Бенчмаркінг, як засіб покращення інноваційного процесу в організації.
ПЛАН
Вступ.................................................................................................................... 3
Розділ 1. Теоретичні основи бенчмаркінгу....................................................... 5
1.1 Сутність поняття „бенчмаркінг”............................................................... 5
1.2 Процес еволюції бенчмаркінга................................................................ 12
1.3 Принципи бенчмаркінгу.......................................................................... 15
Розділ 2. Особливості застосування бенчмаркінгу вітчизняними суб’єктами господарювання................................................................................................ 17
2.1 Проблемні питання впровадження бенчмаркінгу в Україні.................. 17
2.2 Методологія бенчмаркінгу...................................................................... 19
Розділ 3. Аналіз ефективності бенчмаркінгового інноваційного проекту ДКО „Київводоканал”............................................................................................... 23
3.1. Ефективність впровадження інноваційного проекту............................. 23
3.2 Проблеми впровадження інноваційних проектів підприємствами ЖКГ та можливості щодо їх подолання..................................................................... 30
Висновок............................................................................................................ 33
Список використаної літератури...................................................................... 35
Вступ
Бенчмаркінг - це нове модне слово в управлінських колах. В Україні до цього поняття відносяться поки ще насторожено, побоюючись, що поняттям бенчмаркінга прикривається промислова розвідка. Однак, бенчмаркінг не був винайдений вчора чи сьогодні.
Новизну в це поняття внесли дорогі бізнес-консультанти, наймані фірмами усіх форм і розмірів для того, щоб вони пояснили, як зробити так, щоб їхні доходи не відставали від доходів фірми-сусіда.
Бенчмаркінг у тім виді, яким він відомий нам сьогодні, був розроблений у США в сімдесятих роках, але його основні концепції були відомі значно раніш. Дослідження наукових методів організації праці проводив ще Фредерік Тейлор наприкінці дев'ятнадцятого століття. Вони також можуть вважатися основами концепції бенчмаркінга.
Існує величезна кількість трактувань поняття бенчмаркінга. Одні вважають його продуктом еволюційного розвитку концепції конкурентноздатності, інші - програмою по поліпшенню якості, інші ж зараховують його до екзотичних продуктів японської бізнес-практики. Однак існує загальний знаменник, до якого можна привести різні визначення бенчмаркінга. Бенчмаркінг - це процес перебування і вивчення найкращих з відомих методів ведення бізнесу.
Фактично бенчмаркінг - це альтернативний метод стратегічного планування, у якому завдання визначаються не від досягнутого, а на основі аналізу показників конкурентів. Технологія бенчмаркінга стягає в єдину систему розробку стратегії, галузевий аналіз і аналіз конкурентів. Виходячи з цього, актуальність дослідження можливостей використання вітчизняними економічними суб’єктами бенчмаркінгу на сьогодні важко перебільшити.
Основною метою
курсової роботи є дослідження бенчмаркінгу як дієвого засобу покращення інноваційного процесу в організації.
Поставлена мета обумовила необхідність вирішення ряду взаємопов’язаних завдань:
· вивчити теоретичні основи бенчмаркінгу;
· дослідити особливості застосування бенчмаркінгу вітчизняними суб’єктами господарювання;
· провести аналіз ефективності інвестиційного проекту, який було впроваджено діючим суб’єктом господарювання на основі технології бенчмаркінгу.
Предметом
курсової роботи є економічні відносини які виникають в процесі реалізації бенчмаркінгу суб’єктами господарювання.
В якості об’єкта
курсової роботи виступає інноваційний проект, впроваджений вітчизняним суб’єктом господарювання за технологією бенчмаркінгу.
Практичне значення
курсової роботи полягає у спробі розглянути малодосліджену на сьогодні вітчизняними теоретиками та практиками методології впровадження і використання бенчмаркінгу для вітчизняних економічних суб’єктів. Автор намагався проілюструвати можливості використання бенчмаркінгу вітчизняними підприємствами з різних галузей та різного соціального значення (київське такси „Еліт” та ДКО „Київводоканал”) та проаналізувати ефективність інноваційних проектів, впроваджених за алгоритмом бенчмаркінгу.
Курсова робота складається із вступу, основної частини та висновків. У вступі обґрунтовується актуальність теми, визначаються мета, завдання, предмет, об’єкт та практична значимість курсового дослідження. Основна частина присвячена дослідженню поставленої проблеми. У висновках сформульовано основні результати курсового дослідження.
Розділ 1. Теоретичні основи бенчмаркінгу
1.1 Сутність поняття „бенчмаркінг”
Термін "бенчмаркінг" є англомовним і не має однозначного перекладу на українську мову. Цей термін відбувся від слова "benchmark
", що означає відмітку на фіксованому об'єкті, наприклад, відмітку на стовпі, яка указує висоту над рівнем моря. У найбільш загальному змісті benchmark - це щось, що володіє визначеною кількістю, якістю і здатністю бути використаним як стандарт чи еталон при порівнянні з іншими предметами. Бенчмаркінг являє собою систематичну діяльність, спрямовану на пошук, оцінку і навчання на кращих прикладах, не залежно від їхнього розміру, сфери бізнесу і географічного положення [7] .
Бенчмаркінг являє собою мистецтво виявлення того, що інші роблять краще нас і вивчення, удосконалення і застосування їхніх методів роботи. На перший погляд може показатися, що, мова йде про старий метод: підприємства і, не тільки вони, завжди піддавалися шпигунству, їхня діяльність аналізувалася і вивчалася, краще використовувалося. Однак на рубежі 70-х рр. деякі підприємства почали розвивати теорію, в основу якої покладене порівняння діяльності не тільки підприємств конкурентів, але і передових фірм з інших галузей. Фірми стали учитися квантифіцировати розходження в управлінні підприємствами. Концепція і методи, що вони розробили дозволили скоротити витрати, підвищити прибуток і оптимізувати динаміку структури і вибір стратегії діяльності підприємства.
Уперше термін "бенчмаркінг" у буквальному значенні з'явився в 1972 році в Інституті стратегічного планування Кембриджу (США), відомий у Європі як Pіms. Це - дослідницька і консалтингова організація показала, що для того, щоб знайти ефективне рішення в області конкуренції, необхідно вивчати, знати і використовувати досвід кращих підприємств, що домагалися вже успіхів у різних видах діяльності.
У 1979 р. американська компанія Ксерокс приступила до проекту "Бенчмаркінг конкурентноздатності" для аналізу витрат і якості власних продуктів у порівнянні з японськими. Проект мав великий успіх.
Пізніше бенчмаркінг одержує широке поширення серед фахівців США, його філософія використовується в багатьох фірмах - "НР", "Dupont", "Motorola". В даний час бенчмаркінг вважається найефективнішим напрямком консалтингу.
Бурхливий розвиток бенчмаркінга відбувається, починаючи із середини 80-х років. У цей період публікуються перші статті в "Харвард Бізнес Ревью". У 1989 р. Pіms проводить форум - Рада по бенчмаркінгу, на якому колективно розробляється методологія бенчмаркінга й основи його застосування на підприємствах; у цьому ж році з'являється перша книга, написана одним з керівників Ксерокс. Фахівці починають писати про типи бенчмаркінга, розробляються різні моделі [5].
