Содержание:
1. Введение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2. Основная часть. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.1 Ознакомление с объектом практики. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.2 Менеджмент организации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.3 Организационная структура предприятия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.4 Экономика предприятия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
2.5 Маркетинг предприятия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.6 Управление персоналом на предприятии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.7 Стратегия предприятия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
2.8 Инновационный потенциал предприятия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
3. Заключение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
4. Список использованной литературы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
5. Приложение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
1. Введение.
Открытое акционерное общество Южно-Уральский банк социального развития "Резерв" является одним из старейших региональных банков г.Челябинска.
(рег. 2364, дата государственной регистрации: 03.06.1993г.). Политика банка направлена на предоставление максимально широкого спектра банковских услуг на принципах финансового супермаркета для населения и индивидуального обслуживания для малых и средних предприятий.
Банк "Резерв" реализует программу поддержки социально незащищенных слоев населения, подтверждая свое звание банка социального развития.
10 марта 2005 банк "Резерв" вошел в систему страхования вкладов.
Целями прохождения производственной практики является:
1 Получение практических знаний и навыков в профессиональной деятельности;
2 Закрепление теоретических знаний, а также приобретение навыков организационной работы в сфере бизнеса и освоение передовых методов организации и управления предприятия;
3 Получение представления о системах управления предприятия;
4 Получение навыков решения отдельных задач управления предприятием;
5 Изучение системы управления предприятием и структуры органов управления;
6 Изучение действующих документов предприятия (Устав предприятия, учредительские документы и др.);
7 Получение навыков оформления отчета по практике;
8 Получение навыков работы руководителя и организатора рабочей группы коллектива
1. Основная часть.
1.1 Ознакомление с объектом практики.
История развития банка «Резерв»
Товарищество с ограниченной ответственностью «Южно-Уральский банк социального развития «Резерв» зарегистрировано 03.06.1993 года. Преобразование экономической структуры, начало процессов приватизации обусловило в 1994 году изменение организационно-правовой формы банка на Акционерное общество открытого типа «Южно-Уральский банк социального развития «Резерв», а в 1997 году банк стал ОАО. В 2005 году банк вступил в систему страхования вкладов.
Банк «Резерв» сегодня Особое внимание Банк уделяет сфере индивидуального обслуживания, а также стремится к диверсификации своего бизнеса, увеличению своей доли на рынке банковских услуг для субъектов малого и среднего предпринимательства, розничных банковских продуктов.
Деятельность банка определяется целью, которая на сегодняшний день выражается в активном участии в развитии бизнеса Уральского региона, предоставление большого спектра банковских услуг с максимальным качеством обслуживания на основе формирования долгосрочных партнерских отношений с клиентом.
Каждый предприниматель может получить в банке «Резерв» консультации по оптимизации управления финансами, проводятся семинары для предприятий малого бизнеса.
Банк предлагает такие формы кредитования, как потребительский кредит, кредит на неотложные нужды, автокредитование, ипотека, туристический кредит, корпоративный кредит; кредитная линия, обслуживание текущего счета в режиме овердрафт. Приоритетами Банка являются индивидуальный подход к каждому клиенту, гибкий график погашения кредитов, возможность досрочного погашения без применения штрафных санкций, разумный пакет документов.
ОАО Акционерный банк «Резерв» предлагает широкий выбор депозитов, учитывающих различные запросы клиентов. Новые депозиты разрабатываются с целью полного удовлетворения потребностей и пожеланий вкладчиков.
На сегодняшний день Банк активно развивается, идет открытие дополнительных офисов, как на территории города Челябинска, так и по Челябинской области. Банк является членом Ассоциации региональных банков России, также является членом Южно-Уральской Торговой Палаты. Имеет свидетельство «Надежного хозяйственного субъекта Челябинской области».
С 2003 года Банк осуществляет расчетное обслуживание с использованием системы «Банк-Клиент» и «Интернет-Клиент».
14-летняя история работы банка на финансовом рынке, высокопрофессиональный коллектив, соединивший в себе опыт работы крупнейших банковских учреждений Челябинской области, современный уровень материально-технической базы, внедрение передовых финансовых технологий,- всё это позволит клиенту получить качественное банковское обслуживание в банке «Резерв».
Реквизиты банка:
| Полное наименование: |
Открытое акционерное общество Южно-Уральский банк социального развития «Резерв» |
| Сoкращенное наименование: |
ОАО Акционерный Банк «Резерв» |
| Полное наименование на английском языке: |
Joint-Stock “South-Ural bank of social development “Reserv” |
| Сокращенное наименование на английском языке: |
Joint-Stock Bank “Reserv” |
| Регистрационный номер: |
2364 |
| Дата регистрации Центральным банком Российской Федерации: |
15 октября 1994 г. |
| ИНН |
7451036789 |
| ОГРН |
1027400001166, дата внесения записи в ЕГРЮЛ о гос. регистрации 06 ноября 2002 года. |
| БИК |
047501751 в ГРКЦ ГУ Банка России по Челябинской области, город Челябинск |
| КПП |
745301001 |
| ОКОНХ |
96120 |
| ОКПО |
32542275 |
| Корсчет |
30101810800000000751в ГРКЦ ГУ ЦБ РФ г.Челябинска |
| Юридический адрес: |
454091 г. Челябинск ул. Труда 64-а |
| Фактический адрес: |
454091 г. Челябинск ул. Труда 64-а |
Надзорные функции осуществляет Главное управление Центрального банка Российской едерации по Челябинской и Свердловской области
Главное управление Банка России по Челябинской области
454000, г. ЧЕЛЯБИНСК, ПР.ЛЕНИНА, 58
тел.: (351) 263-98-11, 263-08-75.
Все организационно-правовые документы предоставлены в приложении.
1.2 Менеджмент организации.
Под термином «менеджмент» понимается совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления производством и производственным персоналом с использованием достижений науки управления. Основная цель менеджмента - достижение высокой эффективности производства, лучшего использования ресурсного потенциала предприятия, фирмы, компании.
Структуру данного предприятия можно представить следующим образом:
|
||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||
Данная организационная структура является линейной.
Преимуществами такой системы являются:
• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Но у данной системы присутствуют и недостатки:
· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные.
В качестве заключения к данной теме можно сказать, что организационная структура банка на данный момент является эффективной, но в последующем ее можно, и даже нужно усовершенствовать.
2.3 Организационная структура предприятия.
Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.
Организационная структура данного предприятия является линейной.
Она выглядит следующим образом:
Председатель банка;
Заместитель председателя банка;
Директора отдельных филиалов;
Операционные работники;
Кассовые работники.
Процесс формирования организационной структуры
Менеджер при формировании организационной структуры предприятия формулирует цели и задачи, определяет состав и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.
Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:
* формирование общей структурной схемы аппарата управления;
* разработка состава основных подразделений и связей между ними;
* регламентация организационной структуры.
Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления;
степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.
Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработки состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
Третья стадия - регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:
определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделении, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.
Для случаев, когда требуется детализированная регламентация ответственности по отдельным этапам разработки и принятия решений при выполнении особо сложных задач, требующих взаимодействия многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые получили название органиграмм. Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Совмещение организационного алгоритма механизма управления с алгоритмом технологической обработки информации, осуществляемое путем построения органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами системы управления, возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и функций. В отличие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.
При формировании структур программно-целевого управления наряду с органиграммами или вместо них целесообразно разрабатывать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются общие права принятия решений, разделение ответственности нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, имеете с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.
2.4 Экономика предприятия.
Основные показатели деятельности Банка в 2008 году:
Банк в своей деятельности руководствуется Федеральным законом РФ от 2 декабря 1990 года № 395-1 «О банках и банковской деятельности» с последующими изменениями и дополнениями, лицензией на осуществление банковских операций № 2364 от 05 июля 2004г., уставом Банка, решениями Правления Банка, другими нормативными актами, действующими на территории РФ.
