслуживающих функций. |
| Дивизиональная организация | На основе продуктовой специализации. Выделение стратегических бизнес-единиц. Выделение региональных структур. | Аутсорсинг на основе выбора стратегических направлений деятельности. Переопределение бизнес-системы с учетом возможностей, предоставляемых специализацией стратегических бизнес-единиц. Интеграция региональных подразделений на основе общей сети специализированных услуг, поставляемых внутренними подразделениями. |
| Матричная организация | На основе горизонтальных связей между специализированными подразделениями (функциональными или продуктовыми). | Системная интеграция на основе инноваций и горизонтальных информационных связей, функциональная специализация подразделений. Глобальный аутсорсинг производственной деятельности. |
| Сетевая организация | Вынесение принципов горизонтальной координации и процессной интеграции за пределы границ собственной организации. | Полный ау
тсорсинг бизнес-процессов. Системная интеграция вокруг основных (ключевых) стратегических процессов. Формирование сети создания ценности. |
Профессор Б. Мильнер считает, что перенесение рыночных отношений во внутреннюю сферу компаний вызвало к жизни новый тип структур - сетевые организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами [4]. Это определение отражает ряд свойств сетевых организационных структур - рыночные отношения между элементами организационной структуры и высокая степень децентрализации. Аутсорсинг также предполагает внесение рыночных отношений в организационную структуру и делегирование полномочий по управлению отдельными функциями или бизнес-процессами внешнему исполнителю. Это позволяет рассуждать о возможности использования аутсорсинга в качестве основного инструмента для совершенствования организации геологоразведочного процесса на континентальном шельфе и обеспечения эффективного взаимодействия между ее элементами по принципу организации сетевых структур.
Создание аутсорсингового центра в геологоразведочной отрасли
С целью устранения проблем в геологоразведочной отрасли предлагается усовершенствовать существующую схему организации геологоразведочного процесса путем создания новой системной структуры - Аутсорсингового центра по реализации геологоразведочных проектов (рис. 2).
Рис. 2. Схема организации геологоразведочного процесса с применением аутсорсинга
Аутсорсинговый центр по реализации геологоразведочных проектов (далее Центр) с одной стороны обеспечивает геологоразведочные компании необходимыми ресурсами и функциями для качественного и своевременного выполнения поисково-разведочных работ, а с другой стороны повышает их эффективность благодаря тому, что они отказываются от самостоятельного выполнения ряда непрофильных видов деятельности и делегируют их исполнение Центру.
Создание и развитие аутсорсинговых отношений позволит решить проблему обеспечения и развития инфраструктуры, как организационно - технической, так и сервисной, соответствующей современным требованиям рынка. Центр обеспечит для геологоразведочных компаний достижение преимуществ аутсорсинга: концентрация на основной деятельности; снижение затрат, связанных с неосновной деятельностью; оптимальное распределение ресурсов; доступ к современным технологиям.
Основные принципы концепции создания Аутсорсингового центра по реализации геологоразведочных проектов на шельфе:
требования заказчиков определяют функциональность Центра;
состав и структура Центра определяются, исходя из потребностей заказчиков в делегировании тех или иных бизнес-процессов;
возможность привлечения сторонних организаций, независимых экспертов, специалистов для оказания аутсорсинговых услуг;
учет и оценка возникающих рисков и эффектов для заказчика;
тщательное планирование аутсорсингового соглашения;
Основные положения концепции формирования Центра:
использование аутсорсинга в целях получения эффектов от снижения затрат;
повышения управляемости, качества и надежности выполнения бизнес-процессов;
обеспечение доступа к ресурсам и технологиям;
получение преимуществ для всех участников при создании оптимальных условий для специализации, накопления опыта и адаптации к изменяющимся условиям рынка.
Участники схемы организации геологоразведочного процесса с применением аутсорсинга определены в соответствии с ролью, задачами и функциями Центра (табл. 3):
управляющая компания;
подразделения управляющей компании, оказывающие услуги аутсорсинга;
геологоразведочные компании, заказывающие сервисные услуги;
сторонние, внешние организации и специалисты, оказывающие сервисные услуги.
