Зміст
Вступ.............................................................................................................. 3
Розділ 1.Теоретичні аспекти організаційної культури та структури управління..................................................................................................... 7
1.1. Сучасний погляд на організаційну культуру управління................... 7
1.2. Теоретичні відомості з організаційних структур управління............. 20
1.3. Підходи до формування ефективної організаційної культури та структури управління................................................................................... 36
Розділ 2.Аналіз організаційної культури та структури управління на ВАТ “ЛуАЗ” ......................................................................................................... 46
2.1. Організаційно-економічні умови господарювання.............................. 50
2.2. Оцінка стану організаційної культури управління.............................. 60
2.3. Аналіз ефективності організаційної культури управління.................. 70
Розділ 3.Удосконалення організаційної культури та структури управління на ВАТ “ЛуАЗ”.............................................................................................. 78
3.1. Шляхи підвищення ефективності організаційної культури управління 83
3.2. Удосконалення організаційної структури управління......................... 94............................................................................................................
3.3. Заходи з покращення умов праці та техніки безпеки........................... 100
Розділ 4. Економічне обґрунтування заходів............................................................................. 108
4.1. Економічний ефект від запропонованих заходів.................................. 113
4.2. Оцінка соціального ефекту.................................................................... 118
Висновки та пропозиції................................................................................. ....................................................................................................................... 122
Список літератури......................................................................................... ....................................................................................................................... 125
Додатки
ВСТУП
Актуальність дослідження
по управлінню промисловим підприємством і його соціально-економічними аспектами в нових умовах економічної реформи визначається насамперед триваючим становленням ринкової економіки, що, у свою чергу, вимагає перебудови не тільки форм і методів господарювання, але і мислення всіх категорій працівників, що беруть участь у процесі управління господарством. Значення цієї проблеми виходить і в теоретичному, і в практичному аспектах на перший план не тільки тому, що понад 70% усіх робітників об'єднані у виробничі колективи, де створюється приблизно 90% національного доходу, але і досить складним, хитким положенням виробничих колективів у нинішньому стані вітчизняної економіки.
Потрібна корінна реформа управління не тільки на народногосподарському рівні, але й в основній ланці економіки – підприємстві. Незважаючи на триваючий етап приватизації багатьох великих промислових об'єктів, зміну організаційно-правових форм, поки ще не вдалося включити промислові підприємства в ринковий механізм у якості повноцінного його механізму. Перехід до ринку неможливий також без створення нового механізму господарювання на рівні підприємства, що забезпечує як його стійкість, так і гнучкість, його сприйнятливість до змін кон'юнктури ринку і різних нововведень. Формування такого механізму методом проб і помилок – процес занадто дорогий і затяжний. Тому необхідною умовою вирішення поставлених задач є науковий пошук, аналіз, узагальнення практики й обґрунтування такої системи управління підприємством, що могла б забезпечити підвищення ефективності виробництва і насичення ринку високоякісними товарами, доступними для масового споживача.
Метою даного дослідження
є ознайомлення із організаційною структурою та культурою управління відкритого акціонерного товариства “Луцький автомобільний завод”.
Досягнення даної мети
, на думку автора, здійснюється через рішення наступних задач:
- розгляд загальної характеристики промислового підприємства як відкритої системи, виявлення найбільш зручної на сьогоднішній день в умовах швидких темпів приватизації організаційно-правової форми;
- вивчення міжнародного досвіду розвитку системи внутрішньофірмового планування, вироблення основних цілей і стратегії підприємства;
- ознайомлення з основними функціями й етапами організаційного проектування, а також із задачами проведення і забезпечення контролю на підприємстві;
- ознайомлення й оцінка однієї з основних функцій менеджменту – мотивації і її роль у підвищенні ефективності виробництва.
- вивчення міжнародного досвіду управління трудовими ресурсами, дослідження і розробка різних напрямків у роботі з кадрами як найбільш важливого соціального аспекту в управлінні промисловим підприємством.
Теоретичні аспекти організаційної культури та структури управління
Сучасний погляд на організаційну культуру управління
Організаційна культура –
комплекс найбільш стабільних й довготривалих характеристик організації. Розробка концепції культури організації почалась в 80-х роках у США під впливом трьох наукових напрямків: досліджень в галузі стратегічного управління, теорії організації і досліджень організаційної поведінки.
Як більшість понять в організаційно-управлінських дисциплінах, поняття організаційної культури не має єдино «правильного» тлумачення. Кожен із авторів намагається дати своє власне визначення. Є як дуже стислі, так і дуже широкі тлумачення того, що ж це таке – культура організації.
Сучасний менеджмент здійснюється в напрямку «бути», коли цілі є вторинними стосовно деякої системи цінностей організаційної культури, за якою і визначається конкретна мета. Акцент управління при цьому переноситься із спонукання на мотивацію, від якої залежить ефективність стимулюючої активності при переплетінні інтересів зовнішнього і внутрішнього середовища організації, на формування свідомості, своєї визначальної особливості і навіть певної соціальної місії.
Термін «культура управління» останнім часом набуває все ширшого розповсюдження.Цим терміном усе частіше користуються як науковці, так і практики. Саме тому доцільно насамперед визначити зміст цього терміну з урахуванням основних тенденцій розвитку наукових управлінських знань, вирішених та невирішених проблем у цій галузі. Насамперед необхідно з'ясувати суть поняття предмета культури управління.
Культура управління – це теорія того, як краще, з урахуванням економічних та інших тенденцій розвитку об'єкта управління, застосувати адекватну йому достатньо ефективну управлінську систему, структуру. Наприклад, як організувати систему управління освітою так, щоб з її допомогою впливати на хід розвитку освіти в необхідному для держави напрямі, чи що слід сьогодні зробити уряду незалежної України, щоб подолати кризову ситуацію та вивести країну на шлях успішного розвитку.
Культура управління –
це теорія раціональної організації роботи апарату управління, прищеплення йому найбільш ефективних засобів, форм і методів праці, розкриття ролі культурного елемента в ньому.
Культура управління –
це теорія управління як важливої соціальної функції – свідомого і владного, з застосуванням новітніх досягнень культури організації, впливу як на окремих людей, так і на всю людську спільноту, що проводиться заради досягнення чітко визнаної конкретної мети.
Культура управління –
це теорія закономірностей комплексного, системного підходу до вирішення управлінських проблем, що займається управлінням на універсальному організаційному баченні об'єкта управління. Перед нею стоїть завдання створити такий управлінський світогляд кожного керівника, який здатний піднести його до висот сучасної професійної культури.
Предмет культури управління включає в себе завдання управлінцям-практикам освоїти різні методи вирішення усіх можливих організаційно-управлінських проблем; навчити їх ставити мету й науково достовірно аналізувати труднощі, що заважають її реалізації; показувати їм, як треба оцінювати переваги чи недоліки прийнятих управлінських рішень. До предмета культури управління, як і до організації культури, відносяться питання технологічного характеру, способи отримання і переробки інформації, визначення чисельності необхідних працівників апарату управління, підбір та розстановка кадрів, їх виховання, атестація тощо.
Виходячи із сказаного, культура управління – це сукупність теоретичних та практичних положень, принципів і норм, що мають загальний характер і стосуються різною мірою всіх аспектів людської діяльності, це важлива сфера впливу на свідомість, вчинки підлеглих, їх помисли і бажання, водночас, вона один з вирішальних факторів успіху в управлінні.
Разом з тим, більшість авторів сходиться на тому, що організаційна культура
є складною композицією важливих припущень, які часто не підлягають формулюванню, бездоказово сприймаються і поділяються всіма членами колективу. Здебільшого організаційна культура, трактується та сприймається більшістю членів організації як філософія й ідеологія управління, загальні припущення, ціннісні орієнтації, вірування, очікування, розмірковування і норми, що лежать в основі стосунків більшості працівників як усередині організації, так і за її межами. Оскільки організаційна культура виявляється у взаємовідносинах між людьми в організації, окремі люди або окремі підрозділи організації схильні описувати її схожими термінами.