В соответствии с лицензиями на право осуществления банковских операций ОАО Акционерный банк «Резерв» осуществляет следующие виды операций и сделок:
- привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);
- размещение привлеченных во вклады (до востребования и на определенный срок) денежных средств юридических и физических лиц от своего имени и за свой счет;
- открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;
- осуществление расчетов по поручению физических лиц по их банковским счетам;
- осуществление расчетов по поручению юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов, по их банковским счетам;
- инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;
- купля-продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах;
- выдача банковских гарантий;
- осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов;
- оказание консультационных и информационных услуг.
Банк в 2008 году приступил к эмиссии и эквайрингу ко-брендовых банковских карт двух платежных систем «Золотая корона» и «MasterCard Int.», а также начал развитие собственной сети банкоматов. В главном офисе банка запущен первый банкомат, обслуживающий клиентов по системам «Золотая корона» и «MasterCard Int.». Расширен спектр оказываемых услуг по денежным переводам, теперь клиенты банка могут отправлять переводы по системе «Золотая Корона».
Банк имеет в своем составе дополнительные офисы:
- Дополнительный офис «Содействие» по адресу г. Челябинск, ул. Марченко, 22 ;
- Дополнительный офис « Троицкий» по адресу г. Троицк, ул. Горького, 1
кредитно-кассовые офисы:
- № 1, расположенный по адресу – г. Челябинск, пр. Победы 303;
- № 2, расположенный по адресу – г. Челябинск, ул. Ш.Металлургов, 35 б;
и операционную кассу вне кассового узла:
- № 3, расположенную по адресу – г.Челябинск, ул.Пограничная, 6.
По состоянию на 1 января 2009 года численность персонала Банка составила 118 человек.
Оплаченный Уставный капитал Банка по состоянию на 01.01.2009 года составляет 150 000 тыс. рублей.
В августе 2008 года зарегистрирован пятый дополнительный выпуск обыкновенных именных бездокументарных акций ОАО Акционерный Банк «Резерв» в объеме 37 450 000 (Тридцать семь миллионов четыреста пятьдесят тысяч) рублей в количестве 3 745 000 штук, номинальная стоимость одной акции 10 рублей каждая.
Размещение акций будет осуществляться по закрытой подписке среди определенного круга лиц. Оплата акций по закрытой подписке предусмотрена неденежными средствами путем передачи в собственность банка нежилых помещений.
По состоянию на 01.01.2009 года акционерами Банка являются 12 юридических лиц, которые сформировали 99,9% Уставного капитала (149 846,2 тыс. руб., из них акции на сумму 74,3 тыс. руб. принадлежат государственной организации), остальные 0,1% (153,8 тыс. руб.) - физические лица.
Доходы Банка по итогам деятельности в 2008 году составили 138 924 тыс. руб., что в 1,5 раза больше, чем в прошлом году, расходы – 134 854 тыс. руб., что в 1,6 раза выше, чем в прошлом году.
С учетом событий после отчетной даты финансовым результатом за 2008 год явился убыток в сумме 4 479 тыс. руб. Отрицательный финансовый результат обусловлен формированием резервов на возможные потери по ссудам клиентов, финансовое положение которых существенно ухудшилось в конце 2008 года.
По итогам 2008 года базовый убыток на одну акцию номиналом 10 рублей составил 30 коп.
Банк не имеет конвертируемых ценных бумаг и договоров купли-продажи акций по цене ниже их рыночной стоимости, в связи с чем данные о разводненной прибыли (убытке) не приводятся.
По состоянию на 01.01.2009 года объем кредитного портфеля банка составил 360 682 тыс. руб., что в 1,3 раза больше объема кредитного портфеля в прошлом году (269 064 тыс. руб.) Прирост активных вложений и инвестиций в деятельность юридических лиц и индивидуальных предпринимателей составил 73 501 тыс. руб. Всего прирост суммы выданных кредитов юридическим и физическим лицам составил 91 618 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом.
Средняя доходность кредитного портфеля в 2008 году – составила 16,33 % годовых .
По состоянию на 01.01.2009г. просроченная задолженность по кредитам составляет 24 395,7 тыс. руб. или 6,76% общей суммы ссудного портфеля, в том числе по кредитам, выданным негосударственным коммерческим организациям – 22 856,3 тыс.руб., индивидуальным предпринимателям -1 300 тыс. руб., гражданам – 239,4 тыс.руб.
В течение 2008 года было предоставлено кредитным организациям межбанковских кредитов в объеме 6 392 000,0 тыс. руб., из них по состоянию на 01.01.09г. текущая задолженность по размещенным МБК составляет 20 000,0 тыс. руб. Привлечено на рынке МБК кредитных ресурсов всего за год 1 831 233,3 тыс. руб.
В 2008 году нормативы, установленные Центральным Банком Российской Федерации на отчетные даты, не нарушались.
Принципы учетной политики
Учетная политика Банка определяет совокупность способов ведения бухгалтерского учета в соответствии с Федеральным Законом РФ от 21 ноября 1996 года № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» для обеспечения формирования достоверной информации о результатах деятельности банка».
Учетная политика банка 2008 года основана на Положении Банка России № 302-П от 26.03.2007г. «О правилах ведения бухгалтерского учета в кредитных организациях, расположенных на территории Российской Федерации», других документах Банка России, регламентирующих вопросы учета и отчетности, а также Положений Банка. В течение 2008 года Банк в бухгалтерском учете руководствовался Учетной политикой, разработанной в декабре 2007г. и действующей в 2008 году на основании приказа № 272 от 29.12.2007г.
Наиболее существенные изменения Учетной политики 2008 года по сравнению с Учетной политикой 2007 года произошли в учете доходов и расходов Банка и операций с ценными бумагами. В соответствии с Письмом Банка России от 07.09.2007г. №142-Т Банком проведены все мероприятия по переходу на бухгалтерский учет согласно Положению №302-П, вследствие чего показатели деятельности Банка за 2008 год сопоставимы с показателями 2007 года.
Бухгалтерский учет имущества, обязательств и хозяйственных операций ведется в валюте РФ (рублях и копейках) на основе натуральных измерителей в денежном выражении путем сплошного, непрерывного, документального и взаимосвязанного их отражения в соответствии с рабочим планом счетов бухгалтерского учета, содержащим синтетические и аналитические счета, необходимые для ведения бухгалтерского учета в соответствии с требованиями своевременности и полноты учета и отчетности.
Основные средства учитываются на счетах по их учету в первоначальной оценке, приобретенные за плату – исходя из фактически произведенных затрат, включая расходы по доставке, монтажу, сборке и установке, таможенные пошлины, не возмещаемые налоги, регистрационные сборы, государственные пошлины и иные платежи, возникающие в связи с приобретением права собственности на объекты основных средств.
Под основными средствами в целях бухгалтерского учета понимается часть имущества банка со сроком полезного использования, превышающем 12 месяцев, используемого в качестве средств труда для оказания услуг, управления организацией, а также в случаях, предусмотренных санитарно – гигиеническими, технико–эксплуатационными и другими специальными техническими нормами и требованиями. С учетом положений, установленных законодательством РФ, установлен лимит стоимости предметов для принятия их к бухгалтерскому учету в составе основных средств в размере 20 000,00 рублей на дату приобретения.
Предметы стоимостью ниже установленного лимита стоимости независимо от срока службы учитываются в составе материальных запасов.
В Учетной политике Банка на 2008 год установлен линейный метод начисления амортизации в течение всего срока полезного использования объектов. Для целей бухгалтерского учета начисление амортизации по основным средствам, приобретенным до 01.01.2003г., производится по нормам амортизационных отчислений, утвержденных Постановлением Совета Министров СССР от 22 октября 1990 г. № 1072. По основным средствам, приобретенным после 01.01.2003 г., начисление амортизации производится по нормам, определенным по каждому объекту исходя из срока его использования. При определении срока полезного использования Банк применяет Классификацию основных средств, утвержденную Правительством РФ от 01.01.2002 г. №1.
Банк относит фактически произведенные расходы по текущему ремонту всех видов основных средств непосредственно на соответствующую статью расходов.
