Министерство образования и науки РФ
ГОУ ВПО «Чувашский государственный педагогический университет
имени И. Я. Яковлева»
Кафедра экономики и управления
Эссе по дисциплине
«Основы управления персоналом»
на тему:
«Эффективное совещание. Структура, организация и проведение»
Работу выполнила:
студентка 2 курса
ИФ УП - 01- 08
Сыстерова Татьяна
Работу принял:
Игнатьев А. М.
Чебоксары 2010
План
1)Введение
2)Основная часть
· Методы проведения совещаний
· Структура совещания, этапы проведения совещания
· Типичные ошибки
· Образ руководителя на совещании
3)Заключение
4)Список использованной литературы
Введение
В современном обществе успех любого предприятия во многом зависит от правильной организации труда руководителя. Умение правильно руководить – что это: наука или искусство? Скорее всего, второй вариант звучит более верно. Ведь эффективность работы руководителя зависит не только от его профессионализма, но и от умения правильно себя подать, организовать качественную работу сотрудников, четко, ясно и понятно излагать информацию нижестоящим по должности членам организации с надеждой на обратную связь. Именно с этой целью проводятся различные деловые беседы, конференции и совещания.
В данной работе более подробно разберем совещание, его структуру, функции и наиболее эффективное его проведение.
Целью данного эссе является раскрытие понятия «совещание», его сущности, основных задач, функций и этапов проведения.
Совещание – это вид (или форма) делового взаимодействия людей, связанных между собой формальными и неформальными отношениями в организационной структуре, в процессе которого вырабатывается групповое решение и распределяется ответственность за него между участниками взаимодействия.
Итак, для чего же нужны совещания и что они собой представляют?
Прежде всего, это один из видов взаимодействия руководителя с подчиненными, наиболее простой и продуктивный способ получения ответной реакции сотрудников на идеи руководителя. Совещания позволяют полностью раскрыться руководителю, показать себя с «нужной» стороны, дать исчерпывающую информацию подчиненным и узнать их мнение по этому поводу.
Чтобы совещание имело большой успех, руководитель должен приложить немало сил. Как говорил известный философ Ф. Бэкон: «Знание – это сила…». Это значит, что руководитель для эффективного проведения совещания должен иметь много знаний, умений и навыков. Ведь совещание провести не так-то просто, как это может показаться на первый взгляд. Руководитель должен заранее продумать тематику, собрать необходимую информацию, составить план, оповестить сотрудников. Но основополагающими факторами являются правильное поведение руководителя, его умение общаться с людьми, преподносить информацию и слышать, а не просто слушать мнение окружающих.
Основная часть
Определение совещания, его сущность
Совещание – это способ взаимодействия людей, вид делового общения, основной задачей которого является разъяснение проблем организации, обсуждение ее успехов и неудач, предоставление информации о текущих делах фирмы, а также столкновение различных мнений, взглядов, позиций и выработка общего решения.
Для того, чтобы совещание было эффективным, его сущность необходимо рассматривать в комплексе, то есть, учитывая его структуру, методы и этапы проведения.
Методы проведения совещания, их типы
Основными методами проведения совещаний являются доклад, обмен мнениями, мозговой штурм и обсуждение.
Доклад
– один участник выступает с информацией на определенную тему. Время подачи информации не должно превышать 7 минут, так как именно в данный промежуток времени человек способен воспринимать ту информацию, которую до него пытаются донести.
Обмен мнениями
– каждый участник высказывает свою точку зрения на заданную тему, что позволяет узнать мнение каждого и собрать общую картину сложившейся ситуации. Например, актуальной проблемой на предприятии является вопрос о ситуации в подразделениях за прошлый месяц (неделю), о недочетах, ошибках, которые необходимо устранить в короткие сроки. Именно такая ситуация требует столкновения различных взглядов для принятия общего решения.
