Федеральное агентство по образованию Российской Федерации
Вологодский Государственный Технический Университет
Факультет: экономический
Кафедра: экономической теории и национальной экономики
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Разработка управленческих решений» на тему:
«Принятие управленческого решения по изменению организационной структуры в гостиничном бизнесе на примере гостиницы «BlackDiamond»»
Выполнила: Качанова Е.Н.
Группа ЭГУ - 41
Приняла: Лытасова Л.И.
Вологда
2009 год
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..…..3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ……………………………………………….5
1.1. Сущность управленческого решения. Процесс разработки и принятия управленческого решения…………………………………………5
1.2. Понятие и принципы построения управленческих структур………...9
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ И ОРГАНИЗАЦИИ ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА В ГОСТИНИЦЕ «BLACKDIAMOND»………………………13
2.1. Краткая характеристика деятельности гостиницы «BlackDiamond»...13
2.2. Анализ организации маркетинговой деятельности в ГК «BlackDiamond» и выявление отрицательных моментов…………………………16
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ИЗМЕНЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ГОСТИНИЧНОГО КОМПЛЕКСА «BLACKDIAMOND»…………………………………………………………….20
3.1. Основные предложения по изменению организационной структуры ГК «BlackDiamond»……………………………………………………………...20
3.2. Совершенствование структуры и организации маркетинговой деятельности в гостиничном комплексе «BlackDiamond»…………….…..22
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………...27
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………..29
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ВВЕДЕНИЕ
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации - своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений [9].
Существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с работы и т.п. Оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим решениям следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.
Руководитель любой ступени должен быть грамотным и должен уметь принимать решения.
Цель данной работы – исследование организации маркетинговой деятельности в гостинице «BlackDiamond» и принятие решения по разработка мероприятий ее совершенствования. Из поставленной цели вытекают следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические аспекты разработки управленческого решения и маркетинговой деятельности в гостиничном бизнесе;
2. Дать краткую характеристику деятельности гостиницы «BlackDiamond»;
3. Провести анализ структуры и организации маркетинговой деятельности «BlackDiamond»;
4. Разработать пути совершенствования маркетинговой деятельности в гостинице «BlackDiamond» и их реализацию.
Объектом исследования является гостиничный комплекс «BlackDiamond».
Предметом исследования является отдел организации маркетинговой деятельности в ГК «BlackDiamond».
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
1.3. Сущность управленческого решения. Процесс разработки и принятия управленческого решения
Принятие решения составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.
Попытаемся дать сначала самую общую характеристику. Обычно в процессе, какой – либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение – это выбор альтернативы.
Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что – то выбирать, на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.
Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.
Что же отличает управленческие решения?
− Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.
− Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.
− Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.
− Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения [5].
Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.
Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации [5].
Принятие решений обычно называют процессом. Это происходит, во-первых, потому, что практически каждое управленческое решение определяет значительное число последующих решений. С другой стороны, вмешательство реальной жизни приводит к тому, что обычно планируется одно решение, а реализовывается - совершенно другое. И, наконец, о принятии решений принято говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности и наличия целого ряда самостоятельных этапов.
В рамках рациональной модели можно выделить следующие этапы:
1. Диагностика проблемы.
А). Проблема - это ситуация, в которой поставленные ранее цели не достигнуты. Т.е. при осуществлении контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно хуже запланированных, соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Такой, достаточно естественный способ управления называется управлением по рассогласованию. Управление по рассогласованию является эффективным лишь при чисто количественном, заранее хорошо предсказуемом развитии процесса;
Б). Проблема - это возникновение потенциальной неиспользуемой возможности. Такое управление называется управлением с упреждением и предназначено для случаев качественного развития системы, например, появления новых элементов, их свойств, связей и т.д. Разумеется, как это всегда бывает при появлении в процессе креативных, творческих моментов, такой подход не только сложнее, но и на порядок дороже.
В связи со сложностью диагностика проблемы является процессом, состоящим из ряда этапов:
- осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся неиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, большие издержки, конфликты и т.д.);
- выявление проблемы в общем виде, т.е. причин возникновения проблемы;
- сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений.