В составе материальных запасов учитываются материальные ценности, используемые для оказания услуг, управленческих, хозяйственных нужд. Учет материальных запасов производится на балансовом счете № 610. Материальные запасы списываются на расходы Банка при их передаче в эксплуатацию на основании отчета материально – ответственного лица об их использовании. При определении размера материальных расходов при списании использованных материалов применяется метод их оценки по стоимости единицы запасов. При реализации либо выбытии ценных бумаг применяется метод ФИФО.
Дебиторская и кредиторская задолженность отражается в учете в рублях в сумме фактической задолженности.
Дебиторская задолженность ОАО Акционерный Банк «Резерв» на 01.01.2009 г. без расчетов, проведенных операциями СПОД, составляет 1 075 тыс. руб., в том числе:
Проведена сверка дебиторской задолженности с составлением актов. Просроченная дебиторская задолженность составляет 75 тыс.руб. – начисленные комиссии за расчетно-кассовое обслуживание юридических лиц. На суммы задолженности более 30 дней созданы резервы на возможные потери.
Кредиторская задолженность ОАО Акционерный Банк «Резерв» на 01.01.2009 года без расчетов, проведенных операциями СПОД, составляет 10 725 тыс. руб., в том числе:
Проведена инвентаризация основных средств и хозяйственных материалов по состоянию на 01.11.2008 г. Излишки и недостачи не установлены. По состоянию на 1 декабря 2008г проведена инвентаризация расчетов по требованиям и обязательствам по банковским операциям и сделкам, расчетам с дебиторами и кредиторами. Ревизия кассы проведена по состоянию на 1 января 2009г.
В Учетной политике Банка на 2008 год закреплен принцип отражения доходов и расходов Банка по «методу начисления». Этот принцип означает, что доходы и расходы отражаются на счетах по их учету в том периоде, к которому они относятся.
В Учетной политике на 2008 год определены принципы признания и определения доходов и расходов, а также сроки и периодичность их отражения в бухгалтерском учете.
В целях получения финансового результата, отражающего фактически полученную прибыль (убыток), суммы неоплаченных доходов в зависимости от степени риска их потерь корректируются на счетах расходов в корреспонденции со счетами резервов на возможные потери.
Доходы и расходы будущих периодов на доходы и расходы отчетного периода списываются ежемесячно при наступлении периода, к которому они относятся и списываются полностью или частично.
Счета по учету доходов и расходов открыты в соответствии с символами Отчета о прибылях и убытках.
Определение налогооблагаемой прибыли Банком производится согласно данным налогового учета, ведущегося в соответствии с 25-ой главой НК РФ.
Исчисление налога и расчеты с бюджетом по налогу на добавленную стоимость производится банком согласно налоговому кодексу РФ часть II гл. 21. Банк включает в затраты суммы налога, уплаченные поставщиком по приобретенным товарам (работам, услугам). При этом вся сумма налога, полученная по операциям, подлежащим налогообложению, подлежит уплате в бюджет (ст. 170 п. 5 НК).
Активно работающая часть клиентов подтвердили остатки средств, числящихся на их счетах по состоянию на 1 января 2009 года. Суммы не подтверждены по счетам давно не работающих клиентов, по их адресам разосланы письма-уведомления.
На балансовом счете «Суммы, поступившие на корреспондентские счета, до выяснения» числится:
В Учетную политику на 2009 год внесены изменения в части учета приобретаемых основных средств. Сумма НДС, уплаченная банком поставщику/продавцу при приобретении основного средства, включается в стоимость основного средства и относится на расходы банка через амортизационные отчисления.
Направления концентрации рисков
В связи с разразившимся мировым финансовым кризисом во втором полугодии 2008 года основная концентрация рисков была сосредоточена на 2-х направлениях: кредитный риск и риск ликвидности.
· Кредитный риск
– риск потерь от неисполнения заемщиками договорных обязательств является для банка основным, поскольку большая часть работающих активов банка составляют кредиты.
Управление кредитным риском осуществляется по следующим направлениям:
1. Советом директоров банка установлены лимиты на предоставление кредитов, ограничивающие максимальную сумму кредита на одного и группу связанных заемщиков, на предоставление кредитов связанным с банком лицам.
2. Регламентирование внутренними нормативными документами процедуры анализа финансового состояния заемщика, документов, необходимых для получения кредита, качества и ликвидности обеспечения с оформлением мотивированного заключения (профессионального суждения) о степени кредитного риска и величине создаваемого резерва.
3. Решение о предоставлении каждого кредита принимается коллегиально - Кредитным комитетом.
4. Осуществление постоянного контроля исполнения условий каждого кредитного договора, финансового состояния заемщика, ликвидности и сохранности заложенного имущества. Периодически, не реже одного раза в квартал производится анализ финансового состояния заемщика с оформлением мотивированного суждения о степени кредитного риска и величине создаваемого резерва.
5. Создание резервов на возможные потери по ссудам.
6. Диверсификация кредитных операций по категориям клиентов.
· Риск ликвидности
– риск неисполнения банком своих обязательств в связи с недостатком средств на корреспондентских счетах, связанный в основном с несовпадением сроков привлечения и размещения денежных средств.
Управление риском ликвидности осуществляется путем:
1. Размещения в краткосрочные межбанковские операции (на срок 1-7 дней) части денежных средств.
2. Ежедневного мониторинга мгновенной и текущей ликвидности.
3. Предпочтение в размещении в государственные ценные бумаги с повышенной степенью ликвидности
Несмотря на острую ситуацию, с которой столкнулись все кредитные учреждения во втором полугодии 2008 года, Банк на протяжении всего периода был стабилен, все обязательства были выполнены в срок без единой задержки, что говорит о хорошо поставленном процессе управления риском ликвидности.
Кроме этих рисков Банком были приняты к управлению дополнительные риски, которые не достигли большой концентрации, однако предпринимались превентивные меры, выраженные в усовершенствовании нормативных документов, активном применении системы стресс - тестирования и прочие.
· Правовой риск
— риск, связанный с возможными финансовыми потерями в результате нарушения (неправильного исполнения) должностными лицами действующего законодательства, нормативных актов Банка России.
Минимизация
правового риска
осуществляется путем:
1. Стандартизации банковских операций и других сделок (порядки, процедуры, технологии осуществления операций и сделок, заключения договоров);
2. Установление внутреннего порядка согласования (визирования) юридической службой заключаемых Банкам договоров и проводимых банковских операций и других сделок, отличных от стандартизированных;
3. Осуществление на постоянной основе мониторинга изменений законодательства Российской Федерации;
4. Оптимизация нагрузки на сотрудников юридической службы, обеспечивающая постоянное повышение квалификации;
5. Обеспечение доступа максимального количества служащих к актуальной информации по законодательству;
6. Стимулирование служащих в зависимости от влияния их деятельности на уровень правового риска.
· Операционный риск
– риск потерь связанный с несовершенством организации выполнения банковских операций, умышленными и ошибочными действиями сотрудников, сбоями работы оборудования и программного обеспечения, авариями и стихийными бедствиями.
Управление операционным риском осуществляется:
1. Строгим регламентированием внутренними нормативными документами порядка выполнения банковских операций.
2. Распределением полномочий сотрудников.
3. Дублированием и резервированием важных информационных и технических систем.
4. Обеспечением требований информационной безопасности банка.
· Риск концентрации
- риск, возникающий в результате чрезмерной концентрации деятельности Банка. Для снижения риска концентрации полномочий должностных лиц в Банке реализуется:
1. Принцип «китайских стен» - заключения сделки и бухгалтерский учет сделки выполняются сотрудниками разных подразделений;
2. Используется система персональных лимитов (полномочий) должностных лиц и распределение полномочий по подразделениям, видам деятельности и финансовым инструментам;
3. Технологические цепочки осуществляемых операций разбиваются на части, по видам выполняемых функций
· Риск потери деловой репутации Банка (репутационный риск) - риск возникновения у Банка убытков вследствие
нарушения закона о противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем и финансированию терроризма; нарушение ликвидности;
низкое качество обслуживания клиентов; недостатки кадровой политики при подборе и расстановке кадров;
возникновение у Банка конфликта интересов с учредителями (участниками), клиентами и контрагентами, а также другими заинтересованными лицами;
опубликование негативной информации о Банке или ее служащих, учредителях (участниках), членах органов управления, аффилированных лицах в средствах массовой информации.