У Центрі продуктивності і якості (Becтингхаус) бенчмаркінг розглядають як процес постійного дослідження найкращих практик, що визначають найбільш високу характеристику конкурентноздатності.
Ціль бенчмаркінга полягає в тому, щоб на основі дослідження надійно установити імовірність успіху підприємництва.
Для більшості компаній бенчмаркінг не є новим, тому що він здійснювався в рамках конкурентного аналізу, хоча бенчмаркінг є більш деталізованою, формалізованою й упорядкованою функцією, чим метод чи підхід конкурентного аналізу, це необхідна функція успіху будь-якої організації.
Таким чином, бенчмаркінг розвиває аналіз конкурентноздатності, що обмежується вивченням конкурентів - їхньої продукції, витрат і технологій, характеристик, економічних і фінансових показників, відносин із клієнтами і постачальниками. Усе це необхідно для пошуку найбільш вигідної продукції для підприємства.
Аналіз конкурентноздатності дозволяє виявити розходження між конкурентами, але це не пояснює, як ці розходження перебороти і завоювати найкращі позиції в бізнесі. Цьому сприяє бенчмаркінг, що на основі порівняння й аналізу процесу діяльності, спрямований на розуміння причин розходжень для того, щоб ці відмінності перебороти.
Використання бенчмаркінга має багато спрямувань. Він знайшов широке поширення в логістиці, маркетингу, управлінні персоналом, фінансовому менеджменті, тобто стосовно до підприємства бенчмаркінг охоплює всі сфери і напрямки його діяльності. Так, бенчмаркінг у логістиці дозволяє швидко і з малими витратами виявити проблемні ситуації в логістичних системах, у сферах, близьких до покупця, по виконанню замовлень і транспортуванню (P.Bauer) [6].
Бенчмаркінг показує маркетинг-директору, де на його фірмі чи на ринку виникли проблеми з витратами і якістю, чи не плететься вона в хвості в конкурентів. Він розкриває проблеми в роботі, конкретизує їх, так вважають G.Reves і E.Pfleger [13].
У корпорації "Ксерокс" переконані, що бенчмаркінг повинен бути постійним процесом, націленим не тільки на відповідність конкуренції, але і на перемогу над нею. У рамках бенчмаркінга підприємницькі функції аналізуються як процеси, що створюють товар чи послугу і просувають їх на ринок. Сфера застосування бенчмаркінгу включає розробку стратегії, операції й управлінські функції, однак основним джерелом даних про ринок і про конкурентів залишається покупець (Y.K.Shetty) [14].
Бенчмаркінг розглядається і як спосіб оцінки стратегій і цілей роботи в порівнянні з першокласними підприємствами, щоб гарантувати довгострокове положення на ринку (R.Venetuccі) [15].
W.Krokowskі вважає, що бенчмаркінг служить для забезпечення конкурентноздатності і створення передумов перевірки продуктивності фірми в умовах інтернаціоналізації процесу закупівлі сировини і матеріалів. При цьому мова йде про порівняння результатів [10].
Є досвід використання бенчмаркінга для встановлення стратегії успіху підприємства. При цьому в центрі уваги знаходяться такі питання, як:
· хто, яка фірма знаходиться на вершині конкуренції?
· чому власне підприємство не є кращим?
· що повинно бути змінене чи збережене на підприємстві, щоб стати кращим?
· як упровадити відповідну стратегію, щоб стати кращим із кращих?
При здійсненні бенчмаркінга співробітники працюють у командах, що складаються з представників різних підприємств. Найважливішими складовими діяльності співробітників і організації є планування з орієнтацією на створення цінності, а також компетентність в області роботи з клієнтами, технології і культури підприємницької діяльності (W.Bruckhardt) [8]. Як видно, W.Bruckhardt називає бенчмаркінг видом діяльності, що пов'язана з клієнтами, технологією і культурою підприємництва і здійснюється при плануванні, з орієнтацією на створення цінності і компетентність. T.R.Furey відносить бенчмаркінг до сукупності управлінських інструментів, таких як глобальне управління якістю, вимір задоволеності покупців [9].
Однак велика частина фахівців дотримує думки, що бенчмаркінг означає перейняття методів управління в інших, успішно працюючих, при їхній допомозі, підприємств після того, як шляхом порівняння з іншими областями підприємницької діяльності чи конкурентами були виявлені слабкі сторони своєї фірми (C.Toldmann, D.Randsley, Y.Ohіnata і ін.).
Бенчмаркінг знаходить широке застосування при дослідженні окремих управлінських процедур, наприклад, при прийнятті рішень. Так D. Matheson, J. Matheson, M.Menke [11] провели дослідження і виявили сорок п'ять методів на основі, яких кращі фірми приймають рішення в сфері наукових досліджень.
У Японії, де бенчмаркінгом займаються вже тривалий час найбільш розповсюдженою формою є товарний бенчмаркінг, що заснований на психології "і я теж", що є, на нашу думку, розвитком правила Сун Тзу. Менш популярні бенчмаркінг функцій і процесів (Y.Ohіnata) [12].
На фірмі ІCІ fіbres (виробництво волокон) бенчмаркінг розглядають як навчання на основі порівняння, що має два рівні - стратегічний і рівень окремих процесів (T.Clauton, B.Lunch).
Одним із класичних є наступне визначення: "Бенчмаркінг - це процес систематичного і безупинного виміру: оцінка процесів підприємства і їхнє порівняння з процесами підприємств лідерів у світі з метою одержання інформації, корисної для удосконалення власної характеристики" [16].
У таблиці 1.1 нами зроблено огляд літературних джерел, які були використані при написанні даної курсової роботи.