Управленческие решения должны быть реалистичными и эффективными. Для того чтобы решение было реалистичным, необходимо, прежде всего, сформулировать имеющиеся ограничения. К ним могут относиться внутренние ресурсы фирмы (трудовые, денежные, технологические и т.д.), а также внешние ограничения (например, законы, уровень развития науки и техники, конкурентная ситуация на рынке сбыта и т.д.).
Для того чтобы оценить качество принимаемого решения, необходимо разработать систему критериев, по которым оно будет оцениваться. Такие критерии, с одной стороны, отражают имеющуюся систему целей, а с другой, - некоторые собственные характеристики решений.
3. Определение альтернатив.
Формирование набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью различных модификаций метода мозгового штурма.
При формировании множества альтернатив надо найти компромисс между полнотой этого набора, с одной стороны, и реальностью и обозримостью задачи, с другой. Конечно, чем ближе набор решений к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность нахождения глобального оптимума или приближения к нему. Однако сформировать все альтернативы в реальной ситуации невозможно не только из-за дороговизны и объективных временных ограничений. Поэтому чаще процесс формирования альтернатив оканчивают, как только найдено несколько перспективных вариантов. Понятно, что чем сложнее и дороже процесс их разработке, тем меньше их число, и, наоборот, чем ответственнее принимаемое решение - тем их больше.
4. Оценка альтернатив.
Оценка каждой из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев. В некоторых случаях часть из них может иметь количественный, а часть - качественный характер.
5. Выбор альтернативы.
Для решений с четкой структурой методы выбора альтернатив содержаться в "Исследовании операций". Одной из наиболее распространенных проблем, возникающих при выборе таких управленческих решений, является множество требований, предъявляемых к ним.
На выбор между альтернативами сильнейшее влияние оказывает ряд таких факторов, как:
− имеющееся число вариантов и качество их проработки;
− длительность использования готовящегося решения и его регулярность;
− состав и важность связанных с ним решений;
− допустимость активизации решения, например, вследствие его непопулярности.
6. Реализация и контроль выполнения решений.
Важное условие - признание коллективом. Для этого необходимо убеждать и привлекать людей к принятию решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его "своим", сопротивление ходу его реализации значительно снижается [7].
Затем начинается следующая фаза рассматриваемого этапа - контроль за ходом реализации, т.е. установление обратной связи для изучения соответствия фактических результатов с ожидавшимися.
1.2. Понятие и принципы построения управленческих структур
Структура управления организацией, или организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий управления, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми [1].
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия [1].
Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами? [1]
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ И ОРГАНИЗАЦИИ ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА В ГОСТИНИЦЕ «BLACKDIAMOND»
2.1. Краткая характеристика деятельности гостиницы «BlackDiamond»
Гостиница «BlackDiamond» была построена очень давно. Для строительства гостиницы было выбрано живописное место на берегу реки. Двенадцатиэтажное, оригинальное здание было спроектировано известным архитектором как гостиничный комплекс, включающий в себя ресторан.
В начале 90-х годов, как и многие другие в нашей стране, гостиничный комплекс «BlackDiamond» перестал окупать себя и, чтобы как-то выжить в нелегкое время, руководство приняло решение сдавать в аренду целые этажи и холлы.
С 2003 года персонал и руководство гостиницы «BlackDiamond» изменилось. В настоящий период в гостинице проводится реорганизация.
Сегодня гостиничный комплекс «BlackDiamond» предлагает 180 номеров для комфортного проживания, включая простые одноместные и двухместные номера, люксы и полулюксы. Для более взыскательных гостей отель предложит апартаменты – люкс, которые включают в себя просторную спальню, гостиную, кабинет. Во всех номерах удобная мебель, ванная комната или душевая кабина, холодильник, городской телефон с бесплатным доступом в город, телефонный справочник, цветной телевизор со спутниковым ТВ, радио, возможность подключения к сети Интернет.
Гостиница предоставляет проживающим дополнительные услуги: - вызов такси, международные и междугородние переговоры, заказ авиа и жд билетов, факсимильная связь и электронная почта, заказ завтраков, обедов и ужинов в номер; курьерская экспресс доставка; организация экскурсий по городу.