· Рыночный риск, состоящий из валютного, фондового и процентного риска.
Политика в этом направлении Банком на протяжении всего года велась достаточно взвешенно, что помогло избежать потерь, связанных с перечисленными рисками. В качестве мер по минимизации можно выделить установление лимитов по каждой позиции, ежедневный и/или ежемесячный контроль лимитов.
Банк имеет актуальные справочно-правовые системы для оперативного контроля изменений действующего законодательства и ведомственных нормативных актов, а также тенденций изменений различных параметров рынка банковских услуг. В 2008 году была существенна изменена внутренняя нормативная база, проведена работа по более эффективному управлению всех перечисленных выше видов рисков.
Некорректирующие события после отчетной даты.
1). 20 февраля 2009 года 99,85% (149 771 990 руб.) акций банка перешло во владение пяти физическим лицам.
2). Банком были приобретены доли и акции четырех страховых компаний на общую сумму 180 млн. руб. с размерами долей 4,95-19,9%.
5). Банком заключен договор на покупку площади в здании, где в данный момент находится головной офис по адресу г. Челябинск, ул.Труда, д.64-а. Стоимость сделки составляет 68 980,0 тыс. руб. с рассрочкой платежа равными долями в течении 5 месяцев. В настоящий момент проведен первый платеж. Общая площадь приобретаемых помещений – 790 кв.м.
6). Банком открыт операционный офис в г.Екатеринбурге, о чем сделана запись в Книге регистрации Главным Управлением Центрального Банк РФ по Челябинской области.
7). Банком приобретено право собственности на незавершенное строительство в размере 45 млн.руб. у физического лица.
Финансовая отчетность и бухгалтерский баланс предоставлены в приложении к отчету.
2.5 Маркетинг предприятия.
Маркетинг в банке - это стратегия и философия банка, требующая тщательной подготовки, глубокого и всестороннего анализа, активной работы всех подразделений банка от руководителей до низовых звеньев. Всех, чья работа может повлиять на клиента. Маркетинговый подход в организации деятельности предполагает переориентацию банка со своего продукта на потребности клиента. Поэтому необходимо тщательное изучение рынка, анализ изменяющихся вкусов и потребностей потребителей банковских услуг.
Банковский маркетинг, следовательно, можно определить как поиск и использование банком наиболее выгодных рынков банковских продуктов с учетом реальных потребностей клиентуры. Это предполагает четкую постановку целей банка, формирование путей и способов их достижения и разработку конкретных мероприятий для реализации планов.
Маркетинг в банковской сфере нацеливается на изучение рынка кредитных ресурсов, анализ финансового состояния клиентов и прогнозирование на этой базе возможностей привлечения вкладов в банки, изменений в деятельности банка. Маркетинг направляется на обеспечение условий, способствующих привлечению новых клиентов, расширению сферы банковских услуг, заинтересовывающих клиентов во вложение своих средств в этот банк.
В конечном же счете банковский маркетинг направляется на осуществление единой цели: рациональное использование доходов и временно высвобождающихся денежных средств в хозяйстве. < ol>В рамках маркетинга в банке должны реализовываться следующие принципы:
Направленность действий всех банковских работников на достижение конкретных рыночных целей.
Комплексность процесса функционирования маркетинга (маркетинговая информация, планирование, организация и контроль).
Единство стратегического и оперативного планирования маркетинга.
Разносторонне и масштабное стимулирование творческой активности и инициативы каждого работника банка.
Обеспечение заинтересованности каждого работника в постоянном повышении своей квалификации.
Создание благоприятного психологического климата в коллективе банка.
Основными задачами маркетинга в банке можно назвать:
1. Обеспечение рентабельной работы банка в постоянно изменяющихся условиях денежного рынка.
2. Повышение ликвидности банка в целях соблюдения интересов кредиторов и вкладчиков, поддержание общественного имиджа банка.
3. Максимальное удовлетворение запросов клиентов по объему, структуре и качеству услуг, оказываемых банком. Это создает условия для устойчивости деловых отношений.
4. Поиск новых потребностей в банковских услугах. Проведение маркетинговых исследований.
5. Привлечение в банк новых клиентов. Поддержание и развитие имиджа банка как надежной, ориентированной на потребности клиента организации.
В соответствии с этими задачами банковский маркетинг ориентируется на достижение высоких количественных, качественных и социальных показателей, таких как количество клиентов банка и их счетов, объем депозитов, кредитных вложений, инвестиций, размеры совершаемых банком операций и услуг, показателей доходов расходов банка, сроки обработки документов, степень удовлетворения клиентов по объему, количеству и качеству услуг
Важнейшими факторами, вызвавшими необходимость применения маркетинга в банковской сфере, являются следующие:
• Интернационализация экономических процессов , которая сопровождается проникновением банков на зарубежные рынки и их конкуренцией с местными банками. Глобализация банковской конкуренции.
• Появление и развитие практически во всех странах огромного числа небанковских учреждений, составивших конкуренцию банкам.
• Диверсификация самой банковской индустрии. Расширение спектра услуг, оказываемых банками, и развитие небанковских методов заимствования денежных средств (выпуск облигаций, например).
• Развитие информационных технологий и средств коммуникации на базе современной техники и как следствие расширение региональной и национальной сфер деятельности финансово-кредитных институтов.
• Развитие конкуренции внутри банковской системы, а также между банками и небанковскими институтами как в области привлечения средств, так и в области предоставления услуг, особенно кредитных. Конкуренция на рынке банковских услуг возникла позже, чем конкуренция в промышленности, однако отличается развитостью форм и высокой интенсивностью, в частности, из-за отсутствия входных барьеров, характерных для многих других отраслей (нет, например, патентной защиты).
• Ограничения ценовой конкуренции на рынке банковских услуг, связанные с государственным регулированием, а также с тем, что существует предельный размер процента, ниже которого банк уже не получает прибыль, выдвигают на первый план проблемы управления качеством банковского продукта и продвижением продукта на рынок.
Первоначально банки рассматривали маркетинг лишь как средство изучения спроса, стимулирования и привлечения клиентов, и лишь в 80 г. г. сформировалась концепция банковского маркетинга, которая стала основой управления коммерческими банками.
Усиление конкуренции и увеличение требований клиентов к банковским услугам приводят к тому, что все большее число банков обращаются к маркетингу, разрабатывают стратегические маркетинговые планы, чтобы адаптироваться к изменениям внешней среды и обеспечить успех в конкурентной борьбе.
Особенности маркетинга в банковской сфере обусловлены, прежде всего, спецификой банковской продукции: продукта, услуги или операции, совершённая банком.
Целью политики руководства банка и деятельности всех его служб является привлечение клиентуры, расширение сферы сбыта своих услуг, завоевание рынка, рост получаемой прибыли. Отсюда огромное значение маркетинговой работы банка, содержание и цели которой существенно изменяются в последнее время под влиянием резко усиливающейся конкуренции на финансовых рынках и модифицируемых отношений между банками и клиентурой.
Маркетинг это стратегия и философия банка, требующая тщательной подготовки, глубокого и всестороннего анализа, активной работы всех подразделений банка от руководителя до низовых звеньев. Маркетинговый подход предполагает первоочередную ориентацию банка не на свой продукт, а на реальные потребности клиентуры. Поэтому столь необходимо тщательное изучение рынка, анализ изменяющихся вкусов и предпочтений потребителей банковских услуг.
Банковский маркетинг можно определить как поиск и использование банком наиболее выгодных рынков банковских продуктов с учётом потребностей клиентуры. Это предполагает чёткую постановку целей банка, формирование путей и способов их достижения, мероприятий для реализации планов.