Організаційна культура –
могутня сила, яка може працювати на організацію або проти неї. Організація, а це може бути підприємство, фірма чи корпорація, як люди чи нація, набуває досвіду протягом свого розвитку, що акумулюється в колективній підсвідомості. Це визначає організаційну поведінку людей шляхом настанов, приписів, заборон, закодованих послань. Як підкреслював відомий китайський діяч Лі Куан Ю: «Культура має досить глибокі корені. Її не можна відчути на дотик, але вона реальна цінність, і її сприйняття, соціальні приписи, вихідні положення – все це викристалізовується в людській свідомості».
Російські вчені О.С.Віханський і А.І.Наумов, використовуючи те спільне, що властиве більшості визначень, узагальнюють: організаційна культура –
це набір найважливіших припущень, що сприймаються членами організації і отримують вираження в заявлених організацією цінностях, які визначають людям орієнтири їх поведінки і дій. Це «символічні» засоби духовного і матеріального внутрішнього оточення.
Організаційна культура,
як зазначено в короткому енциклопедичному Довіднику з соціології під редакцією В.І.Воловича, – специфічне поєднання цінностей, відносин, норм, звичок, традицій, форм поведінки і ритуалів, які існують в організації. В межах теорії менеджменту, організаційна культура розглядається як потужний стратегічний інструмент, що дає змогу орієнтувати всі підрозділи організації і окремих осіб на спільні цілі; мобілізувати ініціативу співробітників, виховувати відданість організації поліпшувати процес комунікації, поведінку.
До організаційної культури відносяться також стиль та процедури управління, концепції технологічного і соціального розвитку. Організаційна культура
визначає межі, в яких можливе виважене прийняття рішень на будь-якому ієрархічному рівні, можливості використання ресурсів організації в цілому, відповідальність, напрямки розвитку, регламентує управлінську діяльність, сприяє ідентифікації членів з організацією.
Крім формування цих загальних поглядів, культура організації забезпечує гармонізацію колективних та індивідуальних інтересів працівників. У рамках організаційної культури кожен працівник підприємства усвідомлює свою роль у загальній системі управління, те, що від нього чекають і як щонайкраще він на це може відповісти конкретною працею. У свою чергу, кожен знає, що він може отримати від підприємства, якщо буде плідно виконувати свої обов'язки. Нарешті, кожен відчуває, що коли він порушить «писані» або «неписані» норми підприємства, то буде покараний і що, ця кара може йти не обов'язково від вищого керівництва, а й від колег, співробітників. У такий спосіб сформована організаційна культура, а конкретніше корпоративна мобілізує енергію його членів і спрямовує Їх на досягнення стратегічних цілей, подальший розвиток організації.
Таким чином, результати роботи будь-якої організації тісно пов'язані з її організаційною, або корпоративною, культурою, яка, в одному випадку, допомагає виживанню, в другому – досягненню найвищих результатів, у третьому – веде до банкрутства.
Теоретичні відомості з організаційних структур управління
Під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які знаходяться між собою в сталих відношеннях, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки апарату управління, а відношення між ними підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки – це зв'язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто. за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв'язки в структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень і інформації між так званими лінійними керівниками, тобто. особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів, функціональні зв'язки мають відповідати лінії руху інформації і управлінським рішенням тим або іншим функціям управління.
"Структура управління організацією", чи "організаційна структура управління" (ОСУ) – одне з ключових понять менеджменту, що тісно пов'язане з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. У рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), у якому приймають участь менеджери всіх рівнів, категорій та професіональної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб усі процеси, що протікають у ній, здійснювалися вчасно і якісно. Звідси та увага, яку керівники організацій приділяють принципам і методам побудови структур управління, вибору їх типів і видів, вивченню тенденцій зміни і оцінкам відповідності до задач організацій.
Під структурою управління розуміється впорядкована сукупність стійко взаємозалежних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. ОСУ визначається також як форма поділу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідним функціям, що направлені на вирішення поставлених задач і досягнення визначених цілей. З цих позицій структура управління представляється у виді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між вхідними в її склад органами управління і працюючими в них людьми.
Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки, рівні і повноваження. Елементами ОСУ можуть бути як окремі працівники (керівники, фахівці, службовці), так і служби чи органи апарату управління, в яких зайнята та чи інша кількість спеціалістів, що виконують визначені функціональні обов’язки. Є два напрямки спеціалізації елементів ОСУ:
1) у залежності від складу структурних підрозділів організації виділяються ланки структури управління, що здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу і т.п.;
2) виходячи з характеру загальних функцій, виконуваних у процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, що організують виробництво, працю і управління, що контролюють всі процеси в організації.
Відносини між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, котрі прийнято поділяти на горизонтальні та вертикальні. Перші носять характер узгодження і є однорівневими. Другі – це відносини підпорядкування. Необхідність у них виникає при ієрархічності побудови системи управління, тобто при наявності різних рівнів управління, на кожнім з котрих переслідуються свої цілі.
При дворівневій структурі створюються верхні ланки управління і низові ланки (менеджери, що безпосередньо керують роботою працівників). При трьох і більш рівнях в ОСУ формується так називаний середній шар, котрий, в свою чергу, може складатись з декількох рівнів.
У структурі управління організацією розрізняються лінійні та функціональні зв’язки. Функціональні зв'язки сполучаються з тими чи іншими функціями менеджменту. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу та функціональні. Повноваження лінійних керівників дають право вирішувати всі питання розвитку довірених їм організацій та підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов’язкові для виконання іншими членами організації. Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, чи радити і допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їх розпорядження. Якщо тому чи іншому працівнику управлінського апарату дається право приймати рішення і робити дії, звичайно виконувані лінійними менеджерами, він отримує так звані функціональні повноваження.
Між усіма названими вище складову ОСУ існують складні відносини взаємозалежності: зміни в кожній з них викликають необхідність перегляду всіх решти. Так, якщо керівництвом організації прийняте рішення про введення в ОСУ нового органу, наприклад, відділу маркетингу (функції котрого раніше ніхто не виконував), потрібно одночасно дати відповіді на наступні питання: які задачі буде вирішувати новий відділ? кому він буде безпосередньо підпорядкований? які органи і підрозділи організації будуть доводити до нього необхідну інформацію? на яких ієрархічних рівнях буде представлена нова служба? якими повноваженнями наділяються працівники нового відділу? які форми зв'язків повинні бути встановлені між новим відділом і другими відділами?
В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а отже – права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення наміченої цілі менеджменту.
Таким чином, структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різноманітними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію окремих дій по їх виконанню. Тому її можна розглядати як зворотну сторону характеристики механізму функціонування (як процесу реалізації структурних зв'язків системи управління). Зв'язок структури управління з ключовими поняттями менеджменту – його метою, функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми і їх повноваженнями, – свідчить про її величезний вплив на всі сторони управління. Тому менеджери всіх рівнів приділяють величезну увагу принципам і засобам формування структур, вибору типу або комбінації виглядів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці їхньої відповідності меті, що вирішуються і задачами.
Багатогранність утримання структур управління передбачає множинність принципів їхнього формування. Передусім структура повинна відображати мету і задачі організації, отже, бути підлеглою виробництву і змінюватися разом зі змінами, що відбуваються. Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і поширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. При цьому повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але й факторами зовнішньої середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами. Іншими словами, структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищу, і при її побудові треба враховувати умови, в яких вона буде функціонувати. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, які діють успішно в інших організаціях, спрямовані на провал, якщо умови роботи відмінні. Важливе значення має також реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури – з іншої.
Створення структури є важливим елементом в організаційній діяльності фірми. Вибір ефективної методики департаментації і формування усього комплексу організаційних структур – також життєво важливий елемент в діяльності менеджерського корпуса. Як правило, в таких корпораціях при ознаках недоліків в функціонуванні вищої ланки менеджмент вирішує питання про необхідність реорганізації в управлінській структурі.
В теорії західного менеджменту, основаної на концепціях організаційної поведінки, структура фірми розглядається як найважливіший фактор, що визначає і форми поведінки (діяльності) усього колективу і окремих його членів. В цьому плані в організаційну структуру включаються такі управлінські поняття, як співвідношення відповідальності і повноважень, делегування повноважень, централізація і децентралізація, відповідальність і контроль, норми керованості, організаційна політика фірми, моделі управлінських рішень, проектування загальних і індивідуальних завдань і деякі інші. По суті йдеться тут про змістовну сторону структури менеджменту: якій меті вона служить і які управлінські процеси вона забезпечує.