Мозговой штурм
– хаотичные высказывания участников на определенную тему, характеризующиеся отсутствием критики со стороны сотрудников. Главным достоинством данного метода является то, что все участники могут высказать все, что думают по этому поводу, при этом они не могут критиковать мнения друг друга, и вообще не имеют права говорить «нет». В этом случае руководитель выслушивает точки зрения всех участников и выбирает самые подходящие варианты, после чего анализирует их и принимает единое решение. Примером мозгового штурма может служить вопрос о том, как провести презентацию, вечеринку или другое мероприятие, и сколько денег уйдет на это.
Обсуждение
– любой участник может взять на себя ответственность по принятию решения, но не обязательно должны высказываться все. Такой метод обычно используется при повторном решении этой проблемы, когда первый созыв оказывается недостаточным.
Также для проведения совещания необходимо определить его характер. Выделяют следующие типы совещаний:
· Учебное
– его цель: дать ученикам определенные навыки и знания, повысить их квалификацию.
· Информационное
– дает необходимую информацию по текущей проблеме, изучаются различные точки зрения.
· Разъяснительное
– в его ходе руководство убеждает сотрудников в правильности выбранной ими тактики поведения.
· Проблемное
– созывается для решения возникшей проблемы.
В современных рыночных условиях последний вид совещаний считается наиболее популярным. О нем и поговорим.
Структура совещания,
этапы проведения совещания
Структура совещания включает в себя множество компонентов. Это основные задачи и проблемы, решаемые на совещании, процесс прохождения совещания, типы коммуникаций между его участниками, способы решения проблем, результат совещания, что от этого получает руководитель, а что организация.
Подготовку совещания нужно начать с определения цели проведения совещания, его необходимости
. Для этого необходимо выявить основные проблемы организации, которые требуют своевременного решения, определить задачи совещания, провести анализ и сделать вывод о том, нужно ли это совещание вообще, стоит ли его проводить, или данный вопрос можно решить более простым путем. Если совещание может оказаться бесполезным, то лучше от него отказаться. После принятия решения о проведении совещания нужно перейти к вопросу о повестке дня и о составе участников.
При подготовке повестки дня необходимо
определить цель совещания, его тему, основные вопросы и проблемы, подлежащие решению, примерные результаты, которые ждет руководство, сотрудники и организация в целом. Также на этом этапе нужно решить, кто какие роли будет выполнять, какую подготовительную работу должен провести. Можно, например, провести дополнительные совещания в подразделениях. Это тоже своеобразная подготовка к основному совещанию, благодаря которой будет легче процесс решения проблем.
Во время решения вопроса о составе участников
важным критерием является компетентность участников в решаемых вопросах, то есть их осведомленность в данной области знаний. Не стоит приглашать на совещание столько людей, сколько свободных стульев в зале. Участники должны понимать, зачем их зовут и чего от них хотят. То есть приглашать нужно только тех участников, которые непосредственно относятся к кругу решаемых задач. Это значит, что ими могут быть не только руководители подразделений. Наиболее оптимальным вариантом считается соответствие количества участников количеству людей, активно принимающих участие в обсуждении вопроса. Также необходимо заранее узнать основные черты характера участников, так как среди них могут быть «молчуны», из которых порой информацию «клещами не вытянешь», но иногда мнение именно такой категории личности может оказаться самым важным, поэтому им нужно предоставить время для выражения своих мыслей. Приглашения специалистам для участия в совещании следует посылать как можно раньше.Из текста должно быть ясно видно, каковы тема и цель совещания, чтобы они могли понять, в чем суть проведения совещания, с какими проблемами им придется столкнуться.
Следующим этапом является определение дня и недели.
О дате и времени проведения совещания необходимо сообщить заранее, чтоб участники не строили других планов. Деятельность людей является самой эффективной в такие дни недели, как среда и четверг, в понедельник же и в пятницу наблюдается общий спад работоспособности. По биологическим часам в течение дня человек способен проявлять свою активность с 11 до 12 часов в первой половине дня, и с 16 до 18 часов во второй половине дня. По данным критериям руководитель должен принять решение о дате и времени проведения совещания и сообщить об этом участникам.