В рамках маркетинговой деятельности очень важна и вторая сторона проблемы – объём затрат, которые понесёт банк в результате разработки и продвижения новых продуктов. Банк ведь оперирует весьма дорогостоящими ресурсами и их следует использовать в самых прибыльных сегментах рынка, где высок спрос и сравнительно низки издержки по оказанию услуг.
Коммерческий характер функционирования банков требует широкого применения маркетинга. Специфика маркетинга в банковской области обусловлена не только тем, что он способствует коммерциализации банковской работы и обеспечивает эффективное использование денежных ресурсов, но и особенностями денежного оборота, который выступает объектом всей банковской деятельности. Отсюда банковский маркетинг должен быть нацелен на ускорение денежного оборота за счёт совершенствования и ускорения безналичных расчётов в хозяйстве. Маркетинг ориентирован на анализ и удовлетворение потребностей клиентов банка (предприятий, организаций, населения) в быстром и правильном проведении расчётов, осуществляемых с поставщиками сырья и материалов, покупателям готовой продукции, рабочими и служащими, финансовой и банковской системой. Банковский маркетинг связывается с новыми формами расчётов, в максимальной степени учитывающими характер хозяйственной деятельности клиентов банка, особенности нахождения их партнёров, их финансовое положение и другие факторы, влияющие на скорость денежного оборота.
В банковской среде всё более предпочтительным становится интегрированный маркетинг, направленный не только на расширение круга вкладчиков, но и на постоянное улучшение качества их обслуживания. Специфика маркетинга в банковской сфере заключается в том, что коммерческие банки заинтересованы не только в привлечении вкладов, но и в активном использовании привлечённых средств с помощью кредитования различных объединений, предприятий, организаций и населения. Это обусловливает необходимость комплексного развития маркетинга как в сфере кредитных вложений, осуществляемых в форме предоставления ссуд предприятиям и населению.
Специфика банковского маркетинга связана с особенностями банковского продукта и банковской услуги.
При организации маркетинговой деятельности необходимо учитывать специфические характеристики, присущие банковскому продукту и услуге. Напомним их:
• неосязаемость услуг, их абстрактный характер;
• непостоянство качества услуг и неотделимость услуг от квалификации людей, их представляющих;
• несохраняемость услуг.
Неосязаемость услуг
означает невозможность материального их ощущения, увидеть и оценить их до момента получения результатов их предоставления. Главной и ключевой характеристикой банковской услуги является ее эффективность, иными словами, конкретная выгода и польза, получаемые потребителем от банковской услуги.
На этапе продвижения и сбыта банковской продукции (услуг) используются такие методы рекламы и стимулирования, которые повышают степень осязаемости банковских услуг; акцентирование внимания на потенциальных выгодах взаимоотношений с клиентами; привлечение к рекламе солидных организаций (известные западные фирмы, правительственные структуры, уполномоченный банк, первичный диллер на рынке ГКО/ОФЗ и т.п.)
Непостоянство качества и неотделимость услуг от квалификации людей
требует постоянного обучения персонала. Служащие банка должны знать не только технику банковского дела, но и психологию общения людей. Важное значение имеют интерьер банка, освещение, офисная мебель и стиль, цветы и другие внешние элементы, создающие дополнительное качество оказываемых банком услуг.
Несохраняемость услуг
предполагает наличие действующего механизма выравнивания спроса и предложения. Услуги не хранятся как товары. Поэтому в периоды пикового спроса важно заранее планировать мероприятия банка по предотвращению очередей; привлекать дополнительных работников из других отделов; стимулировать обращение в банк в другое время; скрашивать ожидание дополнительными услугами и т.д. Банковский продукт имеет ряд отличительных особенностей.
Во-первых , оказание банковских услуг связано с использованием денег в различных формах (наличные, безналичные деньги и расчеты).
Во-вторых , нематериальные банковские услуги приобретают зримые черты посредством имущественных договорных отношений.
Вт-ретьих , большинство банковских услуг имеет протяженность во времени: сделка, как правило, не ограничивается однократным актом, устанавливаются более или менее продолжительные связи клиента с банком. Отмеченные особенности банковского продукта оказывают влияние на маркетинг в банке. В банковском продукте выделяют 3 уровня (по аналогии с товарами):
• основной продукт (услуга);
• реальный продукт;
• расширенный продукт.
Первый уровень
основной продукт, или базовая номенклатура услуг: кредитование, услуги по вложению капитала и расчетам, операции с валютой и т. п.
Второй уровень
реальный продукт или текущая номенклатура услуг. Она постоянно меняется и развивается, не затрагивая основных направлений деятельности банка. Целью реального продукта является побуждение клиента к приобретению наибольшего количества услуг, перевод случайного клиента в статус постоянного. Сюда относятся: подготовка документов, платежные услуги, контроль, бухгалтерское и аудиторское обслуживание, ведение реестра акционеров и другие операции с ценными бумагами, советы по налогообложению, инвестиционный консалтинг, доверительные операции и т.д. Можно к банковским услугам добавить совмещение потребительского кредита со страхованием жизни.
Третий уровень
расширенный банковский продукт. Услуги этого уровня формируют доверительные и дружеские отношения с клиентом, оказание всесторонней помощи: обслуживание зарубежных связей, по мощь в творческой идее в области финансов, менеджмента, использование связей и контактов, финансовых выгод, дружеские связи, наконец, личные советы банкира, неформальное общение. Банк может содействовать росту капитала предприятия-клиента , слиянию, участвовать в капитале.
Услуги второго и третьего уровня относительно условны, поэтому чаще встречается двухуровневая трактовка банковского продукта ядра и периферии услуг.
Решение о базовой номенклатуре (перечне) банковских услуг прини мается на этапе создания банка (универсальный или специализированный), определении его миссии. Перечень базовых услуг российских банков примерно одинаков, поэтому для привлечения клиентов, формирования устойчивых связей с клиентами используются дополнительные услуги перечень текущих услуг.
В деле формирования новых услуг, модификации или замене существующих значительна роль службы маркетинга, которая на основе анализа ситуации на рынке, исследований, пожеланий и предпочтений клиентов должна рекомендовать развитие новых услуг, а также оценивать их целесообразность с точки зрения клиентов.
Зарубежные банки предоставляют своим клиентам порядка 300 различных услуг (в России около 100). Введение каждой новой услуги требует значительных затрат, а олигополистический тип рынка снижает их эффективность из-за быстрой реакции конкурентов.
Банк оказывает следующие услуги:
• консультации по вопросам бухгалтерского учета, банковских операций, инвестиционной деятельности, операций с ценными бумагами, валютой и т. д.;
• услуги по работе с наличными деньгами, перерасчет денег, подготовка денег в разменном варианте для выплаты зарплаты, обмен поврежденных денежных знаков, предоставление в аренду технических средств по обслуживанию операций с наличными деньгами;
• работа с кредитными карточками и дорожными чеками;
• инвестиционно-справочные услуги;
• аудиторские услуги;
• факторинговые услуги;
• лизинговые операции;
• прием поручительства и выдача гарантий для третьих лиц;
• хранение, перевозка ценностей;
• проведение бесплатных семинаров для клиентов банка;
• коммунальные платежи;
• страхование жизни и здоровья вкладчиков на сумму депозита;
• бесплатный консалтинг по экономическим и юридическим вопросам и другие дополнительные услуги.
Таким образом, маркетинг рыночная концепция управления деятельностью банка, направленная на изучение рынка и экономической конъюнктуры, конкретных запросов клиентуры и ориентации на них предлагаемых услуг.
Основные цели, за
Основными целями маркетинга в банке являются:
• формирование и стимулирование спроса;
• обеспечение обоснованности принимаемых управленческих решений и планов работы банка;
• расширение объемов предоставляемых услуг, рыночной доли;
• увеличение прибыли.
В конечном счете, банковский маркетинг направляется на осуществление единой цели: радикальное использование доходов и временно высвобождающихся в хозяйстве денежных средств.