Таким чином, даючи загальну характеристику організаційної структури, можна виділити декілька положень, що визначають її значимість:
– організаційна структура фірми забезпечує координацію всіх функцій менеджменту;
– cтруктура організації визначає права і обов’язки (повноваження і відповідальність) на управлінських рівнях;
– від організаційної структури залежить ефективна діяльність фірми, її виживання і процвітання;
– структура, прийнята в даній конкретній фірмі, визначає організаційну поведінку її співробітників, тобто. стиль менеджменту і якість праці колективу.
Протягом багатьох десятиріч організації створювали такі організаційні структури управління, що отримали назву ієрархічних, або бюрократичних.
Концепція ієрархічної структури була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером, що розробив нормативну модель раціональної бюрократії. Вона містила наступні принципові положення: чіткий розподіл праці, слідством якого є необхідність використання кваліфікованих фахівців на кожній посаді; ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоящим: Наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх задач і обов'язків; дух формальної безособовості, з якими офіційні особи виконують свої обов'язки; здійснення найму на роботу в відповідності з кваліфікаційних вимог до даної посади. Об'єктивний характер управлінських рішень виступає в якості гаранта раціональності такої структури.
Ієрархічний тип структури має багато різновидів, але самої розповсюдженою є лінійно-функціональна організація управління, досі широко ще використовується організаціями у всьому світі. Основу лінійно-функціональних структур складає так званий "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал та ін.). По кожній з них формується ієрархія служб (рис.1.2.1 "Шахтна" структура управління). Пронизує всю організацію згори донизу. Результати роботи кожної служби апарату управління організацією оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх мети і задач.
Багатолітній досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, які частіше повторюються і рідко змінюються задачі і функції. Вони виявляються в управлінні організаціями з масовим або багатосерійнім типом виробництва, а також при господарському механізмі затратного типу, коли виробництво найменш чутливо до прогресу в області науки і техніки При такій організації управління виробництвом підприємство може успішно функціонувати лише тоді, коли зміни по всім структурним підрозділам відбуваються рівномірно. Але в реальних умовах цього немає, виникає неадекватність реакції системи управління на вимогу зовнішньої середи. Положення посилюється втратою гнучкості в взаємовідносинах робітників апарату управління із-за застосування формальних правил і процедур. В результаті ускладнюється і уповільнюється передача інформації, що не може не відбиватися на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень. Необхідність погодження дій різних функціональних служб різко збільшує обсяг роботи керівника організації і його заступників, тобто. вищого ешелону управління.
Рис.1.2.1 "Шахтна" структура управління
Недолік лінійно-функціональної структури управління на практиці посилюються за рахунок таких умов господарювання, при яких допускається невідповідність між відповідальністю і повноваженнями, у керівників різних рівнів і підрозділів: перевищуються норми управління, особливо у директорів і їхніх заступників; формуються нераціональні інформаційні потоки: надмірно централізується оперативне управління виробництвом; не враховується специфіка роботи різноманітних підрозділів; будуть відсутні необхідні при цьому типі структури нормативні документи, що це регламентують.
Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабна структура управління, що також що передбачає функціональний розподіл управлінської праці в штабних службах різних рівнів (рис.1.2.2 Лінійно штабна структура управління організацією). Головна задача лінійних керівників тут – координація дій функціональних служб (ланок) і направлення їхв русло загальних інтересів організації.
Рис. 1.2.2 Лінійно-штабна структура управління організацією
Різновидом ієрархічного типу організації управління є так звана дивізіональна структура, перші розробки якої відносяться до 20-х років, а пик практичного використання-до 60 – 70-х років. Цей тип структури нерідко характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).
Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональною структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі відділення. Структуризація організації по відділенням виробляється, як правило, по загальному з трьох критеріїв: по продукції, що випускається або по послугам що надаються (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), по обслуговуваним територіям (регіональна спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі. В результаті розширення між оперативно-господарською самостійністю, відділення стали розглядатися як "центри прибутку", що активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи.
В той же час дивізіональні структури управління призвели до зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління. Вони зажадали формування проміжних рівнів менеджменту для координації роботи відділень, груп і т. п. Дублювання функцій управління на різних рівнях в кінцевому рахунку призвело до зростання затрат на утримання управлінського апарату.
Різноманітні модифікації ієрархічних структур, що використалися за кордоном і в нашій країні, не дозволяли вирішувати проблеми координації функціональних ланок по горизонталі, підвищення відповідальності і розширення повноважень керівників нижчих і середніх рівнів, звільнення вищого ешелону від оперативного контролю. Вимагався перехід до більш гнучких структур, краще пристосованих до динамічних змін і вимоги виробництва.
Головною властивістю структур, відомих в практиці управління як гнучкі, адаптивні, або органічні, є притаманна їм спроможність порівняно легко міняти свою форму, пристосовуватися до нових умов, органічно вписуватися в систему управління. Ці структури орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм і проектів в рамках крупних підприємств і об'єднань, цілих галузей і регіонів. Як правило, вони формуються на тимчасовій основі, тобто на період реалізації проекту, програми, рішення проблеми або досягнення поставленої мети.
Різновидами цього типу структур є проектні, матричні, програмно-цільові, бригадні форми організації управління.
Проектні структури формуються при розробці організацією проектів, під якими розуміються будь-які процеси цілеспрямованих змін в системі, наприклад, модернізація виробництва, освоєння нових виробів або технологій, будівництво об'єктів і т. п. Управління проектом включає визначення його мети, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців.
Однією з форм проектного управління є формування спеціального підрозділу – проектної команди, працюючої на тимчасовій основі. В її склад звичайно включають необхідних фахівців, в тому числі і по управлінню. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями. В їхньому числі відповідальність за планування проекту, за стан графіку і хід виконання робіт, за витрачанням виділених ресурсів, в тому числі і за матеріальне заохочення працюючих. В зв'язку з цим велике значення придається вмінню керівника сформувати концепцію управління проектом, розподілити задачі між учасниками команди, чітко визначати пріоритети і ресурси, конструктивно підходити до дозволу конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники переходять в нову проектну структуру або вертаються на свою постійну посаду (при контрактній роботі – звільняються). Така структура володіє великою гнучкістю, але за наявності декількох цільових програм або проектів наводить до дробіння ресурсів і помітно ускладнює підтримання і розвиток виробничого і науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого.
З метою полегшення задач координації в організаціях створюються штабні органи управління з керівників проектів або використовуються так звані матричні структури.
Матрична структура нагадує собою решітчасту організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку – безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з другій – керівнику проекту (цільовий програми), що наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління в відповідності з запланованими термінами, ресурсами і якістю. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими робітниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб.
Перехід до матричних структур звичайно охоплює не всю організацію, а лише її частину. При цьому її успіх в значній мірі залежить від того, в який ступіні керівники проектів володіють професійним якостями менеджерів і можуть виступати в проектній групі лідерами. Масштаби застосування матричних структур в організаціях досить значні, що говорить про їхню ефективність.
При бригадному типі структури істотно змінюються вимоги до кваліфікації працюючих: перевага віддається людям з універсальними знаннями і навичками, бо тільки вони можуть забезпечити взаємозамінність і гнучкість при зміні групою завдань, що виконуються. В бригадах значно поширюються функції праці робітників і підвищується їхня кваліфікація в результаті освоєння декількох спеціальностей і професій і більш повного розвитку спроможності. Поєднання колективної і індивідуальної відповідальності за якість роботи і її кінцевий результат різко знижує необхідність в жорсткому контролі ззовні і в проміжному обліку вироблення.
Відповідно цьому змінюються умови оплати праці, направлені передусім на стимулювання економічно вигідного співробітництва і підвищення зацікавленості в зростанні прибутків і доходів. В бригадах вводяться гнучкі системи, що передбачаються тісний зв'язок між рівнем заробітної плати кожного члена бригади і загальними результатами (по таким показникам, як, наприклад, прибуток або доходи).