ГК «BlackDiamond» имеет сложную организационную структуру управления, характеризуемую распределением целей и задач управления между подразделениями и отдельными работниками. В ГК «BlackDiamond» существует линейно-функциональная структура управления организацией (Приложение 1).
Служба приема и размещения занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом гостей, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, оказанием различных услуг, а также выпиской и отправкой.
Служба обслуживания номерного фонда обеспечивает обслуживание гостей в номерах, поддерживает необходимое санитарное состояние номеров и уровень комфорта, занимается оказанием бытовых услуг.
Служба питания ГК обеспечивает обслуживание гостей в ресторане и лобби-баре, решает вопросы по обслуживанию банкетов и др. мероприятий.
Бухгалтерия ГК анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности, ведет бухгалтерскую отчетность.
Сервисный центр оказывает дополнительные платные услуги.
Техническая служба создает условия для функционирования санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи, систем кондиционирования и теплоснабжения.
Хозяйственная служба занимается уборкой территории ГК.
Отдел кадров занимается приемом и увольнением сотрудников гостиницы, подбором и отбором персонала, проведением тренингов, а также работа с документацией.
Служба безопасности гарантирует в ГК личную безопасность гостей и сохранность их собственности.
Экономическая служба занимается вопросами оперативного и тактического планирования, оптимизацией предоставляемых услуг, анализирует состояние гостиничного рынка и изучает потребности клиентов.
Служба маркетинга обеспечивает функционирование маркетингового комплекса, рыночный характер деятельности ГК и максимизацию контактов с посредниками и потребителями.
Управление структурными подразделениями осуществляется управленцами среднего звена, которыми являются руководители отделов и служб. Связям между отделами присущ, в основном, гориз
Уровень управления в ГК «BlackDiamond» представляет собой совокупность звеньев управления, которые занимают определенную ступень в принципах подхода к управлению ГК. Ступени управления строятся в вертикальном соотношении и подчиняются по иерархии друг другу (рис.2.1.).
Рис 2.1. Структура управления ГК «BlackDiamond»
Высший уровень ГК «BlackDiamond» представлен генеральным директором и директором, которые принимают решения стратегического характера, занимаются постановкой целей и задач ГК.
Руководители среднего уровня ГК обеспечивают реализацию политики гостиницы, разработанную высшим руководством, и несут ответственность за доведение заданий и инструкций до подразделений, а также за своевременное их выполнение.
Низший уровень управления представлен менеджерами подразделений.
2.2. Анализ организации маркетинговой деятельности в ГК «BlackDiamond» и выявление отрицательных моментов
Организационная структура управления маркетингом ГК «BlackDiamond» в своем развитии претерпевала ряд изменений. На первых порах подвергалась различным организационным катаклизмам, например, существовала как одно единое целое совместно с экономической службой, то функционировала в составе службы размещения и, наконец, в соответствии с решением руководства гостиницы в 2003 году была создана служба маркетинга как самостоятельное подразделение.
Организационная структура службы маркетинга чисто функциональная (рис.2.2.).
Рис. 2.2. Организационная структура служба маркетинга ГК «BlackDiamond»
Из приведенной организационной структуры службы маркетинга, следует, что она носит ярко выраженный функциональный признак. Два маркетолога службы маркетинга основное внимание уделяют усилиям по сбыту гостиничного продукта и рекламе.
Данный тип организационной структуры представляется уместным, поскольку деятельность службы маркетинга осуществлялась по этим направлениям, но не носила упорядоченного характера, т.е. группы, выполнявшие отдельные функции, не были выделены. Данный тип оргструктуры достаточно прост и логичен, и поскольку за последние годы в ГК «BlackDiamond» товарная номенклатура гостиничных услуг стабильна, то она наиболее соответствует нынешнему положению гостиницы. У администрации ГК «BlackDiamond» было намерение организовать дополнительные подразделения службы маркетинга, но сдерживало отсутствие квалифицированных маркетологов по информационно аналитических и маркетинговых исследований.