Возрастание роли социального фактора (сочетание технических приемов с проведением целенаправленной социальной политики и внедрением нового мышления банковского служащего) "ВСЕ ДЛЯ КЛИЕНТА" (терпимость, выдержка, простота и доступность для клиента, творческий подход к делу, глубокое освоение методологии изучения рынка) это современное мышление банковского служащего.
Предлагать клиенту то, что реализуется, а не пытается навязывать что-то иное – основа маркетингового подхода в управлении деятельностью банка.
Основные задачи маркетинга в банке
1. Обеспечение рентабельности работы банка в постоянно меняющихся условиях денежного рынка.
2. Гарантирование (обеспечение) ликвидности банка в целях соблюдения интересов кредиторов и вкладчиков, поддержание имиджа банка.
3. Максимальное удовлетворение запросов клиентов по объему, структуре и качеству услуг, оказываемых банком. Это создает условия для устойчивости деловых отношений.
Исходя из задач, банковский маркетинг оперирует такими количественными, качественными и социальными показателями, как:
• количество клиентов;
• объем депозитов;
• объем кредитных вложений;
• объем инвестиций;
• размеры совершаемых банком операций и услуг;
• показатели доходов и расходов банка;
• данные о скорости оборота средств;
• объем затрат на совершение операций;
• сроки обработки документов;
• степень удовлетворения запросов клиентов по объему, структуре и качеству услуг; обеспечение сохранности конфиденциальной информации;
• развитие профессиональной подготовки работников банка.
Специфической чертой маркетинговой деятельности банка выступает широкая гамма факторов, которые постоянно приходится держать под контролем: денежный оборот и кредитные отношения на макро и микро уровнях, наличие немалого риска при выполнении денежных операций, вытекающего из сложного переплетения действий многочисленных внутренних и внешних обстоятельств и другие.
Маркетинговая деятельность имеет своего рода ступенчатый характер.
1 ступень
включает такие категории как товар, цена, рынок, при быль.
2 ступень
включает систему маркетинговой информации, планрование и организацию маркетинговой работы, маркетинговый контроль.
3 ступень
включает посредников, конкурентов, "поставщиков", клиентуру, контактные аудитории (финансовые организации, средства массовой информации, государственные органы, общественность, персонал банка).
В рамках маркетинга должны реализовываться следующие основные принципы:
а) направленность действий всех банковских работников на достижение конкретных рыночных целей;
б) комплексность процесса функционирования маркетинга (планирование, организация, мотивация и контроль);
в) единство перспективного и текущего планирования маркетинга;
г) контроль за реализацией решений;
д ) стимулирование творческой активности и инициативы каждого работника ;
е) обеспечение заинтересованности работников в повышении квалификации;
ж) создание благоприятного психологического климата в коллективе банка.
Основные приемами банковского маркетинга выступают:
- общение с клиентом;
- обеспечение рентабельной деятельности и дивидендов акционерам;
- создание преимущества для клиента при пользовании услугами банка;
- материальная заинтересованность работников банка в продаже услуг.
2.6 Управление персоналом на предприятии.
Персонал - это самый ценный ресурс организации. В организации, сотрудники которой удовлетворены и мотивированы, где функционирует эффективная система управления персоналом, результативность деятельности максимальна. Если Вы осознали необходимость формирования эффективной системы управления персоналом, мы с удовольствием окажем Вам помощь. В рамках этой услуги мы можем:
1. Провести диагностику существующей системы управления персоналом и определить уровень удовлетворенности персонала
2. Представить детальный отчет с рекомендациями в сфере стратегического управления персоналом
3. Разработать методику оценки удовлетворенности персонала
4. Разработать систему подбора и адаптации персонала
5. Создать систему аттестации персонала
6. Внедрить управление компетентностью персонала
7. Внедрить систему обучения в организации и методику оценки эффективности обучения.
Шаг первый - диагностика
Этап диагностики целесообразно провести по двум направлениям одновременно: анкетирование и интервью с топ-менеджерами. При этом интервью позволяет уточнить понимание и видение руководящим составом основных задач и функций службы управления персоналом, возможностей и трудностей на пути их достижения. Результаты анкетирования информируют о наличии в компании документов, регламентирующих основные процессы управления персоналом, а также степень реализации отдельных функций. В совокупности полученные данные представляют собой довольно точную диагностику состояния дел в области персонала.
В классической форме построения системы управления персоналом можно выделить 5-6 основных направлений работ, поддержка которых обязательна. К ним относятся следующие области:
- выстраивание общей стратегии управления;
- выделение четких целей, условий и разработка соответствующих мероприятий по формированию кадрового состава;
- разработка механизмов оценки рабочих показателей;
- планирование и проведение мероприятий по обучению сотрудников, профессиональному развитию;
- построение системы оплаты труда, мотивации и стимулирования сотрудников.
Структура построения анкеты также основывается на задаче получения информации по каждому из выделенных блоков. Приведем фрагменты анкеты, посвященные отдельным блокам сферы управления персоналом (см. табл. 1 и 2). Менеджерам необходимо оценить присутствует ли обозначенная функция в работе с персоналом банка, регламентирована ли она, а также несколько ее выполнение актуально и необходимо на текущий момент.
| Функция. Документ, регламентирующий направление работы |
Степень реализации. Необходимость |
| Стратегия управления персоналом |
|
| Основные принципы деятельности банка (организационный контекст: история организации, предназначение, жизненные стадии и циклы, структура, технологии, тип деятельности, финансы, управление, персонал) |
|
| Кадровая политика (тип, этапы построения, условия разработки, кадровые мероприятия) |
|
| Функции и задачи службы управления персоналом. Положения о Департаменте по работе с персоналом |
|
| Матрица распределения функций внутри подразделений по управлению персоналом |
|
| Бизнес-план по управлению персоналом (стратегические цели, мероприятия, отв. лица, сроки исполнения, результат) |
|
| Общие условия трудовой деятельности. Правила внутреннего трудового распорядка |
|
| Стандарт Положения о подразделениях. Стандарт должностной инструкции |
|
| Комплексный бюджет расходов на персонал |
Таблица 1.
| Функция. Документ, регламентирующий направление работы |
Степень реализации. Необходимость |
| Оценка потребности в персонале (характер оценок, расчет потребности) |
|
| Анализ/описание работы (основные задачи, обязанности, виды деятельности, важность, затрачиваемое время, критерии оценки эффективности, квалификационные требования к вновь нанимаемым работникам, требуемые знания, опыт) |
|
| Профиль вакантной позиции. Заявка на подбор персонала |
|
| Схема формирования системы компетенций. Модель ключевых компетенций в организации, идеальные профили на ключевые должности, компетенции по уровням |
|
| Список вакантных позиций (вакансия, источник поиска, начало поиска, окончание, состояние дел) |
|
| Процедура отбора и найма неуправленческого и управленческого персонала |
|
| Лист рекомендательного аудита |
|
| Анкета для кандидатов на работу |
|
| Результаты собеседования с кандидатом |
|
| Методы специальной оценки персонала при приеме (тесты) |
|
| Штатное расписание. Процедура изменения штатного расписания (в пределах численности и ФОТ подразделений) |
|
| Процедура оформления на работу |
|
| Трудовой договор с работником (в соответствии с новым Трудовым Кодексом) |
|
| Процедура перевода |
|
| Процедуры введения в должность и адаптации |
|
| Процедура прохождения испытательного срока и оценки работника в данный период (анкета) |
|
| Графики отпусков, режимы работы |
|
| Процедура увольнения работников |
|
| Отчет о движении персонала (количество принятых/уволенных за определенный период, причины увольнения, состав принятых и т. п.) |
Таблица 2.
Стратегия управления персоналом
В банке не была разработана стратегия управления персоналом. Это стало ясно из того, как разошлись мнения руководителей относительно основных факторов, определяющих стратегию организации. Например, такие документы, как "Кадровая политика" (описание ее типа, этапов построения, условий разработки, кадровых мероприятий), "Миссия управления персоналом", "Долгосрочные и краткосрочные цели по персоналу", хотя и признавались важным, привлечение их как основы для построения единой системы управления персоналом не признавалось необходимым.