В теорії західного менеджменту можна виділити три групи факторів що впливають на вибір фірмою (корпорацією) тієї або іншої структури. Вони відображені в табл. 1.2.1
Перша група включає наступні характеристики менеджменту в фірмі: складність, формалізацію, централізацію, норми керованості (сфера контролю). Друга група факторів, що впливає на структуру, а відповідно, і на її вибір, ми умовно називаємо загальними факторами. По відношенню до перших вони є в певному ступені зовнішніми, або вихідними. Саме вони визначають початковий вибір структури. Це – стратегія фірми, вигляд продукту або вигляд технології, зовнішнє середовище, розмір організації.
Третя група включає характеристики "влада і контроль" і "комп'ютеризація інформаційних процесів".
Таблиця 1.2.1
Фактори, що впливають на вибір організаційної структури
| 1. Внутрішні | 2. Загальні (зовнішні) | 3. Спеціальні |
Складність Формалізація Централізація Норми керованості (сфера контролю) |
Стратегія організації Розмір організації Технологія (продукт) Зовнішнє середовище |
Ефект влади і контролю Комп’ютеризація інформаційних потоків |
Група внутрішніх факторів. В залежності від ступеню проявлення цих трьох компонентів – складнощі, формалізації і централізації структури діляться на дві групи: ієрархічної і органічні структури (рис. 1.2.3, 1.2.4).
Механістична організаційна структура характеризується великою складністю, особливо більшим числом підрозділів по горизонталі; високим ступенем формалізації; обмеженою інформаційною мережею; низьким рівнем участі усього управлінського персоналу в прийнятті рішень.
Органічна структура, більш проста, має широку інформаційну мережу, менш формалізована. Управління в органічних структурах децентралізоване.
Високий ступінь горизонтального диференціювання жорсткі ієрархічні зв'язки
Регламент обов'язків служби
Високий ступінь формалізації формалізовані канали комунікації централізоване прийняття рішень
Рис.1.2.3 Ієрархічна структура
Низький ступінь диференціювання
Співробітництво (по вертикалі і горизонталі) адаптивні обов'язки (в залежності від необхідності)
Низький ступінь формалізації
Неформальна комунікація
Децентралізація прийняття рішень
Рис.1.2.4 Органічна структура
В сучасний період розвитку менеджменту все більше організацій (фірм, корпорацій) збільшують норми керованості: 10-12 чоловік підкоряються одному керівнику. Це пов'язане зі спрощеннями лінійної структури або з переходом на нові, адаптивні структури.
Під нормою керованості (сферою контролю) розуміється те число підлеглих, якими може ефективно управляти один керівник. Традиційно вважається, що один керівник може управляти 5-7 особами. Однак проблема норми керованості не настільки проста.
Концепція сфери контролю важлива для класичних теорій менеджменту, зв'язаних з класичними функціональними структурами. Від того, скільки знаходиться в підпорядкуванні, залежить побудова структури – кількість рівнів. Чим менше норма контролю, тим більше повинно бути рівнів в цій структурі. Можна припустити, що низька норма контролю сприяє більш ефективній роботі працівників, що служать в такій структурі. Але вона вимагає більшого числа керівників і виявляється більш дорогою.
Важливе значення мають і мотиваційні аспекти, тобто те, як почувають і ведуть себе керівник і його підлеглі в структурах з великою і низькою нормами контролю. Спеціальні дослідження в практиці західного менеджменту виявили наступні залежності: задоволення менеджера-керівника своєю працею звичайно зростає зі збільшенням числа підлеглих, що йому служать;
Поведінка тих працівників неоднозначна. Вона залежить в значному ступені від характеру людини. Активні люди, які люблять самостійність, віддають перевагу праці там, де керівники не опікають їх, тобто де широка сфера контролю. Є більша категорія людей, яким зручніше працювати в структурах з жорстким, безпосереднім контролем з боку керівника. Вони почувають себе більш комфортно під опікою;
Норма контролю знаходиться в прямому співвідношенні з освітнім і інтелектуальним потенціалом співробітників. Чим він вище, тим менш вимагається контроль.
На вибір тієї або іншої норми керованості впливають також складність або однотипність задач, що вирішуються, ступінь значимості цих задач, фізичний стан людини, стиль менеджменту в організації і т.д..
Фактори другої групи є вихідними в виборі і формуванні організаційної структури фірми.
Теоретики менеджменту віддають перевагу відношенню "стратегія – структура". Дослідження показали, що в сучасній менеджменті головним в побудові структури є те, що з трьох виглядів стратегії обирає фірма: стратегію інновацій, стратегію на зменшення затрат або стратегію, яка включає основні риси перших двох.
Фірми з інноваційною стратегією мають органічну неформалізовану децентралізовану структуру. Фірми, стратегія яких орієнтована на зниження вартості продукту, потребують стабільності ієрархічних структур (наприклад, всесвітньо відома корпорація "Рідерз Дайджест"). Третя категорія фірм має змішану структуру, поєднання ієрархічної і органічної (АЙ-БІ-ЕМ, "Дженерал Моторс", "Крайслер" і ін.).
Вплив розміру організації на її структуру тісно пов’язаний з розглянутими вище характеристиками структури: складністю, формалізацією і децентралізацією. Природно припустити, що корпорація з декількох сот тисяч працівників має складну структуру, велике число рівнів або дивізіональних підрозділів і т. д. Це – ієрархічний тип структури. Спрощення структури може бути досягнуте шляхом інтегрування органічних структур.
Між розміром організації і централізацією існує зворотна залежність. Якщо фірма невелика, управління в ній звичайно централізоване. Якщо фірма більша, вище керівництво не в стані забезпечити контроль за всім і примушене делегувати частину повноважень на нижні рівні. Вплив технології виробництва на організаційну структуру фірми (корпорації) є першорядним фактором. Під технологією розуміється процес перетворення початкового продукту в кінцевий. Дослідження показали, що структура менеджменту конкретної організації залежить від двох характеристик технології: ступінь рутинності (повторюваності) операцій і вигляду продуктів.
Технології, що використовують стандартні і автоматизовані операцій, називаються рутинними. Вони застосовуються при масовому виробництві товару, промислових і споживчих, безперервному виробництві (сталь, нафтові продукти) і т.д.
Технології виготовлення штучного товару, що включає велику різноманітність операцій, називають не рутинними. До не рутинних технологій відносяться також складні, нові, технології, що вдосконалилися з виробництва високоякісних продуктів і т. д.
Як правило, фірми з рутинною технологією мають ієрархічну структуру, оскільки повторюваність сприяє збільшенню кількості відділів по горизонталі і вертикалі. В таких організаціях існує велике число правил, інструкцій і інших документів вказуючого характеру. В невеликих фірмах, зайнятих масовим виробництвом, також високий ступінь централізації.
Для організацій з не рутинними технологіями застосовуються органічні структури.
Зупинимося на останньому, четвертому, факторі з розглядуваної нами групи – впливі навколишньогосередовища на структуру фірми.
Навколишнє середовище може бути таким, що виявляє вплив на діяльність організації, але не підлягає його контролю. Друга частина визначення дуже важлива, бо організації примушені здійснювати внутрішні зміни, щоб пристосуватися до зовнішніх факторів. Цих факторів багато: споживачі, постачальницькі організації, конкуренти, державні і правові служби, державні і суспільні організації.
Вплив зовнішнього середовища на фірму змінний. Деякі організації працюють в порівняно статичних умовах, коли зовнішнє середовище майже не міняється: не з'являються нові конкуренти, нові технології, немає особливого впливу з боку державних і суспільних організацій. Природно, що в таких умовах у фірми не виникає необхідності в перегляді своїх структур.
Однак такі ідеальні умови є рідким виключенням. Більш розповсюдженою є ситуація, коли фірми діють в умовах реактивно-оперативних змін зовнішнього середовища. Фірми (корпорації), щоб вижити в таких умовах, примушені приділяти велику увагу розвитку адаптивних внутрішніх структур. І менш передбачувана, більш динамічна і більш складне навколишнє середовище, тим більше ієрархічні структури замінюються на органічні або органічні структури частково включаються в ієрархічні.
Фактор "влада – контроль" має особливу специфіку. Деякі дослідники західного менеджменту стверджують, що в значній мірі вибір організаційної структури фірми або корпорації залежить від цього фактору. Вибір тієї чи іншої організаційної структури в такому випадку є результатом внутрішньофірмової боротьби за владу (контроль), коли менеджери більше піклуються про інтереси своїх відділів, ніж фірми.