Таблиця 1.1
Огляд літературних джерел які були використані при підготовці курсової роботи
| № п/п | Джерело | Зміст стосовно до досліджуваної проблеми |
| 1 | Аренков И.А. Маркетинговые исследования: основы теории и методики. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004. | Розкривається сутність поняття бенчмаркінгу та наводяться практичні приклади застосування в Росії |
| 2 | Афанасьева Н.В., Багиев Г.Л., Лейдиг Г. Концепция и инструментарий эффективного предпринимательства: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2003. | Дається визначення бенчмаркінгу та наводяться його принципи |
| 3 | Багієв Г.Л., Мартиненко М.В. Benchmarkіng у розробці стратегій маркетингу // Маркетинг у системі управління підприємництвом., №7, 2003. | Розглядається роль бенчмаркінгу при розробці маркетингових стратегій. Даються практичні поради щодо застосування банчмаркінгу в Україні |
| 4 | Багієв Г.Л., Соловйова Ю.Н. Бенчмаркінг - як функція й інструмент підприємницької діяльності. У кн.: Міжнародна наукова конференція "Маркетинг і культура підприємництва: Тези доповідей. - Харків.: Вид-во „Гал”, 2002. - Ч.1. |
Наводяться принципи та функціїбенчмаркінгу та розглянуто його роль у підприємницькій діяльності. Проаналізовано проблемні питання впровадження бенчмаркінгу в Україні. |
| 5 | Швальбе Х. Практика маркетингу для малих і середніх підприємств: Пер. з нім. - К.: Либідь, 2000.. | Наводяться приклади застосування бенчмаркінгу (у європейському контексті) |
| 6 | Bauer P. Який сервіс має сенс? Бенчмаркінг у логістиці. // Зарубіжні маркетингові дослідження, № 1, 2004. | Розглянуто особливості застосування бенчмаркінгу у логістиці. Наведено практичні приклади використання |
| 7 | Bresin S. Практика бенчмаркінгу // Зарубіжні маркетингові дослідження, № 1, 2004. | Розглянута практична сторона застосування бенчмаркінгу для малих та середніх підприємств |
| 8 | Bruckhardt W.Цикл ключових питань про бенчмаркінгу: новаторське і компетентне створення цінності. // Зарубіжні маркетингові дослідження, № 3, 2005. | Зроблено аналіз можливостей застосування бенчмаркінгу для європейських компаній середньої ланки |
| 9 | Furey T.R. Бенчмаркінг ключ до створення конкурентної переваги на етапі зрілості ринку. // Зарубіжні маркетингові дослідження, № 1, 2002. | Дається огляд теоретичних підходів до визначення сутності бенчмаркінгу та розглядаються його можливості щодо створення конкурентних переваг |
| 10 | Krokowski W. Порівняння з кращими у світі конкурентами. Бенчмаркінг в управлінні постачанням. // Зарубіжні маркетингові дослідження, № 7, 2003. | Розглянуто практичні аспекти бенчмаркінгу для великих постачальницьких компаній |
| 11 | Matheson D., Matheson J., Menke M. Нові підходи у маркетингу // Зарубіжні маркетингові дослідження, № 8, 2005. | Розкрито сутність бенчмаркінгу як нового інструменту маркетингу |
| 12 | Ohinata Y. Бенчмаркінг: японський досвід. // Зарубіжні маркетингові дослідження, № 4, 2005. | Автором розглянуто особливості становлення та функціонування бенчмаркінгу в Японії |
| 13 | Reves G., Pfleger E. Світовий клас як стандарт - як піднятися до вершин з допомогою бенчмаркінгу // Зарубіжні маркетингові дослідження, № 7, 2004 | Проаналізовано можливості бенчмаркінгу стосовно покращення конкурентного положення підприємства |
| 14 | Shetty Y.K. Ставлячи високу мету: конкурентний бенчмаркінг для найкращого функціонування. // Зарубіжні маркетингові дослідження, № 12, 2003. | Досліджується роль бенчмаркінгу у покращенні функціонування підприємств різних галузей |
| 15 | Venetucci R. Бенчмаркінг: перевірка реальністю стратегії і цілей роботи. // Зарубіжні маркетингові дослідження, № 9, 2003. | Розглянуто етапи становлення бенчмаркінгу та переваги використання для підприємств |
| 16 | Watson G.H. Практика бенчмаркінгу в Італії // Зарубіжні маркетингові дослідження, № 6, 2005. | Автор досліджує особливості використання бенчмаркінгу для малих та середніх підприємств Італії |
Визначаючи ефект, що може забезпечити бенчмаркінг, варто мати на увазі, що ніколи і ніким не піддавався сумніву факт вигідності обміну досвідом і його вивчення.
Правда не слід забувати, що "перехресне запилення" плідно не для всякого підприємства. Тому необхідність проведення бенчмаркінга повинна бути доведена.
Таким чином, користь бенчмаркінга полягає в тому, що виробничі і маркетингові функції стають найбільш керованими, коли досліджуються і впроваджуються на своєму підприємстві кращі методи і технології інших, не власних підприємств чи галузей. Це може приводити до прибуткового підприємництва з високою економічністю, створенню корисної конкуренції і задоволенню потреб покупців.
1.2 Процес еволюції бенчмаркінга
Бенчмаркінг стає мистецтвом виявлення того, що інші роблять краще нас і вивчення, удосконалення і застосування їхніх методів роботи.
Процес еволюції бенчмаркінга аналогічний класичної моделі "переходу від мистецтва до науки".
Як показує рис.1.1 перше покоління бенчмаркінга інтерпретується як реінжинірінг чи ретроспективний аналіз продукту.
Друге покоління, бенчмаркінг конкурентноздатності - розвивається як наука в 1976-1986 р., завдяки діяльності фірми Ксерокс.
Третє покоління бенчмаркінга розвивається в період 1982-1986 р., коли підприємства-лідери якості з'ясовують можливість повчитися більш просто в підприємств поза їхнім сектором чи галуззю, чим досліджуючи конкурентів.
Четверте покоління бенчмаркінга - це стратегічний бенчмаркінг, що розглядається як систематичний процес, спрямований на оцінку альтернатив, реалізацію стратегій і удосконалення характеристик продуктивності на основі вивчення успішних стратегій зовнішніх підприємств партнерів [1].
П'яте покоління - глобальний бенчмаркінг розглядається майбутнім інструментом організації міжнародних обмінів з урахуванням культури і національних процесів організації виробництва.
· Внутрішній бенчмаркінг - бенчмаркінг, здійснюваний усередині організації, зіставляючи характеристики виробничих одиниць, схожих з аналогічними процесами.
· Бенчмаркінг конкурентноздатності - вимір характеристики підприємства і її зіставлення з характеристикою конкурентів; дослідження специфічних продуктів, можливостей процесу чи адміністративних методів підприємств-конкурентів.
Рис. 1.1 Розвиток бенчмаркінгу
Існує багато видів бенчмаркінга:
· Функціональний бенчмаркінг - бенчмаркінг, що порівнює визначену функцію двох чи більш організацій у тім же секторі.
· Бенчмаркінг процесу - діяльність по зміні визначених показників і функціональності для їхнього зіставлення з підприємствами, характеристика яких є досконалою в аналогічних процесах.
Розвиток бенчмаркінга тісно пов'язаний з тим, як підприємства розуміють якість. Можна виділити кілька етапів у зміні розуміння і відношення підприємств до якості [5].
Перший етап можна назвати - інспекція. Він характеризується перевіркою якості готової продукції. Для забезпечення контролю якості фірма вкладає кошти в удосконалення систем якості, а не бенчмаркінг. Подібне було в колишньому СРСР, коли комплексні системи управління якістю одержали широке поширення. Однак саме розуміння якості в основному носило технократичний підхід, при цьому упор робився на якості продукції.
На цьому етапі можливо часткове застосування продуктового бенчмаркінга, основною метою якого буде порівняння власної продукції з товарами конкурентів. Однак недолік інформації не дозволяє повною мірою використовувати досвід і знання конкурентів.
Другий етап пов'язаний з посиленням контролю. На фірмах упроваджується стандарт якості ІSO 9000. Бенчмаркінг застосовується по всіх ключових питаннях бізнесу. Широко залучаються консультанти до розробки і впровадження процедур бенчмаркінга.
Різко міняється відношення до якості. Найважливішим стає якість процесу, у якому якість продукції є лише одним з елементів чи складової загальної якості. Фірми починають усвідомлювати, що задоволення споживача є запорукою їхніх успіхів у бізнесі. Поступово міняється їхнє відношення до того, що таке задоволення споживача і як можна і необхідно вирішувати його проблеми [3].
Відмінною рисою наступного етапу можна вважати виникнення між фірмами й усередині них партнерських відносин і кооперації. Це пов'язано зі зміною розуміння конкуренції не тільки між фірмами, але й усередині організації. Як відомо, між різними підрозділами фірми встановлюються конкурентні відносини. У кожного підрозділу своє цілі, задачі, функції, проблеми. Дуже часто виникають протиріччя і складності у взаємовідносинах. Усе це приводить до зниження керованості і тим самим впливає на загальну ефективність. Кооперація і партнерство усередині фірми приводить до більш ефективного інформаційного обміну між підрозділами.