Документ "Основные принципы деятельности банка", содержащий организационный контекст: историю организации, предназначение, жизненные стадии и циклы, структуру, технологии, тип деятельности, финансы, управление, персонал, - также вызывал у топ-менеджеров неоднозначную реакцию. Многие выразили сомнение, имеет ли он прямое отношение к персоналу, другие сочли, что такой документ непременно должен войти в общую стратегию развития банка.
Вполне естественно, что это отразилось на видении места и роли службы персонала, а также ее основных функций. Большинство топ-менеджеров посчитало, что на данном этапе основным делом службы управления персоналом должно стать построение оптимальной структуры компании.
Формирование кадрового состава
В связи с тем, что в банке не были прописаны процессы отбора и найма персонала, имеющиеся процедуры не согласовывались между собой. Например, мнения топ-менеджмента относительно оценки персонала при приеме на работу снова разделились: многие полагали, что оценка как обязательная процедура не нужна. Только некоторые руководители при приеме на работу в свое подразделение предлагали кандидатам выполнить профессиональные задания в качестве входного тестирования.
Также не отличались единством и продуманностью такие стандартные процедуры кадрового менеджмента, как адаптация и введение в должность, прохождение испытательного срока и оценка работника по его окончании.
Наблюдалось рассогласование в выполняемых действиях и оформляемых документах. Заполнялись "Анкеты для кандидатов на работу", а вот заполнения форм типа "Результаты собеседования с кандидатом" не предусматривалось. Некоторые руководители не признавали необходимоым оформление рекомендательного листа.
Но самое главное, отсутствовала основа формирования кадрового состава - разработанная единая политика в отношении требуемого персонала, а соответственно и единое понимание функций каждого сотрудника, набора его должностных обязанностей, места в структуре организации. Для примера: специалист по кадрам банка на момент проведения диагностики входил в структуру административно-хозяйственного отдела.
Оценка персонала
В компании не проводились регулярные оценочные мероприятия для персонала. Мнение большинства руководителей сводилось к тому, что итоги аттестационных мероприятий необходимы только в том случае, если предполагается изменение условий оплаты труда. По сути, это означало непонимание реальной цели оценки персонала. Логичным стало и то, что топ-менеджеры имели смутное представление о таких основных и часто употребляемых формах оценки, как ассессмент-центр, "360 градусов" и др.
Профессиональное развитие персонала
Несмотря на то, что большинство топ-менеджеров положительно относилось к идее развития и профессионального обучения персонала, в банке не проводились регулярные мероприятия по осуществлению этого процесса. Отсутствие разработанного "Положения о профессиональном развитии и обучении персонала" не давало систематизировать и поддерживать на нужном уровне такие направления, как определение потребности в обучении, подготовка кадрового резерва, разработка индивидуальных планов карьеры и, в целом, - планирования развития персонала.
Системы оплаты, стимулирование
Основная проблема, опять же, состояла в отсутствии системности, а также в отсутствии глубокого анализа мотивационной структуры потребностей персонала. В организации имелись такие документы, как "Положение об оплате труда", "Положение о премировании", "Положение о системе льгот, гарантий и социальных программ работников", и руководство понимало их важность. Однако система мотивации персонала, построенная в соответствии с уровнями банковской структуры, не могла регулярно функционировать. Распределение льгот происходило спонтанно: например, медицинское страхование оформлялось не на всех сотрудников. То же касается нематериальной стороны стимулирования: отсутствовали даже самые простые ее формы, например, поздравления с днем рождения от руководства банка.
Исходя из данного, по сути, функционального анализа существующего положения в области работы с персоналом, становится понятно, что для построения регулярного менеджмента необходимо разработать план, основой которого станет формирование специального подразделения по управлению персоналом и последовательное налаживание комплекса обозначенных функциональных направлений. Они должны быть снабжены всеми необходимыми, разработанными для данной конкретной компании документами и реализованы в виде ряда обязательных мероприятий.
Основной опасностью на этом пути является отсутствие разработанной стратегии не только управления персоналом, но и всего банка.
Шаг второй - определение стратегии
Невозможно построить стратегию в отдельно взятом бизнес-процессе. Как известно, стратегия управления персоналом является частью всей стратегии банка, включающей и маркетинговый, и финансовый, а также информационный разделы. Поэтому профессионалы кадрового менеджмента начинают "раскачивать всю лодку" банка, понимая, что они не смогут качественно построить работу с персоналом, не сместив фокус с операционного управления на стратегическое.
Здесь поджидает первая трудность - организационная. Обнаруживается, что менеджмент при управлении банком просто реагирует на такие факторы, как давление собственника, ключевых клиентов или внешних организаций (например, Центрального банка). Поэтому в среднем банке зачастую речь идет даже не об операционном управлении; скорее, его можно назвать "реагирующим". Одним из признаков такого управления является отсутствие или нерегулярность собраний высшего руководства, встреч с линейными руководителями.
В результате процесс выработки единого видения и стратегии совместной деятельности отсутствует как таковой, поскольку не поддерживаются даже механизмы, обеспечивающие его.
Поскольку разработка стратегии управления персоналом - это основополагающая, наиболее сложная, комплексная область, которая обеспечивает единый подход в реализации всех функций службы персонала, для ее разработки целесообразно проведение отдельной диагностики "проблемного поля" банка. Результаты данного исследования подтверждают существующее положение большим количеством получаемой информации и помогают в определении приоритетных направлений по разработке стратегии управления персоналом.
Именно данный диагностический анализ позволил показать менеджменту банка тесную взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом, что ранее казались им совсем не близкими, также дало возможность повысить статус самой службы персонала.
Вот картина организационной диагностики, проведенной в банке. На первом месте по "тяжести" стоит проблема отсутствия планирования и системы принятия решений (50% команды топ-менеджмента обозначило ее как первостепенную). Это расшифровывается, как:
- отсутствие четко сформулированной региональной политики;
- отсутствие единой технологии принятия решений и анализа последствий этих решений;
- отсутствие системы планирования и постановки приоритетных задач;
- отсутствие анализа эффективности применяемых инструментов;
- недостаточная скорость принятия решений;
- проблема управления на стадии роста - нет контроля выполнения принятых решений.
Далее ("весом" в 33%) идут проблемы финансового планирования и финансового контроля. Сюда включены:
- отсутствие бюджетирования;
- отсутствие методик контроля за рисками, за эффективностью, ликвидностью;
- отсутствие согласованных и утвержденных банком (для внутреннего пользования) пропорциональных соотношений вложений денежных средств в отдельные направления;
- недостаточный контроль ресурсов, негибкость системы контроля перераспределения активов;
- низкий финансовый мониторинг доходов банка при обслуживании клиента и расходов на обслуживание клиента.
Также в проблемное поле входит недостаточное информирование и слабые коммуникации (33%). Вот высказывания представителей команды топ-менеджеров:
- информационное пространство фрагментарно, нет единого поля, нет цельной картины у менеджеров;
- нет оперативной информации о политике банка, сведения о деятельности банка страдают неполнотой;
- нет системы коммуникаций, обратной связи, отсутствуют технологии обмена информацией (вертикального и горизонтального) между структурными подразделениями.
Близок к этим проблемам и следующий блок: плохое взаимодействие и координация (30%):
- слишком формализованы отношения с дополнительными офисами;
- не проработаны принципы взаимодействия между управлением инвестиций и банком;
- низкая координация работы подразделений;
- нечеткая постановка задач.
И, наконец, проблема "персонал и профессионализм" (30%):
- налицо кадровый голод на профессиональных сотрудников по перспективным направлениям развития банка;
- отсутствует кадровый резерв;
- низкая профессиональная грамотность всех сотрудников среднего звена;
- низкий профессиональный уровень сотрудников клиентского блока и, как следствие, - проблемы при осуществлении ими посреднических функций во взаимоотношениях клиентов с другими подразделениями банка;
- нет профессиональной четкости в решениях вопросов.