Теперь нужно выбрать место проведения совещания
. В основном это рабочий кабинет руководителя. Однако заседание лучше созвать в специально оборудованных для этой цели помещениях. Обычно совещания проводят за квадратным столом, но это крайне неудобно. Более удобной является трапециевидная форма стола. Так все друг друга видят, а руководитель видит всех. Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную влажность воздуха, а также удобную для работы мебель. На создание деловой атмосферы большое внимание оказывает размещение участников в зале.Каждый из присутствующих должен иметь возможность без труда видеть и слышать выступающего.
Последний этап в подготовительной работе совещания – подготовка участников совещания.
Здесь предусматривается предварительное ознакомление участников с повесткой дня. Также участники должны познакомиться друг с другом, чтобы не было противоречий, так как на совещание могут прийти представители разных отделов, выражающие свои интересы. Могут присутствовать элементы борьбы за самосохранение. Чтоб таких дискуссий было меньше, участников необходимо подготовить.
Перейдем к прод
. Она не должна составлять более 1 часа, так как умственная деятельность людей способна сохраняться в течение 40 – 60 минут, после чего начинает постепенно снижаться. Участники начинают шуметь, отвлекаться, разговаривать на посторонние темы, их внимание заметно снижается. После 90 минут работы интерес к обсуждаемому вопросу исчезает полностью, люди теряют способность к адекватности. Данный этап совещания специалисты называют периодом негативной активности. Поэтому в данном случае стоит сделать 10 – 15 – минутный перерыв после 40 минут работы.
И вот участники мероприятия собрались в одном помещении. Совещание еще впереди, а взаимодействие уже началось. Люди начинают приглядываться друг к другу. И уже в первые секунды начинают складываться определенные образы. Все говорит о характере человека и о его настроении: жесты, мимика, походка, речь. Поэтому еще перед совещанием нужно проявить себя должным образом.
Совещание началось, первым берет слово руководитель. Вступительная часть должна занимать не более 10 секунд. Здесь разъясняется тематика, причина созыва, то есть основная проблема, и цель совещания.
Обычно решение заданной проблемы ведет за собой дискуссию. Это результат столкновения разных точек зрения и мнений. Эти расхождения необходимо вовремя обсудить и прекратить, пока деловая беседа не превратилась в «разговор глухих». Здесь действует «…Первое золотое правило любого делового взаимодействия: прежде чем договариваться, следует договориться, о чем договариваться!..». «…Второе золотое правило делового взаимодействия: согласие в том, что мы не согласны, порой есть самое ценное согласие!..». Данный тезис говорит нам о том, что мнение каждого участника в процессе совещания должно быть услышано, интересы каждого – учтены. И не надо бояться, что это не приведет к единству и согласию. Ведь именно «в споре рождается истина», как говорил известный древнегреческий философ Сократ. «…Третье золотое правило относится к Инициатору обсуждения: Умей вовремя передать инициативу, слушать и слышать!..». Это значит, что в ходе совещания должны быть распределены роли участников и последовательность их высказываний. Таким образом можно избежать конфликтов и недопониманий.
Согласованность в решении проблемы – явление редкое, поэтому в совещании важна роль лидера. Если лидера нет, то победителем является относительное большинство. Однако так не должно быть, участники все – таки должны прийти к консенсусу.
По окончании совещания председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение. После принятия решения определяется лицо (группа лиц), которая осуществляет его выполнение и контроль за исполнением.
Типичные ошибки
1.Отсутствие четкой цели.
Инициатор совещания не осознает до конца, зачем его проводит, с какой целью, и не может это объяснить другим. В данном случае совещание оказывается бесполезным, а люди приходят только потому, что за неявку их ожидают меры наказания. После такого совещания человек чувствует себя уставшим, вялым, истощенным, в его памяти остается только ощущение бесцельно потраченного времени.