Сложившаяся организационная структура службы маркетинга обеспечивает:
1) оперативность, т.е. своевременное и четкое выполнение возложенных на нее функций управления;
2) надежность, что означает обеспечение достоверности отображения фактического состояния производства, исключающего возможность ошибок;
3) гибкость, т.е. быстрое реагирование на изменения в структуре в зависимости от организации производства.
Относительно распределения задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом можно сказать только одно – за все годы существования службы маркетинга оно не имеет четкого организационного статуса в структуре предприятия, т.к. отсутствует положение о службе маркетинга, а также распределение обязанностей, прав и ответственности сотрудников службы в форме должностных инструкций.
Относительно квалификации кадрового состава: отдел в основном был укомплектован людьми, зачастую не имеющими даже специальных маркетинговых знаний. Только в последние два года он стал возглавлять службу маркетинга молодой специалист, обладающий определенной подготовкой в области маркетинга.
Положительным моментом в работе службы маркетинга является то, что ей традиционно, при общей моральной и материальной поддержке администрации ГК «BlackDiamond» всегда уделялось большое внимание рекламной деятельности.
Информационное обеспечение маркетинга в ГК «BlackDiamond» в основном сводится к приобретению в службу маркетинга разной специальной рекламной литературы, справочников, каталогов и т.п. Оснащение рабочих мест маркетологов не на должном уровне: имеется компьютер и старое программное обеспечение. Отрицательным моментом является и то, что в ГК «BlackDiamond» не создана компьютерная сеть, связывающая воедино разные подразделения гостиницы.
К числу отрицательных явлений в практике деятельности службы маркетинга ГК «BlackDiamond» можно отнести то, не была выделена в ее составе самостоятельная группа по проведению маркетинговых исследований и по созданию имиджа гостиницы.
Плохо проводится работа по изучению потребительских предпочтений, изредка опрашиваются клиенты гостиницы, не проводятся опросы и анкетирование потребителей гостиничных услуг. Предложения по оказанию дополнительных услуг осуществляются субъективно, без учета требований рынка и предварительного изучения спроса. Правда, все нововведения обсуждаются на техническом совете, в котором участвует и начальник службы маркетинга.
Координация взаимодействия служб маркетинга и экономической в ГК «BlackDiamond» заключается в составлении отделом маркетинга квартальных смет (бюджетов) расходов на маркетинг и подаче на рассмотрение и утверждение в экономическую службу. Кроме того, расчетом издержек гостиничного производства и калькулированием себестоимости услуг занимается экономическая служба, с которой служба маркетинга поддерживает взаимосвязь, в основном, для анализа и сопоставления цен гостиниц - конкурентов.
Таким образом, функции службы отдела маркетинга и маркетинговой деятельности ГК «BlackDiamond» сводятся лишь к использованию отдельных элементов комплекса маркетинга, что конечно, не может привести к достижению сколько – нибудь значительных результатов в завоевании новых рынков сбыта, к упрочению конкурентоспособности гостиничных услуг. Сложившаяся в ГК «BlackDiamond» организационная структура имеет свои преимущества и недостатки. Преимуществами являются простота и логичность структуры; выделение в составе самостоятельной службы по маркетингу, способствующих проведению работы по стимулированию сбыта и рекламной деятельности. Но в структуре наблюдаются некоторые недостатки. Например, в ГК «BlackDiamond» не уделяется должного внимания изучению рынка, поведению потребителей, отсутствует четкая система проведения маркетинговых исследований и т.д. То есть в гостинице не уделяется внимание комплексной системе маркетинга. В службе маркетинга не хватает квалифицированных специалистов, отсутствует распределение обязанностей, прав и ответственности сотрудников отдела в форме должностных инструкций.
Таким образом, служба маркетинга в гостинице имеет слабовыраженную стратегическую направленность. В связи с имеющимися недостатками, необходимо выявить основные направления по совершенствованию работы службы маркетинга в ГК «BlackDiamond».