Аналогічне відбувається і на міжфірмовому рівні. При цьому, у понятті "конкуренції" з'являється нова складова - взаємодія. Саме взаємодія і суперництво фірм у сучасному бізнесі є основою для задоволення потреб споживачів і завоювання конкурентних переваг.
На цьому етапі застосовується бенчмаркінг конкурентноздатності і стратегічний бенчмаркінг.
Четвертий етап пов'язаний з тим, що усі організації представляє із себе єдине ціле чи єдиний механізм. Процес прийняття рішень відбувається тільки на основі вичерпної і точної інформації за умови забезпечення загальної ефективності діяльності фірми. Усередині організації виникає синергетичний ефект. На цьому етапі стратегічний бенчмаркінг переходить у глобальний.
1.3 Принципи бенчмаркінгу
Визначивши основний зміст бенчмаркінга, розглянемо більш докладно його основні принципи. Так, Watson G.H. [16] виділяє наступні основні принципи бенчмаркінга.
1. Взаємність.
Бенчмаркінг є діяльністю, заснованої на взаємному відношенні, згоді й обміні даними, що забезпечують "виграшну" ситуацію для обох сторін. Але взаємність не буває наосліп. Спочатку необхідно погодити межі діапазону інформації, порядок обміну даними, логіку проведення дослідження. У бенчмаркінговому альянсі будь-який партнер повинний мати гарантії по поводженню інших і тільки повага правил гри всіма учасниками гарантує усім гарний результат.
Усе повинно бути заздалегідь встановлене і погоджено.
2. Аналогія.
Оперативні процеси партнерів повинні бути схожими. Може бути оцінений будь-який процес, тільки б група дослідження могла перевести його в культурний, структурний і підприємницький контекст свого підприємства. Аналогія процесів і встановлення критеріїв добору партнерів по бенчмаркінгу є тим, від чого залежить успіх діяльності.
3. Вимір.
Бенчмаркінг - це порівняння характеристик, обмірюваних на декількох підприємствах; метою є встановлення того, чому існують розходження в характеристиках і як досягти їхнього найкращого значення. Найважливішим вважається визначення ключових характеристик процесу, що дозволяє поліпшити характеристики на основі вивчення процесу.
4. Вірогідність.
Бенчмаркінг повинний проводитися на основі фактичних даних, точного аналізу і вивчення процесу, а не тільки на базі інтуїції.
При проведенні бенчмаркінга можна виділити кілька етапів.
1. Визначення об'єкта бенчмаркінга.
На цьому етапі встановлюються потреби підприємства в змінах, поліпшенні; проводиться оцінка ефективності діяльності підприємства; виділяються вивчаються основні операції, що впливають на результат діяльності підприємства, а також спосіб кількісного виміру характеристик; установлюється на скільки глибоким повинний бути бенчмаркінг.
2.Вибір партнера по бенчмаркінгу
. Необхідно установити, яким буде бенчмаркінг зовнішнім чи внутрішнім; проводиться пошук підприємств, що є еталонними; установлюються контакти з цими підприємствами; формулюються критерії по яким буде вироблятися оцінка й аналіз.
3. Пошук інформації
. Необхідно зібрати інформацію про своє підприємство і партнерів по бенчмаркінгу. Для цього використовуються як первинні так і вторинні дані. Отримана інформація, повинна бути всебічно перевірена.
4. Аналіз.
Отримана інформація класифікується, систематизується, вибирається метод аналізу, оцінюється ступінь досягнення мети і фактори, що визначають результат.
5. Упровадження
. Розробити план упровадження, процедури контролю, оцінювати й аналізувати процес упровадження. Домогтися, щоб змінювані процеси досягли найвищої ефективності.
У такий спосіб бенчмаркінг можна розглядати як один з найважливіших напрямків стратегічно орієнтованих маркетингових досліджень.
Розділ 2. Особливості застосування бенчмаркінгу вітчизняними суб’єктами господарювання
2.1 Проблемні питання впровадження бенчмаркінгу в Україні
У малому бізнесі бенчмаркінг має свої особливості, як і будь-який інший інструмент управління, що прийшов з великого бізнесу. При тому бенчмаркінг із визначеними застереженнями можна розглядати і як продукт малих компаній, що виник з необхідності навчатися у великих фірм і зведений у ранг методу управління. Наприклад, традиція транспонувати досвід великих компаній на власні системи управління замічена в малих організацій Японії ще задовго до визнання бенчмаркінга як офіційного інструменту управління.
Успіх проекту бенчмаркінга у великому ступені залежить від визначення того, що буде піддано порівнянню. Проблем у малих підприємств завжди багато, і в керівників виникає бажання поліпшити усе відразу, а вибір показників для порівняння переважно охоплює проблеми, що лежать „на поверхні” і вже мають сформовані підходи до виміру, такі як фінансові результати діяльності, характеристики товару, ціна. Більш гнучкі і менш відчутні показники, такі як командний дух чи задоволеність працівників організації своєю діяльністю, використовуються рідше: важко визначити кінцевий об'єкт зіставлення і зробити нормалізацію інформації. Факт використання малими компаніями при бенчмаркінгу легко вимірюваних показників продиктований динамічним конкурентним середовищем у малому бізнесі. Тому об'єктом для зіставлення частіше стають показники, пов'язані з ключовими факторами успіху в конкурентній боротьбі, а бенчмаркінг приймає форму конкурентного аналізу. Недостатня увага до менш відчутних показників - справа часу і розвитку культури удосконалювання [3].
Серед керівників малих компаній, хоча б поверхово знайомих з бенчмаркінгом, існує думка, що бенчмаркінг придумано консультантами для консультантів, що це даремна витрата часу і ресурсів. Однак, як це не парадоксально, малі компанії мають набагато більший потенціал для еталонного зіставлення, чим прийнято думати. Теоретично їхні керівники завжди мають перед очима масу прикладів (орієнтирів, бенчмарків), до яких варто прагнути. Практично ж методи, що використовують провідні компанії, або недоступні, або невідомі. Крім цього, застосуванню бенчмаркінга в малих компаніях перешкоджає ще цілий ряд факторів. Крім стандартних причин відмовлення від еталонного зіставлення, таких як „недостача часу і засобів”, деякі перешкоди для малого бізнесу виглядають істотними, особливо на тлі великих компаній. Нижче перераховані ці основні бар'єри [4]:
1. Обмеженість ресурсів і, як наслідок, відсутність можливості залучити фахівців з бенчмаркінгу. У кращому випадку консультантів заміняють статті, книги, Інтернет-публікації.
2. Працівники великих компаній зі знанням і досвідом застосування сучасних методів управління, у тому числі бенчмаркінга, усе рідше переходять на роботу в малі фірми.
3. Членство в кожнім з бенчмаркінгових „клубів” досить дорого для малих компаній. Так, членство в Європейському фонді управління якістю (EFQM - www.efqm.org) для невеликої компанії складе 1350 євро в рік. Крім того, практично всі наявні ресурси й інформація англомовні, а потенційні партнери по бенчмаркінгу в рамках цих клубів - закордонні компанії.