2.Недостаточная подготовка к совещанию.
Обычно сотрудников заранее оповещают о ближайшем проведении совещания, чтобы они смогли к нему подготовиться, однако им не всегда бывает понятна проблема, поэтому подготовка может закончиться тут же, так и не успев начаться. Тогда на совещании очень много времени уйдет на разъяснение проблемы, и оно окажется безуспешным.
3.Размытость границ.
В результате недостаточной продуманности структуры совещания оно может стать очень продолжительным и утомительным.
4.Неадекватность цели совещания.
5.Цели совещания и методы его проведения противоречат друг другу.
Руководитель ставит своей целью провести совещание и прийти к совместному решению, а сам растягивает свой монолог на 40 – 60 минут. После чего задает вопрос: « Все ли понятно и есть ли дополнения?». Но к этому времени никто уже ничего не хочет говорить, все только думают о том, как бы быстрее уйти с совещания и заняться своими делами.
Итак, мы выяснили, что для эффективного совещания нужно четко поставить цель, убедиться в его необходимости, выбрать тип и метод проведения совещания, продумать все вплоть до мелочей: количество участников, место, время и продолжительность совещания, а также нужно знать, что ожидать от совещания, какими будут его результаты, чтобы знать, как действовать и что требовать от сотрудников.
Образ руководителя на совещании
«Многие совещания обречены на неудачу еще до начала. Почему? Потому что тот, кто будет им руководить, забыл, прежде всего, подготовиться к ним сам и уподобился капитану, желающему управлять кораблем, не имея ясного представления о его курсе». Я полностью согласна с этой мыслью, так как эффективность совещания зависит не только от его структуры и правильного проведения, но и от образа руководителя, как внутреннего, так и внешнего, от его умения преподнести себя в нужное время, в нужном месте, в «нужном свете». Он – образец компании, ее первое лицо, поэтому все члены организации должны ориентироваться на него.
Внешний вид руководителя.
Если руководитель – мужчина, его внешний вид должен соответствовать его статусу. Основными атрибутами имиджа являются деловой костюм приглушенных тонов, сорочка, обычно белая, голубая либо цвета слоновой кости, галстук, носки в тон галстуку и ботинки, в основном черные либо коричневые. Стрижка должна быть короткой.
Если руководитель – женщина, ее внешность не должна быть вульгарной, а наоборот, более милой и сдержанной. Одежда должна быть женственной, но не открытой. Предпочтение отдается деловому костюму. Ее прическа должна быть аккуратной, собранной. На лице – минимум макияжа, чтобы подчеркнуть взгляд. Также возможно использование аксессуаров, сильно не бросающихся в глаза (шарфик, сумочка, бусы, брошь).
Позы, жесты, мимика.
Походка руководителя должна быть легкой, непринужденной, мимика простой, доброжелательной, вызывающей одобрение (хорошо, если на лице будет ненавязчивая улыбка), а жесты должны отражать открытость, уверенность в себе, искренность и самоконтроль.
Сотрудники должны понимать руководителя с первого взгляда. Жесты тоже являются своеобразным показателем настроения руководителя.
Жесты оценки – наклон головы в сторону, почесывание подбородка, медленное хождение по комнате.
Жесты нервозности и неуверенности – покусывание губ, постукивание кончиками пальцев по столу, постоянное поправление прически и одежды, пошатывание ногой.
Жесты отрицания – сложенные руки на груди, отклоненный назад корпус.
Жесты расположенности к собеседнику – все открытые позы и прерывистые прикосновения к собеседнику, отклоненный корпус вперед.
Жесты доминирования – сидеть нога на ногу, скрестив руки перед собой, порой за головой.
Исходя из данных характеристик, сотрудник может узнать настроение руководителя и вести себя соответствующим образом. Для эффективного совещания характерны жесты оценки и расположенности к собеседнику.