Ще в більшому ступені фактор влади виявляється у вищих ешелонах керівництва. Як правило, вони достатньо консервативні із працею, навіть при необхідності, не вирішуються на перетворення існуючої структури управління. Потрібні сильні поштовхи ззовні або поява лідерів-борців за нове, щоб вище керівництво пішло на значні структурні перетворення. Для них "ідеальною" є структура, в який ця владу легше підтримується, тобто. організація, роботи в яка регламентується більшим числом правил і строго контролюється.
Вплив фактору "влада – контроль" настільки великий, за оцінкою деяких учених, що воно є причиною того, що в сучасний період велика кількість фірм і корпорацій мають ієрархічні організаційні структури.
Важливе значення при виборі організаційних структур має фактор комп'ютеризації інформаційних процесів.
Теорія і практика сучасного західного бізнесу показує, що широке використання комп'ютерної техніки є невід'ємною частиною адаптивних структур. Комп'ютеризація в управлінні сприяє розвитку горизонтальних зв'язків між менеджерами і підрозділами завдяки можливості прямого доступу до необхідної інформації. Менеджери з допомогою особистих комп'ютерів (терміналів) швидко зв'язуються друг з другом для вирішення спеціальних питань. Комп'ютеризація інформації – це засіб зв'язків між всіма підрозділами адаптивної структури: продуктовими, венчурними, інноваційними, відділами фахівців і т. д.
Комп'ютер і комп'ютерний збір інформації також допомагають і вищій ланці менеджерського корпуса краще орієнтуватися в тому, що відбувається на низинних рівнях, швидше, у випадку необхідності, вносити корективи.
Підходи до формування ефективної організаційної культури та структури управління
В основі формування економічної моделі на будь-якому рівні організації суспільства і в кожному структурному підрозділі повинен бути індивідуальний підхід, що базується на організаційній культурі. Необхідність такого підходу обумовлена неможливістю існування як єдиної соціально-економічної моделі для всіх країн, так і типових моделей для окремих виробничо-господарських механізмів що різняться специфікою свого функціонування. Формується культура організації як за рахунок зовнішньої адаптації до навколишнього середовища, так і за рахунок внутрішньої інтеграції, що пов'язана безпосередньо з роботою і вирішенням щоденних проблем її співробітниками.
Процес зовнішньої адаптації («виживання») пов'язаний з пошуком організацією свого місця на ринку і її пристосуванням до постійно мінливого зовнішнього оточення. Зовнішнє оточення в управлінні організацією розглядається як сукупність двох відносно самостійних підсистем:
– макросередовище, яке створює загальні умови існування організації і на яке вона не може впливати (див. табл. 1.3.1).
– мікросередовище, з яким організація постійно стикається і на яке вона може впливати (див. табл. 1.3.2).
Таблиця 2.1
| Економічне середовище
|
Політика-правове середовище
|
Науково-технічне середовище
|
Соцюкультурне середовище
|
•
• рівень процент них ставок • торговий баланс країни • рівень безробіття • доступність кредитних та сировинних ресурсів • співвідношення приватної і державної власності |
'
(оцінка політичного розвитку) • наявність груп тиску на уряд і законодавчу владу • стабільність демократичних перетворень • структура законодавчої влада по партіях, об'єднаннях і т. п. |
•
• патентно-ліцензований за хист національних технологій • нові тенденції у трансфері (переміщенні технологій) |
•
• стандарти освіти • вікова структура населення • статистичний аналіз систем цінносте • відношення до релігії • класові відмінності |
• активність національних та зарубіжних інвесторів • питома вага конкурентної продукції • структура народного господар ства по галузях • рівень розвитку фінансової системи • розподіл доходів населення та величина податків, пільги |
• антимонопольне регулювання виробництва • правовий захист господарських суб'єктів |
• рівень державної о контролю за якістю товарів |
• суспільне від ношення до бізнесу та підприємництва |
Таблиця 2.2
| Закони і підзаконні акти
|
Обрана галузь
діяльності
|
Конкуренти
|
Споживачі
|
| Показники: | Показники: | Показники: | Показники: |
• сприятливість розвитку бізнесу • реальність залучення кредитних ресурсів • "прозорість оподаткування" |
• рівень технологій • динаміка розвитку та структура суб'єктів діяльності • відповідність потребам світового ринку |
• інтенсивність та характер конкуренції • наявність товарів замінників та прогноз їх появи • величина бар'єра входження в галузь |
• сегментація ринку та можливості його розширення • сукупність споживачів, що відповідають цілям організації • специфіка роботи за споживачами |
До процесів зовнішньої адаптації відносяться визначення місії і стратегії підприємства, встановлення цілей, вибір методів досягнення цілі, контроль за ходом виконання наміченої лінії і, у разі потреби, її коригування. Так, Європейський університет фінансів, інформаційних систем, менеджменту та бізнесу, свого часу, ще будучи Українсько-фінським інститутом менеджменту і бізнесу, вибрав основну місію – підготовку кадрів для економіки України, і вже 10 років залишається вірним обраному курсу.
Правильне розуміння місії організації і її головних задач допомагає співробітникам сформувати розуміння свого внеску у виконання цієї місії, а також вибрати способи її перетворення в життя. Від старого і звичного необхідно відмовлятись. Нове завжди пов'язане з ризиком. Але такі проблеми вирішуються легше, якщо в перетвореннях всі працівники стають співробітниками. Мова при цьому йде не про індивідуальні проблеми, а про головну задачу, місію фірми.
Засоби, за допомогою яких співробітники організації пов’язані із зовнішнім середовищем, значною мірою визнають характер взаємостосунків всередині неї, вироблені правила, припущення і норми. Варіанти зовнішньої адаптації не записуються в довідниках і, формально, стороння оцінка подій не може вплинути на її характер. Зазначене нагадує стрілку компаса, в якому невідомі сили, запрограмовані в кожному з нас, вказують, який напрямок треба обрати і які завдання необхідно вирішувати насамперед.
На шляху досягнення основної стратегічної мети працівники організації зустрічаються з вирішенням конкретних специфічних завдань підбору й аналізу наявної інформації, визначення кінцевої мети, оцінки і відбору альтернативних рішень, врахування особливостей перехідного періоду, контролю і коригування планів. При цьому співробітники повинні вміти: розрізняти зовнішнє оточення прямої та непрямої дії; розробляти шляхи і способи оцінки результатів діяльності; знаходити пояснення успіхів і невдач у досягненні мети.
Не менш важливим для членів організації є вивчення способів доведення інформації про свої можливості і наявні послуги до представників зовнішнього середовища, що включає маркетингові дослідження, зокрема поїздки співробітників до замовників або постачальників. Необхідно, також, щоб колектив знав, про те, коли невдача може мати місце, а коли – ні. Так, можуть бути встановлені конкретні рубежі, на яких через невдачі, проект призупиняється.
Методи та засоби використовуються для досягнення цілей; досягнення згоди про використовувані методи; рішення по організаційній структурі, системах стимулювання і підпорядкування.
Контроль. Встановлення критеріїв оцінки досягнутих індивідом і групами результатів; створення інформаційної системи даних.
Корекція. Типи дій, необхідних стосовно індивідів і груп, що не виконали завдання
Процес внутрішньої інтеграції
пов'язаний зі встановленням і підтримкою ефективних робочих стосунків між співробітниками, характером виконання спільної роботи і співіснування в організації. Починається цей процес із самооцінки індивіда та визначення його ставлення до всього колективу організації.
Людина – досить гнучка соціальна істота і коли вона входить в нову соціальну групу, на роботі чи поза нею, починає придивлятись, яким чином ведуть себе оточуючі. Згодом вона підлаштовується до нових обставин в силу своїх можливостей та типу характеру. Якщо людина на новому місці не може досягти успіхів, або не хоче підлаштовуватись під діючі вимоги, то її стосунки, контакт з іншими людьми, колегами буде слабким. Як «соціальна» істота людина не зможе комфортно почувати себе за нових обставин і як «гнучка» – почне шукати собі більш цікаве заняття. Члени групи в свою чергу, «попрощавшись» з цією людиною, відзначать, що вона була не такою, якою їм уявлялась. Співробітники організації підуть на нововведення лише тоді, коли повірять у свої можливості провести необхідні зміни і те, що раніше було незрозумілим і небезпечним вчора, в майбутньому зможе стати реальною можливістю досягнення успіху всього колективу.