4. Менеджери малих підприємств набагато ближче до своїх споживачів, працівників і конкурентів, чим їхні колеги з корпорацій. Найчастіше їхня увага розсіюється між стратегічною й оперативною інформацією. Як перевагу тут можна відзначити можливість постійно „тримати руку на пульсі” у відношенні показників щоденної діяльності, від яких менеджери у великих компаніях відносно вилучені. Разом з тим подібне положення не завжди дозволяє керівникам мати об'єктивне представлення про діяльність організації в стратегічному плані.
5. Для досягнення бажаного ефекту від бенчмаркінга вимірювані показники повинні бути досить гнучкими, що відбивають різноманітної особливості малого бізнесу.
Ще одна важкоздолана сьогодні в Україні перешкода для проведення еталонного зіст
Важлива і, може бути, на даний момент основна причина невикористання потенціалу бенчмаркінга як ефективного інструменту управління на малих підприємствах - це слабке представлення про нього чи повне незнання його методів.
2.2 Методологія бенчмаркінгу
Відразу варто зробити застереження, що сьогодення бенчмаркінгове дослідження звичайно займає біля шести місяців. Керівники, що ініціюють бенчмаркінг, повинні усвідомлювати, що більш короткого шляху немає. Якщо потрібні швидкі зміни, краще вибрати інший спосіб. Успіх проекту бенчмаркінга полягає в строгому дотриманні послідовності процесу еталонного зіставлення. Аналізований нами в даному параграфі алгоритм бенчмаркінга, розроблений і адаптований для малого і середнього бізнесу фахівцями компанії „Верба Консалтинг Груп” і включає сім основних етапів [4]:
1. Оцінка організації і визначення областей для поліпшень.
2. Визначення предмета еталонного зіставлення.
3. Пошук еталонної компанії.
4. Збір інформації.
5. Аналіз інформації, визначення обмежень по реалізації проекту.
6. Впровадження отриманого досвіду в діяльність організації.
7. Повторна самооцінка й аналіз поліпшень.
Як приклад бенчмаркінга приведемо окремі епізоди реалізації стратегії розвитку одного з підприємств „Київсервіса” - київського таксі „Еліт”. Розробка проекту бенчмаркінга ропочалася на практичних заняттях під час стажування керівництва підприємства по Президентській програмі „Українська ініціатива” в Німецькому центрі продуктивності для соціально-економічного розвитку.
Етап 1. Оцінка організації і визначення областей для поліпшень
. Ефективним підходом до визначення слабких сторін організації й областей першочергових поліпшень, що мають сформовану методологічну базу, є SWOT-аналіз моделі організаційної самооцінки.
Менеджмент компанії зупинив свій вибір на самооцінці системи управління таксі за критеріями Німецької премії якості. Самооцінка показала необхідність першочергових поліпшень в області організації основного процесу.
Етап 2. Визначення предмета еталонного зіставлення
. Для підприємства, що вирішило переймати досвід інших, необхідною умовою є чітке розуміння своєї діяльності, свого бізнес-процесу. Проблема полягає в тому, щоб „порівнювати яблука з яблуками”. Існують різні підходи до опису бізнес-процесу. Ми виділимо дві основних, на наш погляд, методики. Деталізація „зверху вниз” - схема класифікації процесів, розроблена Іnternatіonal Benchmarkіng Clearіng House разом з компанією Arthur Andersen (докладніше про це написано на сайті www.apqc.org). Деталізація „знизу нагору” - методологія функціонального моделювання ІDEF/0.
Аналіз і деталізація власного бізнес-процесу дозволили визначити предмет для еталонного зіставлення - це процес „реагування на запити клієнтів”.
Етап 3. Пошук еталонної компанії
. Невеликі компанії знаходять контрагента для бенчмаркінга переважно через споживачів, з газетних і журнальних статей, на конференціях і комерційних виставках. Вибір еталонної компанії в нашому прикладі відбувався в рамках відвідування провідних підприємств Німеччини в області якості, а також лауреатів Німецької премії якості. Візити по програмі стажування в компанії різних сфер бізнесу і різних розмірів, серед яких були пивоварна компанія, авіакомпанія, дилерська мережа автосалонів, дозволили зробити вибір контрагента для бенчмаркінга. Їм стала компанія DWT - лауреат Німецької премії якості 2003 р. Профільний бізнес підприємства - надання послуг по збиранню житлових і офісних приміщень.
Етап 4. Збір інформації.
Для збору інформації про систему управління підприємством використовувався „контрольний список”, де дані процесів еталонної компанії систематизувалися по восьми критеріях Німецької премії якості.
Основною задачею на даному етапі ставилося одержання відповіді на питання, як діяти для досягнення бажаного результату.
Етап 5. Аналіз інформації, визначення обмежень по реалізації проекту
. При аналізі отриманих даних було враховано, що оперативність і якість - ключові фактори для бізнесу таксі, тому процес обробки замовлень на основі інформаційних технологій у компанії DWT, що носить назву „стратегія швидкості”, обраний як об'єкт еталонного зіставлення.
Аналізуючи показники німецького партнера, було зрозуміло, що ця інформація дуже специфічна. „Розриви” у бізнес-практиці аналізованого й еталонного підприємства можуть бути занадто великі, і тоді бар'єри по реалізації проекту поліпшень виявляться нездоланними. Кожне підприємство, що проводить бенчмаркінг, повинне розуміти, що зібрана інформація може підтвердити безглуздість здійснення раніше планованого проекту в силу виявлених обмежень.
Було визначено основні бар'єри по практичній реалізації еталонного зіставлення:
· дороге устаткування для інформаційно-технічного оснащення диспетчерської;
· перешкоди в радіоефірі, низькоякісний зв'язок між диспетчером і водіями.
Незважаючи на досить великі фінансові витрати, пов'язані з устаткуванням диспетчерської, подальші економічні розрахунки підтвердили можливість подолання цих бар'єрів, з огляду на високу ефективність проекту.
Етап 6. Впровадження отриманого досвіду в діяльність організації
. Здійснення змін на підставі результатів бенчмаркінга варто робити, керуючись принципом, проголошеним ще Едвардом Демінгом: „Застосовуй, але не приймай”. Просте присвоєння викликає проблеми, якщо ділова практика однієї компанії не „переведена” на мову іншої. А якщо бажані результати свідомо не будуть досягнуті, то й інтерес до подальших еталонних досліджень у керівників буде загублений надовго. Усі ці висновки цілком і цілком відносяться до малих і середніх компаній.
Розуміючи, що сліпе копіювання неприйнятне, в таксі „Еліт” було впроваджено інформаційну систему прийому й обробки викликів клієнтів, що дозволило перевести роботу диспетчерської на якісно новий рівень, підвищити оперативність виконання замовлень і додати в бізнес-процес ще один важливий етап - формування бази даних клієнтів.
Етап 7. Повторна самооцінка й аналіз поліпшень
. Моніторинг ходу виконання робіт і оцінка кінцевих результатів формують пакет інформації для повторної самооцінки й аналізу поліпшень. Повторна самооцінка за критеріями Німецької премії якості підтвердила ефективність реалізованого проекту і виявила нові орієнтири для поліпшення: підвищення корпоративної культури організації і ступені задоволеності працівників.