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ИЗМЕНЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ГОСТИНИЧНОГО КОМПЛЕКСА «BLACKDIAMOND»
3.1. Основные предложения по изменению организационной структуры ГК «BlackDiamond»
В предыдущей главе была рассмотрена уже сформированная структура отдела маркетинга в ГК «BlackDiamond». Также были выявлены достоинства и недостатки его деятельности. Для того чтобы нейтрализовать недостатки необходимо разработать предложения, которые бы помогли улучшить деятельность отдела маркетинга в представленном гостиничном комплексе.
Для создания вариантов по улучшению работы отдела маркетинга была создана группа, которая проанализировав ситуацию, предложила следующие действия:
− первый вариант, передать функции отдела маркетинга сторонней организации, которая и будет заниматься анализом внешней среды организации, разработкой и проведением рекламных акций, созданием имиджа гостиницы и т.д.;
− второй вариант, ввести должность маркетолога, который один будет заниматься всеми вопросами по маркетинговой деятельности;
− третий вариант, изменить структуру уже существующего отдела маркетинга, учитываю все недостатки прежней работы (описанные во второй главе).
Руководство гостиницы рассмотрело все предложенные варианты и пришло к выводу, что:
− платить другой организации, за выполнение маркетинговых услуг, будет очень не выгодно, т.к. гостиничный комплекс достаточно большая организация, следовательно, и работы будет много, зачем же переплачивать чужим людям, когда можно платить своим работникам (первый вариант был отвергнут);
− трудно будет найти человека, который будет заниматься всем объемом маркетинговых работ в одиночку, обладая компетентностью во всех вопросах (второй вариант так же был отвергнут);
− третий вариант является самым оптимальным, т.к. «переделывать не создавать», тем более есть работники, которые могут это сделать.
Но слова это одно, а для коммерческой организации важна прибыль, т.е. экономический эффект, расчет которого представлен ниже.
Экономический эффект рассчитаем по формуле (3.1.):
Ээ = П/З, 3.1.
где Ээ – экономический эффект
П – прибыль
З – затраты
Предположим, что для первого варианта, затраты на услуги сторонней организации возрастут в 2,5 раза, а прибыль возрастет в 2,8 раза, то Ээ1
= П1
/З1
= 2,8/2,5= 1,12
Для второго варианта, введение должности маркетолога, предположим, что затраты (на оплату труда этого сотрудника) возрастут на 1,5 раза, а прибыль в 2 раза, то:
Ээ2
= П2
/З2
= 2/1,5 = 1,3
И, наконец, третий вариант, изменения оргструктуры отдела маркетинга, затраты на реорганизацию возрастут в 1,3 раза, а вот прибыль вырастет в 2.5 раза, то исход:
Ээ3
= П3
/З3
= 2,5/1,3 = 1,9
Из расчетов мы видим, что третий вариант (изменение оргструтуры) является самым выгодным для решения выявленных проблем в ГК «BlackDiamond».
Из вышеперечисленного следует, что совершенствование отдела организации маркетинговой деятельности необходимо. План изменения представлен в следующем разделе.
3.2. Совершенствование структуры и организации маркетинговой деятельности в гостиничном комплексе «BlackDiamond»
Для совершенствования структуры и организации маркетинговой деятельности предлагается новая структура службы маркетинга (рис. 3.1.).
Рис. 3.1. Новая структура маркетинговой службы ГК «BlackDiamond»
К числу отрицательных явлений в практике деятельности службы маркетинга ГК «BlackDiamond» можно отнести то, не была выделена в ее составе самостоятельная группа по проведению маркетинговых исследований и по созданию имиджа гостиницы. Эта работа, конечно, велась и ранее, в первые годы существования отдела, но она не носила упорядоченного характера, не было сотрудников, ответственных именно за этот участок работы. С созданием такой группы процесс проведения маркетинговых исследований может заметно активизироваться, приобретая характер систематики и плановости. Данной группой по итогам проведения маркетинговых исследований могут начать составляться программы маркетинга отдельных гостиничных продуктов и проблем их внедрения, которые в целом положительно могут восприниматься подразделениями ГК «BlackDiamond», т.к. они могут давать ценный информационный материал для принятия соответствующих решений по гостиничным продуктам.
2. Разработка положения о службе маркетинга.