Речь.
· Самая интересная информация должна быть сосредоточена в первых словах
· Способ изложения информации не должен затруднять восприятие
· Информация должна затрагивать критические моменты в обсуждаемой проблеме
· Информация должна преподноситься эмоционально
· Речь должна быть обоснованной, убедительной
· Темп речи изменяющийся
· Интонация не монотонная
· Соблюдение пауз до и после высказывания важных сообщений
Все эти критерии складываются воедино и создают наиболее приемлемый образ руководителя, способствующий эффективному проведению совещания.
Заключение
Целью моего эссе было изучение совещания как инструмента управления, выявление его достоинств и недостатков, определение структуры совещания, его основных задач.
Совещание является наиболее продуктивным способом взаимодействия людей, в ходе него решаются важнейшие проблемы организации. Благодаря столкновению разных позиций складывается единое мнение, решающее поставленные перед организацией задачи.
Обычно совещание выполняет такие функции, как передача информации, оценка ситуации, оценка реакции сотрудников, корректировка совместных действий, выработка решений. Чтобы эффективно использовать совещания, нужно разобраться в их преимуществах и недостатках.
Достоинствами совещания являются участие практически всех членов организации, возможность высказаться и быстро получить обратную связь.
Недостатки: выделение специального времени, отвлечение руководителя от своих обязанностей.
Итак, для того, чтобы совещание было эффективным, нужно соблюдать все выше сказанные нормы и правила, прилагать максимум усилий для подготовки к нему, ставить перед собой задачи и, по возможности, реализовать их.
Список использованной литературы
1. Вацлавик,Пол и др. Психология межличностных коммуникаций: Пер.с англ. /П.Вацлавик, Д.Бивин, Д.Джексон.- СПб.: Ювента, 2000.- 299с.
2. Гудушаури, Г. В. Управление современным предприятием/ Г. В. Гудушаури, Б. Г. Литвак. - М.: Тандем, 2008.
3. Гунина, Е. В. Курс лекций по формированию имиджа руководителя и организации : учеб.пособие / Е. В. Гунина, Е. А. Кирюшина.-Чебоксары:ЧГПУ, 2008.-134 с.
4. Кибанова, А. Я. Управление персоналом организации. Практикум: / Под ред. д. э. н., проф. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА , 2004. – 315 с.
5. Курбатов, В. И. Стратегия делового успеха: [учебное для студентов вузов]/В. И. Курбатов.- Ростов-н-Д.: Феникс, 1995.- 415 с.
6. Мокшанцев, Р. И. Психология коммуникаций на переговорах: Учебное пособие/Р. И. Мокшанцев.- М.: ИНФРА, 2004.-366 с.
7. Психология деловых отношений: Учебно-практическое пособие для высш. и доп.образования/ Сост.Яхонтова Е.С.- 2-е изд.,доп.и испр.- М., 1997.- 119с.
8. Психология и этика делового общения: Учебник для студентов высш.учеб.заведений/[В.Ю.Дорошенко, Л.И.Зотова, В.Н.Лавриненко и др.; Под ред.В.Н. Лавриненко]. - 2-е изд.,перераб.и доп.- М.: Культура и спорт: ЮНИТИ, 1997.-279 с.
9. Романов, А.А. Грамматика деловых бесед/А.А.Романов.-Тверь:Фамилия,1995.-239 с.
10. Спиркин, А. Г. Философия: Учебник.-2-е изд.-М.:Гардарики, 2001.-736 с.
11. Цыпкин, Ю. А. Управление персоналом/ Ю. А. Цыпкин.- М.: ЮНИТИ,2005.–441 с.
12. Шеламова, Г. М. Деловая культура и психология общения: учебное пособие для среднего профессионального образования/Г. М. Шеламова.- 4-е изд., стереотип.-М.: Академия, 2005. – 158 с.