Нова модель бізнесу, що прийшла в компанії разом з бенчмаркінгом, сприяє формуванню системного мислення, чого найчастіше так не вистачає малим фірмам. Еталонний аналіз сприяє розумінню і внутрішній системі, навколо якої побудована компанія, і зовнішньої системи, що впливає на неї. Вважаючи могутнім інструментом удосконалювання, бенчмаркінг є ефективним способом для вивчення і себе, і конкурентів.
Розділ 3. Аналіз ефективності бенчмаркінгового інноваційного проекту ДКО „Київводоканал”
3.1. Ефективність впровадження інноваційного проекту
У 2004 р. керівництво державного комунального об’єднання „Київводоканал” прийняло участь у стажуванні в Німеччині по Президентській програмі „Українська ініціатива”. Основна мета стажування була направлена на оволодіння передовим досвідом німецьких підприємств у аналогічній галузі. Стажування проводилось за дотриманням процедури бенчмаркінгу, яка була описана нами у попередньому розділі.
„Київводоканал” є основною організацією, що забезпечує водопостачання і водовідведення в Києві. Київміськдержадміністрація уповноважила ДКО „Київводоканал” на здійснення управління, регулювання та контролю підключення юридичних і фізичних осіб до міської системи водопостачання і каналізації, а також на ведення розрахункової діяльності на основі затверджених тарифів.
В своєму прагненні підвищити рівень послуг, які надає об’єднання споживачам, керівництво підприємства здійснює і маємо намір продовжувати в майбутньому здійснювати інноваційні та інші проекти за різними напрямками на поетапній основі.
· Поточні проекти
- це проекти, що реалізуються сьогодні і спрямовані на проведення технічної реконструкції, інституціонального розвитку і т.п.;
· Заплановані проекти технічної допомоги
- в залежності від наявності необхідного фінансування, об’єднання має намір реалізувати протягом деяких років значну кількість проектів технічної допомоги;
· Заплановані закупки обладнання
- залежно від наявності необхідних фінансових коштів, об’єднання має намір реалізувати протягом деяких років значну кількість проектів з закупівлі обладнання та матеріалів.
Деякі з вищевказаних проектів будуть реалізовані за рахунок власних сил, з залученням персоналу об’єднання, а деякі будуть вимагати залучення до участі зовнішніх партнерів.
Сьогодні рівень споживання води населенням Києва є дуже високим. В середньому жителі Києва споживають 347 л/добу на душу населення (включаючи недооблік та втрати води), що втричі перевищує показник водоспоживання в інших країнах Європи та в 1,7 раза середній рівень водоспоживання в Україні.
Для об’єднання дуже важливо, щоб такий високий рівень споживання води населенням знизився, тоді з’явиться можливість зменшити витрати на експлуатацію систем водоспоживання та водовідведення, що в свою чергу дозволить:
· Виділити більше коштів на технічне обслуговування, модернізацію та відновлення виробничих фондів;
· Звести до мінімуму необхідність збільшення потужностей мереж, систем та споруд, що існують.
Досвід інших країн також свідчить, що зменшення тиску часто є найбільш ефективним мало витратним засобом зниження рівня втрат від витоків в мережі. Сьогодні вода подається під загальним тиском у всій водопровідній мережі міста, незважаючи на значні відмінності ландшафтного рельєфу районів міста. Розмежування мережі на ділянки за тиском шляхом встановлення засувок для регулювання тиску та проведення інших заходів є для об’єднання однією з пріоритетних задач на найближче майбутнє.
Об’єднання плануємо реалізувати комплексну інноваційну програму виявлення витоків
,
яка передбачає посекційне розмежування існуючої мережі водопостачання на ряд чітко визначених зон та поетапний перехід від "політики пасивного контролю витоків
" до нової "політики активного контролю витоків
". Дана технологія була запозичена згідно з процедурою бенчмаркінгу у німецьких підприємств, які займаються водопостачанням та водовідведенням.
Об’єднанням вже реалізовано декілька інноваційних програм. Серед них наступні:
· Демонстраційний проект реконструкції каналізаційного колектора по пр. 40-річчя Жовтня.
Колектор по пр. 40-річчя Жовтня, довжиною 5.33 км і діаметром 1500 мм, був виведений з експлуатації кілька років тому через значний знос труб, які стали непридатними в результаті сірчанокислої корозії. Паралельно цьому колектору (але на поверхні землі) був прокладений тимчасовий напірний колектор для транспортування стоків з насосної станції Борщагівка 2. Стічні води з прилеглих територій перекачуються в напірний колектор за допомогою 13 тимчасових насосних станцій, споруджених вздовж колектора. Ця тимчасова система була для об’єднання важким фінансовим тягарем через високе енергоспоживання та необхідність проводити технічне обслуговування і часті ремонти.
Інноваційний метод без траншейних ("No-Dig") технологій реконструкції трубопроводів
, який обрали для проведення реконструкції цього колектора, був вперше застосований на Україні в такому масштабі. Персонал об’єднання пройшов курс навчання по використанню відповідного обладнання.
Вартість проекту складає 72 млн. датських крон, з яких з міського та державного бюджету профінансовано 56 млн. датських крон, а 16 млн. датських крон були надані як грантове фінансування урядами Данії і Фінляндії.
· Демонстраційний проект проведення реконструкції з використанням поліетиленових труб
Проект, спрямований на впровадження в Україні нових, ефективних з погляду затрат інноваційних методів без траншейних ("No-Dig") технологій реконструкції трубопроводів. Об’єднанню було передано необхідне обладнання і персонал пройшов повний курс навчання з планування реабілітаційних робіт з реконструкції мережі, ідентифікації можливих варіантів, вибору оптимального технічного рішення і його реалізації.
Таким чином, проект сприяє підвищенню професійних навичок персоналу в питаннях планування та виконання реабілітаційних проектів з реконструкції мереж з використанням ефективних з погляду затрат методів "No-Dig ".
Роботи виконувалися німецьким підрядником компанією Per Aarsleff
.
Кошторис проекту складає близько 90 025 євро; фінансування здійснювалося за рахунок гранту від Німецького уряду.
В портфелі об’єднання є ще цілий ряд інноваційних та інших проектів які планується реалізувати в найближчий термін.
Для того, щоб проілюструвати як відбувається на практиці оцінка ефективності інноваційного проекту проведемо, на прикладі реального інноваційно-інвестиційного проекту, розрахунки щодо його ефективності та доцільності.
ДКО „Київводоканал” проводить проект з використанням інноваційних технологій за схемою бенчмаркінгу по підвищенню ефективності роботи споруд на Бортницькій станції аерації.
Проект охоплював такі аспекти:
· Розробку проектно-кошторисної документації реконструкції будівель, споруд і одного блоку БСА, а також проектно-кошторисної документації системи дезодорації і викидів у повітря;
· Проведення реконструкції систем аерації в аеротенках;
· Впровадження ефективної інноваційної технології обробки надлишкової мулової води в аеробних стабілізаторах;
· Впровадження інноваційної технології доочистки стічних вод і обробки осаду з використанням вітчизняного флокулянта;
Реалізація проекту потребує 200 тис. грн.. капіталовкладень.
Освоєння інвестицій відбувається на протязі 3 років. У перший рік освоюється 25% інвестицій, у другий 30% інвестицій, у третій 45% інвестицій.
Частка кредиту в інвестиціях складає 30%.
Термін функціонування проекту складає 5 років, а термін служби створених потужностей - 8 років.
Амортизація нараховується за лінійною схемою.