Залежно від взаємодії організації з зовнішнім середовищем, її розмірів і структури французький дослідник М.Бурке запропонував вісім основних типів організаційних культур:
1.
Культура «оранжереї» –
характерна для державних підприємств, яких не дуже хвилює зовнішнє середовище. Персонал підприємства майже не мотивований, що відповідає бюрократизму та анонімності відносин.
2.
Збирачі «колосків» –
це переважно невеликі підприємства, стратегія яких залежить від фортуни. Як правило, такі організації знаходяться в непростому оточенні і не можуть мотивувати повною мірою персонал.
3.
Культура «городу»
– типова модель для французьких підприємств, із пірамідальною структурою управління. Такі підприємства намагаються зберегти домінуючі позиції на ринку. При цьому використовуються наявні моделі господарювання з мінімальними змінами. Мотивація персоналу – низька.
4.
Культура «саду» –
дещо видозмінений під впливом американських новацій варіант культури «городу», який має місце на великих підприємствах.
5.
Культура «великих плантацій»,
що мають три-чотири рівні управління. Характерною рисою таких організацій є постійні новації, в пристосуванні до зовнішнього середовища, гнучкість роботи персоналу.
6.
Культура «ліани» –
це зведений до мінімуму управлінський персонал, широке застосування інформаційних технологій, орієнтація на вимоги ринку, висока відповідальність на всіх рівнях, що забезпечує значний ступінь мотивації персоналу.
7.
Модель «косяк риби» –
це підприємства, яким властиві висока маневровість та гнучкість відносно змін ринкової кон'юнктури.
Культура «мандруючої орхідеї» –
типова модель для різного роду рекламних агенцій і консультаційних фірм, котрі, вичерпавши можливості одного ринку, переходять до іншого. Мета – запропонувати єдиний свого роду товар. Ступінь мотивації – низький.
Форми, методи і засоби формування управлінських структур багатогранні. В цілому їх можна звести до декількох напрямків:
1) вдосконалення структур за рахунок внутрішніх спрощень;
2) заміна структур механістичного типу на адаптивні;
3) створення конгломератів;
4) формування структур майбутнього – модульних і атомістичних організацій.
Обмежимось невеликими узагальненнями з наведенням прикладів.
1. Вдосконалення структур за рахунок їх спрощення.
Воно здійснюється шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі за рахунок скорочення числа рівнів управління. Останнє найчастіше досягається децентралізацією управління, делегуванням повноважень на більш низькі рівні менеджменту.
Масштаби таких реорганізацій можуть бути настільки значними, що їх можна в повному змісті назвати революційними. Прикладом може-служити децентралізація відомої корпорації "Дженерал Моторс", здійснена в 20-ті роки Альфредом П.Слоуном. Такої ж реорганізації піддалися і ряд крупних корпорацій: "Дженерал Електрик", "Дюпон" і ін. Спрощення структури в корпораціях також здійснюється шляхом скорочення штабних відділів (або числа їхніх робітників), зменшення кількості дивізіональних підрозділів або заміни складної структури більш простою. Так, деякі фірми, особливо не дуже великі, відмовляються від матричної структури із-за її складності і переходять на лінійно-функціональні.
Поняття "спрощення структури" в певному ступені залежить від зовнішніх, тимчасових, просторових умов, в яких працює фірма. Те, що для однієї фірми вважається простою структурою, для іншої може бути складною. І навіть для однієї фірми в різні періоди її розвитку одна і та же структура може виявитися простою або, навпаки, складною. В якості прикладу можна навести "Дженерал Моторс", що в 1984 р., після 60 – років слоуновскої децентралізації, реорганізувала частину своєї структури, зробивши її більш централізованою. Реорганізація відбулася за рахунок скорочення кількості відділень, що виробляють різні види автомобілів, з п'яті до двох.
2. Заміна структур ієрархічного типу на адаптивні.
Це найбільш радикальний шлях реорганізації структур менеджменту. Його обирають в критичні для фірми моменти, при загрозі її життєздатності. Для здійснення такої реорганізації потрібний сильний лідер з командою.
Інтегрування (створення) різноманітних форм органічних структур всередині ієрархічної структури.
Це створення венчурних, інноваційних відділів, бізнес-центрів, бригадних структур, експертних груп. Сучасний менеджмент в розвинених країнах вважає такі перетворення первинною умовою забезпечення ефективної діяльності фірми. Вище ми докладно розглянули це питання.
3. Створення конгломератної структури.
Поняття "конгломерат" означає поєднання різнорідних елементів. Конгломератну структуру може мати фірма, якщо її відділи побудовані по різним ознакам, наприклад, в одному використовується функціональна структура, в іншому – дивізіональна по територіальному принципу, в третьому – матрична і т. д. Однак найчастіше конгломератами є гігантські корпорації, включаючи десятки майже самостійних фірм, підприємств. Вище керівництво таких корпорації, як правило, зберігає за собою функцію управління фінансами.
Більшість конгломератів виникає не стільки за рахунок внутрішнього зростання, скільки за рахунок злиття інших фірм. Прикладами можуть служити такі гіганти, як "Ай Ті Ай", "Оліветті", "Самсунг", 'Пеп-Сіко" і ін.
Керівництво конгломерату дасть можливість кожній фірмі, що вхдить до його складу, вибрати свою організаційну структуру. У випадку неефективної роботи якої-небудь фірми її можна продати без шкоди для організації в цілому.
4. Формування модульних і атомістичних організацій.
Напрямки перетворення організаційних структур менеджменту охоплюють тривалий період його розвитку, в тому числі і останні десятиріччя. Однак всі дослідники, фахівці і практики одностайні в оцінці що етапу розвитку суспільного виробництва як якісно нового етапу переходу від індустріальної фази до інформаційної настав в 90-ті роки. На цьому етапі здійснене революційне перетворення виробництва і, по прогнозам вчених, воно повинно викликати і революційні перетворення в менеджменті, і його структурах. По образному виразу голови правління "Дженерал Електрик" Джека Уелча, "у порівнянні з навальними перемінами, що чекають нас в 90-ті роки., 80-ті покажуться просто пікніком, прогулянкою в парку. Конкуренція стане ще безжалісною. Рівень досконалості, буде підніматися все вище кожного дня".
Учені завбачують, що в епоху інформаційної стадії розвитку суспільства, або "суперіндустріальної цивілізації", бюрократія буде замінена новою формою організації. Це будуть об'єднання підприємств-модулей, що створюються і що ліквідуються в залежності від потреби в них. Навколо крупних фірм (корпорацій) можуть виникати незалежні дрібні компанії. Між тими і іншими встановлюються операційно-контрактні відношення.
Деякі фахівці передбачають появу "атомістичних" організацій, в яких будуть відсутні відношення прямої адміністративної підпорядкованості. Елементи таких організації будуть зв'язані між собою загальною корпоративною культурою і системами телекомунікації.
Подаючи собою найбільш яскраво висловлену форму органічних структур, модульні і атомістичні організації будуть мати нові внутрішні характеристики, в багато чому протилежні структурам минулого. Це – спрямування на немасову економіку, несерійність виробництва і нестандартність продукту. Структури менеджменту повинні будуть працювати на окремого споживача.