В данном положении можно закрепить основные функции ее главных отделов. Так, отдел сбыта и оперативно-договорной работы может выполнять следующие функции: подготовка предложений по привлечению сторонних специализированных организаций по решению проблем маркетинга, изучение спроса на гостиничную продукцию, рекламы; разработка стратегии маркетинга с учетом потребностей в данной продукции, ёмкости рынка, меняющегося платёжеспособного спроса, проникновения на новые рынки сбыта, конкуренции; разработка стратегии рекламы по каждому товару и плана проведения рекламных мероприятий; организация рекламы при помощи средств массовой информации (газет, телевидения, радио и т.п.); обеспечение наружной, световой, электронной рекламы; организация участия торгового предприятия в центральных и региональных отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах [3].
Отдел продвижения услуг и создание имиджа гостиницы может осуществлять разработку предложений по формированию фирменного стиля, организации рекламы с помощью фирменных изделий (плакатов, буклетов, афиш, экспресс-информации); обеспечивает представителей предприятия рекламными проспектами и другими рекламными материалами; может производить анализ деятельности рекламы, её влияния на сбыт продукции, информированности потребителей о продукции предприятия; может осуществлять разработку предложений по совершенствованию организации рекламы: изучение и использование передового опыта рекламы и стимулирования сбыта, изучение и анализ эффективности форм доставки гостиничной продукции потребителям; анализ состояния реализации гостиничной продукции предприятия, выявление продукции, не имеющей достаточного сбыта, определение причин этого [3].
3. Для проведения маркетинговых исследований можно использовать следующие методы исследования: наблюдение, экспериментальные исследования, опрос, анкетирование, интервью (личное и групповое) [4].
4. В ГК «BlackDiamond» не осуществляется маркетинговое планирование. Предлагается в ГК «BlackDiamond» управление и планирование проводить путем ранжирования стратегических задач, которые включают рад последовательных действий, а именно:
- в рамках деятельности основной информационной системы устанавливается особое наблюдение за тенденциями развития факторов внешней среды, особенно рыночных, общеэкономических, научно-технических, социальных, политических и др.
- результаты наблюдений и анализа тенденций докладываются руководству гостиницы регулярно или по мере обнаружения новых явлений во внешней среде, которые могут повлиять на положение гостиничного предприятия на рынке.
- руководство гостиницы вместе с соответствующей маркетинговой службой разделяют возникшие проблемы на несколько категорий: самые срочные проблемы, требующие немедленного рассмотрения и принятия управленческих решений; важные проблемы средней срочности, которые могут быть решены в рамках следующего цикла планирования; важные, но либо не срочные, либо не понятые до конца явления (возможные проблемы), требующие дальнейшего постоянного наблюдения, накопления специфической информации и анализа; проблемы, которые после детального анализа оказались несущественными для гостиницы или вообще ложно понятыми и не заслуживающими дальнейшего внимания.
- срочные проблемы передаются для детального изучения и выработки рекомендаций для принятия решения соответствующим подразделениям гостиницы или же для проработки — специально формируемой временной целевой рабочей группе.
- принятие решений и контроль за их исполнением с точки зрения возможных тактических или стратегических последствий обеспечиваются высшим звеном управления ГК «BlackDiamond».
- перечень возникших проблем постоянно пересматривается и ранжируется по их приоритетности высшим звеном управления ГК «BlackDiamond».
5. В работе маркетинговой службы в качестве основных объектов контроля предлагается определить объем оказываемых работ и услуг, размеры прибылей и убытков, соответствие запланированных и реальных (фактических) результатов производственно-коммерческой деятельности ГК «BlackDiamond».
6. Стратегический контроль маркетинга. Предприятие, ориентирующееся в своей производственно-коммерческой деятельности на долговременный успех, через определенные интервалы времени должно проводить критическую оценку эффективности всей маркетинговой деятельности. Каждое предприятие обязано периодически проводить оценку своего подхода к маркетинговой деятельности и его соответствия меняющимся условиям внешней среды. Этот вид контроля назван ревизией маркетинга. Ревизия маркетинга — комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы (или ее организационной единицы), ее задач, стратегий и оперативно-коммерческой деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей для выработки рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы [9].