Ліквідаційна вартість устаткування складає 10% від первісної.
Плата за наданий кредит складає 15% річних.
Кредит надається на 3,5 роки.
Темп інфляції складає 6%.
Оцінимо ефективність даного проекту.
Прийнятність проекту за критерієм NPV
.
NPV, чи чиста приведена вартість проекту є найважливішим критерієм, по якому судять про ефективність інвестування. Для визначення NPV
необхідно спрогнозувати величину фінансових потоків у кожний рік проекту, а потім привести їх до загального знаменника для можливості порівняння в часі. Чиста приведена вартість визначається по формулі:
де r
- ставка дисконтування.
У нашому випадку номінальна ставка дисконтування дорівнює 10%, тоді, з огляду на темп інфляції 6% у рік, реальна ставка дисконтування складає: 3,77%.
У першій таблиці показаний початковий варіант розрахунку, де за планом кредит повинний бути повернутий у термін (3,5 роки) з погашенням основного капіталу рівними частинами. NPV такого проекту дорівнює 153944 грн., що означає його наступність за даним критерієм. NPV>0, а це значить, що при даній ставці дисконтування проект є вигідним для підприємства, оскільки генеруємий їм cash-flow
перевищує норму прибутковості в даний момент часу.
Об’єм Реалізації = Об’єм очистки * Ціна очистки = 2000 * 120 = 240000
Затрати перем.
= Об’єм Виробництва * Затрати на одиницю продукції = 2000 * 50 = 10000
Таблиця 3.1
Оцінка ефективності інноваційного інвестування
Період Показники |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
| Капіталовкладення | 50000 | 60000 | 90000 | 200000 | |||||
| В т.ч. за рахунок кредиту | 15000 | 45000 | |||||||
| Амортизація | 22500 | 22500 | 22500 | 22500 | 22500 | ||||
| Залишкова вартість ОФ | 177500 | 15500 | 132500 | 110000 | 87500 | 87500 | |||
| Продажна вартість ОФ | 96250 | ||||||||
| Об’єм очистки та доочистки стічних вод, млн.л | 2000 | 3000 | 4000 | 5000 | 4000 | ||||
| Ціна очистки 1000 м3
, грн.. |
120 | 120 | 120 | 120 | 120 | ||||
| Валовий результат | 240000 | 360000 | 480000 | 600000 | 480000 | ||||
| Постійні витрати | 50000 | 50000 | 50000 | 50000 | 50000 | ||||
| Змінні витрати | 70000 | 100000 | 120000 | 135000 | 142000 | ||||
| Витрати виробництва | 142500 | 172500 | 192500 | 207500 | 214500 | ||||
| Процент за кредит | 9000 | 6750 | 6750 | ||||||
| Повернення кредиту | 15000 | 15000 | 30000 | ||||||
| Чистий прибуток | 68250 | 131250 | 201250 | 274750 | 185850 | 5687,5 | |||
| Операційний CF | 90750 | 153750 | 223750 | 297250 | 208350 | ||||
| Загальний CF | -50000 | -60000 | -90000 | 66750 | 141750 | 211750 | 285250 | 220350 | 141187 |
| Дисконтний множник | 1 | 0,943 | 0,890 | 0,840 | 0,792 | 0,747 | 0,705 | 0,665 | 0,627 |
| Дисконтуючий фактор | -50000 | -56603 | -80099 | 56045 | 112279 | 158232 | 201090 | 146545 | 88583 |
| NPV проекту
|
576070,44
> 0 |
||||||||
Визначення рентабельності інвестицій.
По формулі визначаємо, що в даного проекту рентабельність інвестицій дорівнює 167%.
Визначення внутрішньої норми прибутку.
Для визначення внутрішньої норми прибутку проекту потрібно прирівняти NPV
до нуля.
У результаті обчислень і виходячи з побудованого графіка ВНП даного проекту дорівнює 14%. Це вище норми дисконтування, що означає прийнятність даного проекту за цим критерієм (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Визначення внутрішньої норми прибутку
У ході оцінки ефективності даного інвестиційного проекту було перевірено його відповідність різним критеріям прийнятності, а також проведено аналіз його основних параметрів і варіантів. У результаті можна зробити наступні висновки:
1. Проект є прийнятним за критерієм NPV
і за критерієм внутрішньої норми прибутку і рентабельності.
2. План повернення кредиту може бути виконаний через3,5роки.
3.2 Проблеми впровадження інноваційних проектів підприємствами ЖКГ та можливості щодо їх подолання
Впровадження інновацій у господарське життя організації природно вимагає вкладення фінансових засобів у їхню розробку й освоєння. При цьому встановлена емпірична залежність - чим більший прибуток від нововведення розраховує одержати в майбутньому організація, тим до більших витрат вона повинна бути готова в сьогоденні.
Проте, для організації проблема вибору об'єкта фінансових вкладень не вичерпується граничною сумою інвестицій. Дослідження показали, що найбільшою ефективністю мають вкладення в інновації, де організація має можливість одержувати монопольний надприбуток. Іншими словами, найбільш вигідні інвестиції в інновації, що розвивають відмітні здібності організації.
Деякі підприємства ЖКХ (ДКО „Київводоканал” зокрема) природно є монополістами в своїй сфері діяльності, а отже зацікавленість в інноваційних інвестиціях таких підприємств має, по суті, бути максимальною.
Теоретично як джерело інвестицій можуть виступати асигнування бюджетів усіх рівнів, іноземні інвестиції, власні засоби організацій, а також акумульовані у формі фінансового капіталу тимчасово вільні засоби підприємств і заощадження населення.
Практично ж бюджетні асигнування на розробку і реалізацію інновацій обмежені доходами бюджетної системи. При цьому в залежності від політико-економічних умов напрямки, форми і розміри бюджетних інвестицій в інновації мають істотні розходження. Одним з основних зовнішніх джерел одержання інвестиційного капіталу в грошовій формі є середньо- і довгострокові кредити банків. Банківський інвестиційний кредит звичайно надається організаціям на фіксований термін, під визначений відсоток і під визначене забезпечення, гарантії повернення. Однак в умовах нестабільної економіки комерційні банки і фінансові компанії неохоче йдуть на надання довгострокових кредитів, побоюючись їхнього неповернення. Крім того, банківські кредити видаються під досить високий відсоток, у зв'язку з чим позичальники несуть значні втрати, обумовлені тривалістю періоду інвестування.
Інвестиційні кредити, надані організаціям з боку фінансово-кредитних організацій, представляють у світовій практиці одне з основних джерел залучення капіталу. Це джерело особливо зручне, якщо банк-інвестор надає організації-позичальнику поновлюваний кредит у виді так називаної "кредитної лінії".
Умовно фактори інвестиційної привабливості інноваційних проектів можна поділити на дві групи: економічні
і неекономічні
. У більшості випадків інвестора залучають високі фінансові показники, однак існують ситуації в яких інноватор змушений реалізовувати нововведення, незважаючи на його пряму економічну непривабливість. Наприклад, якщо мова йде про екологічні заходи, що практично завжди мають негативні фінансові результати. Проте підприємства ЖКГ ведуть активну діяльність у цій області, так для прикладу можна взяти діяльність все того ж ДКО „Київводоканал”, де впроваджено декілька інноваційних проектів які спрямовані, в першу чергу, на екологічні цілі.