Будь-яку перебудову структури управління необхідно оцінювати передусім з точки зору досягнення поставленою перед нею мети. В умовах нормальної (не кризової) економіки ,що розвивається, реорганізація направлена найчастіше на те, щоб шляхом вдосконалення системи управління підвищити ефективність роботи організації при цьому головними факторами поліпшення є зростання продуктивності праці, прискорення технічного розвитку. Кооперація в прийнятті і реалізації управлінських рішень і т. п. В кризовий період зміни в структурах управління спрямовані на створення умов для виживання організації за рахунок більш раціонального використання ресурсів, зниження витрат і більш глибокого пристосування до умов зовнішнього середовища. В незалежності від причин, що викликають перебудову, вона обов'язково має на меті розширення повноважень на нижчих рівнях ієрархії управління і підвищення виробничо-господарської самостійності підрозділів, що входять у склад організації. Практично це означає залучення все більшої кількості працівників до процесу виявлення і вирішення проблем організації. Тому разом з цими можливостями, які нова структура управління створює для покращення економічних і соціальних параметрів, її оцінка здійснюється за такими напрямками, як швидкість обробки і отримання інформації, необхідної для прийняття рішень; використання інформаційної технології, що спрощує не тільки вирішення проблем, але і всю систему взаємодій, які необхідні в процесі розробки і реалізації управлінських рішень.
Додаток 1.
Баланс ВАТ «ЛуАЗ» на 31.12.1998 р. (тис. грн.).
| Актив | Сума | Пасив | Сума |
І. Необоротні активи. Нематеріальні активи: залишкова вартість первісна вартість знос Незавершене будівництво Основні засоби: залишкова вартість первісна вартість знос Довгострокові фінансові інвестиції |
237 339 102 10641 31977 68449 36472 8 |
І. Власний капітал Статутний капітал Додатковий капітал Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) |
19000 33375 8466 |
| Усього за розділом І | 42863 | Усього за розділом І | 43909 |
ІІ. Оборотні активи Запаси: виробничі запаси незавершене виробництво готова продукція товари Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги: чиста реалізаційна вартість первісна вартість резерв сумнівних боргів Дебіторська заборгованість за розрахунками: з бюджетом за виданими авансами Інша поточна дебіторська заборгованість Грошові кошти Інші оборотні активи |
3882 2227 273 605 318 318 — 11 30 1806 15 |
І. Довгострокові зобов’язання |
712 |
| Усього за розділом ІІ | 9421 | Усього за розділом ІІ | 712 |
| ІІІ. Витрати майбутніх періодів | 7 |
ІІІ. Поточні зобов’язання Короткострокові кредити банків Векселі видані Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги Поточні зобов’язання за розрахунками: з одержаних авансів з бюджетом з позабюджетних платежів зі страхування з оплати праці Інші поточні зобов’язання |
320 260 2580 9 1392 69 1222 1918 2233 |
| Усього за розділом ІІІ | 7 | Усього за розділом ІІІ | 10003 |
| Баланс | 54624 | Баланс | 54624 |
Додаток 1.
Баланс ВАТ «ЛуАЗ» на 31.12.1999 р. (тис. грн.).
| Актив | Сума | Пасив | Сума |
І. Необоротні активи. Нематеріальні активи: залишкова вартість первісна вартість знос Незавершене будівництво Основні засоби: залишкова вартість первісна вартість знос Довгострокові фінансові інвестиції |
204 340 136 10523 29995 67543 37548 29 |
І. Власний капітал Статутний капітал Додатковий капітал Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) |
19000 33241 15545 |
| Усього за розділом І | 40751 | Усього за розділом І | 36696 |
ІІ. Оборотні активи Запаси: виробничі запаси незавершене виробництво готова продукція товари Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги: чиста реалізаційна вартість первісна вартість резерв сумнівних боргів Дебіторська заборгованість за розрахунками: з бюджетом за виданими авансами Інша поточна дебіторська заборгованість Грошові кошти Інші оборотні активи |
3537 1040 1226 528 339 368 29 80 34 798 78 255 |
І. Довгострокові зобов’язання |
522 |
| Усього за розділом ІІ | 7915 | Усього за розділом ІІ | 522 |
| ІІІ. Витрати майбутніх періодів | 2 | ІІІ. Поточні зобов’язання Короткострокові кредити банків Векселі видані Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги Поточні зобов’язання за розрахунками: з одержаних авансів з бюджетом з позабюджетних платежів зі страхування з оплати праці Інші поточні зобов’язання |
254 1223 3202 4 1710 106 1534 2672 745 |
| Усього за розділом ІІІ | 2 | Усього за розділом ІІІ | 11450 |
| Баланс | 48668 | Баланс | 48668 |
Додаток 1.
Баланс ВАТ «ЛуАЗ» на 31.06.2000 р. (тис. грн.).
| Актив | Сума | Пасив | Сума |
І. Необоротні активи. Нематеріальні активи: залишкова вартість первісна вартість знос Незавершене будівництво Основні засоби: залишкова вартість первісна вартість знос Довгострокові фінансові інвестиції |
І. Власний капітал Статутний капітал Додатковий капітал Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) |
||
| Усього за розділом І | Усього за розділом І | ||
ІІ. Оборотні активи Запаси: виробничі запаси незавершене виробництво готова продукція товари Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги: чиста реалізаційна вартість первісна вартість резерв сумнівних боргів Дебіторська заборгованість за розрахунками: з бюджетом за виданими авансами Інша поточна дебіторська заборгованість Грошові кошти Інші оборотні активи |
І. Довгострокові зобов’язання |
||
| Усього за розділом ІІ | Усього за розділом ІІ | ||
| ІІІ. Витрати майбутніх періодів | ІІІ. Поточні зобов’язання Короткострокові кредити банків Векселі видані Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги Поточні зобов’язання за розрахунками: з одержаних авансів з бюджетом з позабюджетних платежів зі страхування з оплати праці Інші поточні зобов’язання |
||
| Усього за розділом ІІІ | Усього за розділом ІІІ | ||
| Баланс | Баланс |
Додаток 1.
Баланс ВАТ «ЛуАЗ» на 31.12.2001 р. (тис. грн.).
| Актив | Сума | Пасив | Сума |
І. Необоротні активи. Нематеріальні активи: залишкова вартість первісна вартість знос Незавершене будівництво Основні засоби: залишкова вартість первісна вартість знос Довгострокові фінансові інвестиції |
213 354 142 10970 31259 70412 39143 30 |
І. Власний капітал Статутний капітал Додатковий капітал Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) |
19000 34653 -15398 |
| Усього за розділом І | 42482 | Усього за розділом І | 38255 |
ІІ. Оборотні активи Запаси: виробничі запаси незавершене виробництво готова продукція товари Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги: чиста реалізаційна вартість первісна вартість резерв сумнівних боргів Дебіторська заборгованість за розрахунками: з бюджетом за виданими авансами Інша поточна дебіторська заборгованість Грошові кошти Інші оборотні активи |
3687 1084 1278 550 353 384 30 83 35 832 81 266 |
І. Довгострокові зобов’язання |
544 |
| Усього за розділом ІІ | 8251 | Усього за розділом ІІ | 544 |
| ІІІ. Витрати майбутніх періодів | 2 |
ІІІ. Поточні зобов’язання Короткострокові кредити банків Векселі видані Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги Поточні зобов’язання за розрахунками: з одержаних авансів з бюджетом з позабюджетних платежів зі страхування з оплати праці Інші поточні зобов’язання |
265 1275 3338 4 1783 111 1599 2786 777 |
| Усього за розділом ІІІ | 2 | Усього за розділом ІІІ | 11936 |
| Баланс | 50735 | Баланс | 50735 |
Додаток 1.
Баланс ВАТ «ЛуАЗ» на 31.12.2002 р. (тис. грн.).
| Актив | Сума | Пасив | Сума |
І. Необоротні активи. Нематеріальні активи: залишкова вартістть первісна вартість знос Незавершене будівництво Основні засоби: залишкова вартістть первісна вартість знос Довгострокові фінансові інвестиції |
224 373 149 11539 32890 74062 41172 32 |
І. Власний капітал Статутний капітал Додатковий капітал Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) |
19000 36449 -15211 |
| Усього за розділом І | 44684 | Усього за розділом І | 40238 |
ІІ. Оборотні активи Запаси: виробничі запаси незавершене виробництво готова продукція товари Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги: чиста реалізаційна вартість первісна вартість резерв сумнівних боргів Дебіторська заборгованість за розрахунками: з бюджетом за виданими авансами Інша поточна дебіторська заборгованість Грошові кошти Інші оборотні активи |
3878 1140 1344 579 372 404 32 88 37 875 86 280 |
І. Довгострокові зобов’язання |
572 |
| Усього за розділом ІІ | 8679 | Усього за розділом ІІ | 572 |
| ІІІ. Витрати майбутніх періодів | 2 |
ІІІ. Поточні зобов’язання Короткострокові кредити банків Векселі видані Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги Поточні зобов’язання за розрахунками: з одержаних авансів з бюджетом з позабюджетних платежів зі страхування з оплати праці Інші поточні зобов’язання |
279 1341 3511 4 1875 116 1682 2930 717 |
| Усього за розділом ІІІ | 2 | Усього за розділом ІІІ | 12555 |
| Баланс | 53365 | Баланс | 53365 |
Додаток 1.