7. Создать компьютерную сеть, связывающее воедино разные подразделения ГК «BlackDiamond».
Пользуясь данной системой, можно получить справочные данные о свободных местах в гостинице, данные об использовании дополнительных услугах, о заключенных договорах и их условиях, информацию о дебиторской и кредиторской задолженностях.
8. Предлагается активно осуществлять координацию взаимодействия служб маркетинга и экономической службы в ГК «BlackDiamond», которая будет заключаться в составлении отделом маркетинга квартальных смет (бюджетов) расходов на маркетинг и подаче на рассмотрение и утверждение в экономическую службу. Кроме того, расчетом издержек гостиничного производства и калькулированием себестоимости услуг занимается экономическая служба, с которой служба маркетинга поддерживает взаимосвязь, в основном, для анализа и сопоставления цен гостиниц - конкурентов.
Специалисты отдела должны иметь возможность быстрой и квалифицированной консультации специалистов по юридическим вопросам. Юридическая служба предприятия в обязательном порядке визирует все заключаемые отделом маркетинга и сбыта договоры и консультирует сотрудников отдела по различным правовым аспектам их деятельности. Более того, в юридическом отделе выделена должность юрисконсульта, специально работающий с отделом маркетинга и сбыта.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итог, сделаем следующие выводы:
1. Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.
2. Принятие управленческих решений в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.
3. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).
4. Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.
5. Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.
На предприятии каждый день приходится принимать какие-либо решения, будь то повседневные или неожиданные проблемы, грамотный руководитель должен не бояться этих проблем, а спокойно изучать и решать их. Для более эффективного решения проблем надо что бы:
- менеджер был образован, начитан, развит и хорошо ориентировался в своей области;
- коллектив (подчиненные) должны работать слажено и сообща;
- в каких-то случаях менеджер должен консультироваться со своими подчиненными.
Для совершенствования структуры и организации маркетинга в гостиничном комплексе были предложены следующие мероприятия:
1. Новая структура службы маркетинга
2. Разработка положения о службе маркетинга.
3. Для проведения маркетинговых исследований можно использовать
следующие методы исследования: наблюдения; эксперимент; опрос.
4. Управление и планирование проводить путем ранжирование стратегических задач, которые включают ряд последовательных действий.
5. Осуществлять стратегический контроль маркетинга.
6. Создать компьютерную сеть, связывающее воедино разные подразделения ГК «BlackDiamond».
7. Активно осуществлять координацию взаимодействия служб маркетинга и экономической службы в ГК «BlackDiamond», которая будет заключаться в составлении отделом маркетинга квартальных смет (бюджетов) расходов на маркетинг и подаче на рассмотрение и утверждение в экономическую службу.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команд: Учебное пособие/В.В. Авдеев - М.: Финансы и статистика, 2003. -554с.
2. Волков Ю. Ф. Экономика гостиничного бизнеса, учебник/Ю.Ф. Волков - Ростов - на - Дону, 2003. - 385с.
3. Джанджугазова Е. Ф. Маркетинг в индустрии гостеприимства, учебник/ Е.Ф. Джанджугазова - М.,2003. - 256 с.
4. Лесник А.Л., Смирнова М. Н. Маркетинг и реклама в гостиничном бизнесе / А.Л. Лесник, М.Н. Смирнова - М., 2001. - 354 с.
5. Литвак Б.Г. «Разработка управленческого решения» учебник 4-е издание / Б.Г. Литвак – М., – 2003 г.
6. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. – М.: Азбуковник, 1999. – 944с.
7. Ременников В.В. Разработка управленческого решения / В.В. Ременников - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 г.
8. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений / Э.А. Смирнов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 г.
9. Титова Н.Л. «Процесс разработки и принятия управленческих решений» / Н.Л. Титова - Москва, 2004 г.
10. Филипповский Е.Е., Шмарова Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства./ Е.Е. Филипповский, Л.В. Шмарова - М.: Финансы и статистики, 2005. - 176 .
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Организационная структура управления ГК «BlackDiamond»