З економічної точки зору інвестиційна привабливість визначається як внутрішніми характеристиками інновацій (прибутковість інвестицій, термін реалізації проекту і т.д.), так і умовами залучення фінансових ресурсів.
Безумовно, мотиви що рухають інноваційну діяльності істотно залежать від того чи реалізується інновація на свої чи запозичені кошти. Так обстоять справи в теорії. Однак, розглядаючи українську практику, необхідно відзначити, що через не хватку "довгих" грошей на фінансовому ринку країни і неприступності банківських кредитів через їхню високу ціну власні засоби організацій (у першу чергу прибуток і амортизаційні фонди) стали, власне кажучи, єдиним джерелом фінансування інвестиційних проектів, у тому числі носящих інноваційний характер. Тому в українській практиці особливу важливість здобуває проблема раціонального використання наявних на підприємствах грошових фондів.
Для підприємств ЖКГ, в силу специфіки їхньої роботи, нагальною є проблема впровадження інноваційно-інвестиційних проектів екологічної спрямованості. Проте через те що багато з таких проектів є неприбутковими, то постає проблема з фінансуванням цих проектів. Важливу роль у вирішенні цього питання відіграють європейські гранти, що надаються таким підприємствам, але в основному це підприємства м. Києва, а у підприємств ЖКГ „глибинки”, нажаль, такої можливості практично не існує.
Таким чином можна зробити висновок, що інноваційні проекти в Україні на сьогодення мають можливість впроваджувати тільки підприємства житлово-комунальної сфери таких великих міст як Київ, Харків, Дніпропетровськ, Львів. Та й то в основному це такі „гіганти” як той самий ДКО „Київводоканал”.
Шляхи вирішення цієї проблеми є, але вони в даний час практично неможливі щодо здійснення - це фінансування за рахунок місцевого та державного бюджетів інноваційних програм екологічного спрямування.
Ми маємо надію, що в подальшому це становище зміниться на краще.
Висновок
Провівши дослідження ролі бенчмаркінгу у впровадженні інноваційних технологій на підприємстві ми можемо зробити висновків та узагальнень. Так, ми прийшли до висновку, що бенчмаркінг не може бути одноразовим аналізом. Для одержання належної ефективності від застосування цього процесу необхідно зробити його інтегральною частиною процесу інновацій і удосконалень у бізнесі.
У Європі застосування і популярність бенчмаркінга по колишньому дуже помірна. Значні розходження в розумінні бізнес-процесів у різних країнах значно сповільнюють його впровадження в бізнес-процеси різних секторів економіки.
Бенчмаркінг являє собою мистецтво виявляти те, що інші фірми роблять краще, а також вивчення їхніх методів роботи. Може показатися, що мова йде про банальне шпигунство, однак усе відповідає етиці ведення бізнесу. В основу бенчмаркінга покладена ідея порівняння діяльності не тільки підприємств-конкурентів, але і передових фірм інших галузей. Практика показує, що грамотне використання досвіду конкурентів і успішних компаній дозволяє скоротити витрати, підвищити прибуток і оптимізувати вибір стратегії діяльності організації.
Фактично бенчмаркінг - це альтернативний метод стратегічного планування, у якому завдання визначаються не від досягнутого, а на основі аналізу показників конкурентів. Технологія бенчмаркінга стягає в єдину систему розробку стратегії, галузевий аналіз і аналіз конкурентів.
Бенчмаркінг це метод вивчення чужого досвіду, що не є таємницею. Родоначальниками бенчмаркінга вважають японців, які навчилися ідеально копіювати чужі досягнення. Вони ретельно досліджували європейські й американські товари і послуги, щоб виявити їх сильні і слабкі сторони, а потім випускали щось подібне по більш низькій ціні. При цьому японці успішно переносили технології і ноу-хау з однієї сфери бізнесу в іншу.
В Україні з'являються фірми, які використовують бенчмаркінг, але поки їх можна перерахувати по пальцях. Зате всі добре знають, що менеджери середньої і вищої ланки вступаючи в неформальні відносини з партнерами чи конкурентами часто використовують кращі досягнення один одного в себе в компанії. Як показує досвід, безпосереднє спілкування з колегами дає найбільш цінні для бізнесу ідеї і знання, що, як правило, приводить до впровадження нових форм управління, програмних продуктів, використанню нових технологій у виробництві. Найчастіше ця категорія людей "пробиває" і впроваджує необхідні перетворення, якщо керівництво готове до цього. Зацікавлені менеджери - це гарний потенціал для розвитку фірми.
Список використаної літератури
1. Аренков И.А. Маркетинговые исследования: основы теории и методики. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004. – 356с.
2. Афанасьева Н.В., Багиев Г.Л., Лейдиг Г. Концепция и инструментарий эффективного предпринимательства: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2003. – 217с
3. Багієв Г.Л., Мартиненко М.В. Benchmarkіng у розробці стратегій маркетингу // Маркетинг у системі управління підприємництвом., №7, 2003. – с.17-19
4. Багієв Г.Л., Соловйова Ю.Н. Бенчмаркінг - як функція й інструмент підприємницької діяльності. У кн.: Міжнародна наукова конференція "Маркетинг і культура підприємництва: Тези доповідей. - Харків.: Вид-во „Гал”, 2002. - Ч.1.
5. Швальбе Х. Практика маркетингу для малих і середніх підприємств: Пер. з нім. - К.: Либідь, 2000. – 345с.
6. Bauer P. Який сервіс має сенс? Бенчмаркінг у логістиці. // Зарубіжні маркетингові дослідження, № 1, 2004. – с. 12-14
7. Bresin S. Практика бенчмаркінгу // Зарубіжні маркетингові дослідження, № 1, 2004. – с. 7-9
8. Bruckhardt W.Цикл ключових питань про бенчмаркінгу: новаторське і компетентне створення цінності. // Зарубіжні маркетингові дослідження, № 3, 2005. – с. 9-11
9. Furey T.R. Бенчмаркінг ключ до створення конкурентної переваги на етапі зрілості ринку. // Зарубіжні маркетингові дослідження, № 1, 2002. – с. 7-10
10. Krokowski W. Порівняння з кращими у світі конкурентами. Бенчмаркінг в управлінні постачанням. // Зарубіжні маркетингові дослідження, № 7, 2003. – с. 14-16
11. Matheson D., Matheson J., Menke M. Нові підходи у маркетингу // Зарубіжні маркетингові дослідження, № 8, 2005. – с. 12-14.
12. Ohinata Y. Бенчмаркінг: японський досвід. // Зарубіжні маркетингові дослідження, № 4, 2005. – с. 22-25
13. Reves G., Pfleger E. Світовий клас як стандарт - як піднятися до вершин з допомогою бенчмаркінгу // Зарубіжні маркетингові дослідження, № 7, 2004. – с. 27-30
14. Shetty Y.K. Ставлячи високу мету: конкурентний бенчмаркінг для найкращого функціонування. // Зарубіжні маркетингові дослідження, № 12, 2003. – с. 21-24
15. Venetucci R. Бенчмаркінг: перевірка реальністю стратегії і цілей роботи. // Зарубіжні маркетингові дослідження, № 9, 2003. – с. 11-14
16. Watson G.H. Практика бенчмаркінгу в Італії // Зарубіжні маркетингові дослідження, № 6, 2005. – с. 19-22