Баланс ВАТ «ЛуАЗ» на 31.12.2003 р. (тис. грн.).
| Актив | Сума | Пасив | Сума |
І. Необоротні активи. Нематеріальні активи: залишкова вартість первісна вартість знос Незавершене будівництво Основні засоби: залишкова вартістть первісна вартість знос Довгострокові фінансові інвестиції |
235 391 156 12100 34490 77665 43175 33 |
І. Власний капітал Статутний капітал Додатковий капітал Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) |
19000 38223 -15027 |
| Усього за розділом І | 46858 | Усього за розділом І | 42196 |
ІІ. Оборотні активи Запаси: виробничі запаси незавершене виробництво готова продукція товари Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги: чиста реалізаційна вартість первісна вартість резерв сумнівних боргів Дебіторська заборгованість за розрахунками: з бюджетом за виданими авансами Інша поточна дебіторська заборгованість Грошові кошти Інші оборотні активи |
4067 1196 1410 607 390 423 33 92 39 918 90 293 |
І. Довгострокові зобов’язання |
600 |
| Усього за розділом ІІ | 9101 | Усього за розділом ІІ | 600 |
| ІІІ. Витрати майбутніх періодів | 2 |
ІІІ. Поточні зобов’язання Короткострокові кредити банків Векселі видані Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги Поточні зобов’язання за розрахунками: з одержаних авансів з бюджетом з позабюджетних платежів зі страхування з оплати праці Інші поточні зобов’язання |
292 1406 3682 5 1966 122 1764 3072 857 |
| Усього за розділом ІІІ | 2 | Усього за розділом ІІІ | 13166 |
| Баланс | 55962 | Баланс | 55962 |
Додаток 1.
Звіт про фінансові результати ВАТ «ЛуАЗ» за 1998 р. (тис. грн.)
| Стаття | Показник |
| Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) | 2730 |
| Податок на додану вартість | 452 |
| Акцизний збір | — |
| Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) | 2278 |
| Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) | 4393 |
| Валовий: | |
| прибуток | |
| збиток | 2115 |
| Інші операційні доходи | 1221 |
| Адміністративні витрати | 1853 |
| Витрати на збут | 59 |
| Інші операційні витрати | 2732 |
| Фінансові результати від операційної діяльності: | |
| прибуток | |
| збиток | 5538 |
| Інші доходи | 112 |
| Фінансові витрати | 106 |
| Втрати від участі в капіталі | 75 |
| Інші витрати | 254 |
| Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування: | |
| прибуток | |
| збиток | 5787 |
| Фінансові результати від звичайної діяльності: | |
| прибуток | |
| збиток | 5787 |
| Чистий: | |
| прибуток | |
| збиток | 5787 |
Додаток 1.
Звіт про фінансові результати ВАТ «ЛуАЗ» за 1999 р. (тис. грн.)
| Стаття | Показник |
| Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) | 3788 |
| Податок на додану вартість | 567 |
| Акцизний збір | 1 |
| Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) | 3220 |
| Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) | 5647 |
| Валовий: | |
| прибуток | |
| збиток | 2427 |
| Інші операційні доходи | 1644 |
| Адміністративні витрати | 2094 |
| Витрати на збут | 307 |
| Інші операційні витрати | 1889 |
| Фінансові результати від операційної діяльності: | |
| прибуток | |
| збиток | 5073 |
| Інші доходи | 527 |
| Фінансові витрати | 214 |
| Втрати від участі в капіталі | 116 |
| Інші витрати | 546 |
| Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування: | |
| прибуток | |
| збиток | 5422 |
| Фінансові результати від звичайної діяльності: | |
| прибуток | |
| збиток | 5422 |
| Чистий: | |
| прибуток | |
| збиток | 5422 |
Додаток 1.
Звіт про фінансові результати ВАТ «ЛуАЗ» за 2000 р. (півроку, тис. грн).
| Стаття | Показник |
| Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) | 1395 |
| Податок на додану вартість | 231 |
| Акцизний збір | |
| Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) | 1164 |
| Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) | 2245 |
| Валовий: | |
| прибуток | |
| збиток | 1081 |
| Інші операційні доходи | 624 |
| Адміністративні витрати | 947 |
| Витрати на збут | 30 |
| Інші операційні витрати | 1396 |
| Фінансові результати від операційної діяльності: | |
| прибуток | |
| збиток | 2830 |
| Інші доходи | 57 |
| Фінансові витрати | 54 |
| Втрати від участі в капіталі | |
| Інші витрати | 130 |
| Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування: | |
| прибуток | |
| збиток | 2957 |
| Фінансові результати від звичайної діяльності: | |
| прибуток | |
| збиток | 2957 |
| Чистий: | |
| прибуток | |
| збиток | 2957 |
Додаток 1.
Звіт про фінансові результати ВАТ «ЛуАЗ» за 2001 р. (тис. грн.)
| Стаття | Показник |
| Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) | 4684 |
| Податок на додану вартість | 701 |
| Акцизний збір | 1 |
| Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) | 3982 |
| Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) | 5448 |
| Валовий: | |
| прибуток | |
| збиток | 1466 |
| Інші операційні доходи | 1916 |
| Адміністративні витрати | 1528 |
| Витрати на збут | 352 |
| Інші операційні витрати | 1634 |
| Фінансові результати від операційної діяльності: | |
| прибуток | |
| збиток | 3064 |
| Інші доходи | 608 |
| Фінансові витрати | 196 |
| Втрати від участі в капіталі | 108 |
| Інші витрати | 515 |
| Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування: | |
| прибуток | |
| збиток | 3275 |
| Фінансові результати від звичайної діяльності: | |
| прибуток | |
| збиток | 3275 |
| Чистий: | |
| прибуток | |
| збиток | 3275 |
Додаток 1.
Звіт про фінансові результати ВАТ «ЛуАЗ» за 2002 р. (тис. грн.)
| Стаття | Показник |
| Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) | 5712 |
| Податок на додану вартість | 856 |
| Акцизний збір | 1 |
| Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) | 4855 |
| Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) | 5350 |
| Валовий: | |
| прибуток | |
| збиток | 495 |
| Інші операційні доходи | 2338 |
| Адміністративні витрати | 1242 |
| Витрати на збут | 364 |
| Інші операційні витрати | 1321 |
| Фінансові результати від операційної діяльності: | |
| прибуток | |
| збиток | 1034 |
| Інші доходи | 661 |
| Фінансові витрати | 176 |
| Втрати від участі в капіталі | 98 |
| Інші витрати | 482 |
| Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування: | |
| прибуток | |
| збиток | 1129 |
| Фінансові результати від звичайної діяльності: | |
| прибуток | |
| збиток | 1129 |
| Чистий: | |
| прибуток | |
| збиток | 1129 |
Додаток 1.
Звіт про фінансові результати ВАТ «ЛуАЗ» за 2003 р. (тис. грн.)
| Стаття | Показник |
| Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) | 6757 |
| Податок на додану вартість | 1013 |
| Акцизний збір | 2 |
| Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) | 5742 |
| Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) | 5270 |
| Валовий: | |
| прибуток | 472 |
| збиток | |
| Інші операційні доходи | 2922 |
| Адміністративні витрати | 1013 |
| Витрати на збут | 370 |
| Інші операційні витрати | 1025 |
| Фінансові результати від операційної діяльності: | |
| прибуток | 986 |
| збиток | |
| Інші доходи | 747 |
| Фінансові витрати | 170 |
| Втрати від участі в капіталі | 92 |
| Інші витрати | 453 |
| Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування: | |
| прибуток | 1018 |
| збиток | |
| Фінансові результати від звичайної діяльності: | |
| прибуток | 1018 |
| збиток | |
| Чистий: | |
| прибуток | 1018 |
| збиток |