Таблица 3
Роли, задачи и функции Аутсорсингового центра по реализации геологоразведочных проектов на шельфе
| № п/п | Участники | Роли | Задачи | Функции |
| 1 | Управляющая компания | Организация и координация взаимодействия всех участников структуры, управление внутренним развитием и деятельностью | Обеспечение эффективной деятельности структуры управления геологоразведочными работами | Планирование, контроль, координация, управление информационно-финансовыми потоками |
| 2 | Подразделения управляющей компании | Обеспечение деятельности управляющей компании | Оказание аутсорсинговых услуг в соответствии с функциональным назначением | Прием заявок на оказание сервисных услуг, обработка, поиск подрядчика, анализ, контроль выполнения работ |
| 3 | Геологораз ведочные компании | Формирование заявки на оказание сервисных услуг | Повышение собственной эффективности, снижение издержек, получение доступа к технологиям и знаниям | Передача непрофильных бизнес-процессов на аутсорсинг |
| 4 | Сервисные компании | Выполнение заявок на выполнение работ | Обеспечение конкурентоспособности, развитие сервисной деятельности в геологоразведочной отрасли | Выполнение работ в соответствии с функциональным назначением |
Эффективное функционирование Центра предполагает наличие отлаженного механизма взаимодействия его элементов. Это можно сделать, создав специальную организацию, которая позволит централизованно управлять финансовыми потоками, осуществлять взаимодействие между своими подразделениями, создавать и накапливать информационные массивы для создания баз данных, возникающих проблемах и методах, инструментах их решения.
Для этого необходима управляющая компания, которой должны быть переданы следующие функции:
Определение стоимости геологоразведочных работ в рамках контракта для компании-заказчика, поиск, оценка и отбор потенциальных сервисных компаний, заключение контрактов на проведение поисковоразведочных работ.
Преимущества от передачи функций: оптимизация издержек на заключение и сопровождение контракта, стандартизация и унификация методов оценки заказчиков работ и условий формирования цены на работы, снижение затрат на представительскую деятельность, широкий и качественный анализ существующих предложений на рынке геологоразведки.
Организация единой эффективной программы геологоразведочных работ, управление подразделениями управляющей компании, координация деятельности сервисных компаний, выполняющих работы в соответствии со своим функциональным назначением.
Преимущества от передачи функций: повышение конкуренции между сервисными компаниями, расширение ассортимента предоставляемых услуг, снижение издержек за счет оптимизации и эффективного перераспределения ресурсов, возможность более глубокого анализа всей деятельности по организации поисково-разведочных работ в регионе.
Создание единой системы формирования и распределения заказов на проведение поисково-разведочных работ, участие в планировании финансовой и хозяйственной деятельности геологоразведочных компаний.
Преимущества от передачи функций: эффективное управление заказами, определение стратегии развития геологоразведочной отрасли в масштабах региона, возможность создания единой базы данных для сбора, обработки и анализа накопленной информации, обеспечение единых стандартов документооборота, оптимизация использования трудовых и производственных ресурсов, централизованный контроль качества выполнения работ, отслеживание и привлечение новых технологий.
Организационно-правовая форма управляющей компании - закрытое акционерное общество, содержащая минимальные требования к числу акционеров; имеющая устойчивый состав участников, позволяющий прово-
дить согласованную деятельность, привлекать заинтересованные стороны к участию в деятельности центра; несущая ответственность по возможным обязательствам, возможностью привлечения капитала через эмиссию, получения помимо прибыли доходов в виде дивидендов для акционеров. Учредителями управляющей компании могут выступать нефтегазовые компании, ведущие геологоразведочные работы на шельфе в соответствии со статьей 9 Федерального закона «О недрах» - ОАО «НК «Роснефть», ОАО «Газпром» и др. компании.
География деятельности Аутсорсингового центра по реализации геологоразведочных проектов первоначально будет включать Сахалинскую область, как перспективный регион для поиска новых месторождений углеводородов на шельфе. В дальнейшем ожидается расширение деятельности с открытием филиалов управляющей компании в других нефтегазоносных провинциях - Магаданская область, Камчатский край, Чукотский автономный округ, Архангельская область.
Выводы
На основании выполненных исследований была определена необходимость совершенствования организации геологоразведочного процесса на континентальном шельфе с применением аутсорсинга путем создания Центра по реализации геологоразведочных проектов на шельфе. Работа Центра с одной стороны обеспечит геологоразведочные компании необходимыми ресурсами и функциями для качественного и своевременного выполнения поисково-разведочных работ, а с другой стороны повысит их эффективность из-за отказа от самостоятельного выполнения ряда непрофильных видов деятельности. Создание и развитие аутсорсинговых отношений позволит решить проблему обеспечения и развития инфраструктуры, как организационно-технической, так и сервисной, соответствующей современным требованиям рынка.
Список литературы
Тарасюк В. О стратегии освоения континентального шельфа Российской Федерации // Бурение и нефть. - 2006. - №9. - С. 3-4
Приказ МПР РФ от 07.02.2001 № 126 «Об утверждении временных положения и классификаций»
Рудая И.Л. Аутсорсинг: методология и практика: Монография. - Самара: Изд-во «Универс-групп», 2009. - 230 с.
Мильнер Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 2009. 864 с.