Проблемы обычно не ограничены данным списком, их можно продолжать описывать, но важно разобраться, какие шаги на примере хотя бы этой общей информации необходимо сделать, чтобы устранить оставшиеся от ранних стадий роста банка недостатки и начать двигаться к системе планомерной работы с персоналом.
Важно переориентировать банкиров от учетного мышления к проактивному (управленческому), чему помогает введение следующих мероприятий и процедур регулярного менеджмента:
1. Создание рабочего органа - Правления Банка, который ведет председатель Правления (или президент). В него входят вице-президенты, директоры департаментов (список можно согласовать поименно). В крупных банках такой орган собирается два раза в неделю на 2-3 часа. Например, в понедельник рассматриваются вопросы текущего управления, в четверг - стратегические, отчеты директоров департаментов, начальников управлений, отделов, управляющих дополнительными офисами.
2. Два-три раза в месяц имеет смысл проводить расширенное Правление с участием начальников отделов, управляющих.
3. В качестве вспомогательных стратегических заседаний ежемесячно планируются: встречи с управляющими дополнительных офисов, собрания по итогам экономической деятельности банка за месяц, а также проведение семинара-совещания по определенному направлению (кассовые операции, безопасность или инкассация).
4. Создание Комитетов для обсуждения проектных задач. Например: Кредитно-инвестиционный комитет, Комитет по пассивным операциям, Комитет по активным операциям, Комитет по автоматизации. Могут быть также предусмотрены Комитет по реконструкции и развитию, Комитет по персоналу и т. п.
Цель данных мероприятий - создание системы объединительных информационных процедур и обсуждение деятельности каждого подразделения, департамента или структуры управления банка.
Кроме того, вводится общая система корпоративных мероприятий, включающая, например, проведение семинара по технологии организационного развития, корпоративные праздники, конкурсы, летние и зимние спортивные праздники. Таким образом, единым пониманием общей стратегии проникаются не только управляющие сотрудники и подразделения, но и весь персонал банка.
На данном этапе очень важна роль президента банка, его заместителей и всего топ-менеджмента. Эта роль заключается в поддержке усилий по информационному обеспечению. Чем меньше разница в информированности топ-менеджеров, тем больше потенциал банка.
Шаг третий - построение профиля директора по персоналу и коучинг
Иногда в банке уже имеется сильный менеджер (или директор) по персоналу, в других случаях руководство долго и тщательно подбирает эту персону.
Для облегчения задачи предлагается вариант формирования профиля директора по персоналу, а также рекомендации для его более легкой адаптации в компании с применением технологии коучинга.
Создание идеального варианта профиля компетенций, соответствующих должности директора по персоналу, целесообразно провести с привлечением метода экспертных оценок. В экспертную группу при этом включаются топ-менеджеры банка и банковские специалисты по персоналу.
Проведя также экспертную диагностику реального профиля должности работающего в службе персонала менеджера и совместив эту информацию с идеальным профилем, мы получим возможность составления программы развития менеджера. Пример совмещения идеального и реального профиля компетенций менеджера по персоналу приведен ниже (см. табл. 3).
| A. СПЕЦИАЛЬНЫЕ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ |
Базовый уровень |
Сильный уровень |
Лидерский уровень |
| Менеджмент |
m |
m |
m |
| Стратегический менеджмент |
m |
m |
m |
| Оптимизация организационной структуры |
m |
m |
m |
| Формирование кадровой политики и процедур |
m |
m |
m |
| Бюджетирование службы по работе с персоналом |
m |
m |
m |
| Формирование благоприятного климата в банке |
m |
m |
m |
| Модель компетенций |
m |
m |
m |
| Модерация групповой работы |
m |
m |
m |
| Мотивация персонала |
m |
m |
m |
| Оценка результатов деятельности персонала |
m |
m |
m |
| Аттестация персонала |
m |
m |
m |
| Отбор и подбор персонала |
m |
m |
m |
| Формирование кадрового резерва на должности |
m |
m |
m |
| Внутреннее консультирование |
m |
m |
m |
| Планирование замещения позиций |
m |
m |
m |
| Трудовое законодательство |
m |
m |
m |
| Психологическое тестирование |
m |
m |
m |
| Кадровое делопроизводство |
m |
m |
m |
| Маркетинг рынка персонала, анализ ситуации |
m |
m |
m |
| В. ЛИЧНОСТНЫЕ ОСОБЕННОСТИ |
I |
II |
III |
| Харизма |
m |
m |
m |
| Инициативность |
m |
m |
m |
| Способность брать обязательства |
m |
m |
m |
| Стрессоустойчивость |
m |
m |
m |
| Способность к обучению |
m |
m |
m |
| Восприимчивость к изменениям |
m |
m |
m |
| Гибкость |
m |
m |
m |
| Способность к восприятию (интуиция) |
m |
m |
m |
| Креативность |
m |
m |
m |
| Ориентация на результат |
m |
m |
m |
| Ответственность |
m |
m |
m |
| Самоорганизация |
m |
m |
m |
| Ориентация на команду |
m |
m |
m |
| С. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ |
I |
II |
III |
| Организаторские способности |
m |
m |
m |
| Постановка целей |
m |
m |
m |
| Планирование |
m |
m |
m |
| Контроль |
m |
m |
m |
| Распределение ресурсов |
m |
m |
m |
| Делегирование полномочий |
m |
m |
m |
| Командная работа |
m |
m |
m |
| Наставничество |
m |
m |
m |
| Оценка и развитие подчиненных |
m |
m |
m |
| Мотивирование подчиненных |
m |
m |
m |
| Д. КОММУНИКАТИВНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ |
I |
II |
III |
| Умение вести переговоры |
m |
m |
m |
| Умение ясно выражать свои мысли |
m |
m |
m |
| Умение устанавливать контакты |
m |
m |
m |
| Умение решать конфликты |
m |
m |
m |
| Умение слушать |
m |
m |
m |
| Презентационные умения |
m |
m |
m |
Обозначения:
| – Реальный профиль менеджера по персоналу |
| – Идеальный профиль компетенций (экспертная оценка) |
| – Совпадение реального и идеального профилей |
Таблица 3.
После выяснения и анализа информации, полученной в результате совмещения идеального и реального профилей должности директора по персоналу, разрабатывается план мероприятий по развитию специалиста.
Составляется специальная коучинговая программа, в рамках которой предусматривается ряд индивидуальных занятий-встреч с менеджером по персоналу. Осуществляется консультирование по темам "мотивация", "оценка" и "обучение", обсуждаются проблемные вопросы.
В программу также могут быть включены тренинги, проводимые внешними тренинговыми компаниями, специализирующимися на обучении и развитии топ-менеджеров.
Данная программа обеспечивает мягкое, последовательное и в то же время эффективное выведение менеджера на новый уровень задач и стратегии управления персоналом банка.
Программа коучинга менеджера по персоналу банка
По следующим компетенциям, имеющим наибольший разрыв с "идеалом", рекомендуются мероприятия: см. таблицу 4.
| А. СПЕЦИАЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ |
Рекомендуемые мероприятия по устранению "разрыва" |
| Модель компетенций |
Чтение статей, собеседование |
| Построение групповой работы |
Практическое упражнение |
| Внутреннее консультирование |
Теоретический экскурс и написание эссе |
| В. ЛИЧНОСТНЫЕ ОСОБЕННОСТИ |
|
| Гибкость |
Тестирование и выполнение практических заданий |
| Ответственность |
Собеседование |
| Самоорганизация |
Тренинг по управлению временем |
| С. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ |
|
| Оценка и развитие подчиненных |
Чтение литературы и ответы на вопросы |
| А. СПЕЦИАЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ |
Рекомендуемые мероприятия по устранению "разрыва" |
| Стратегический менеджмент |
Выполнение кейсов, чтение литературы, практическая работа, собеседование |
| Оптимизация организационной структуры |
|
| Формирование кадровой политики и процедур |
|
| Мотивация персонала |
Собеседование со специалистом |
| Аттестация персонала |
Выполнение задания, чтение литературы |
| Отбор и подбор персонала |
Выполнение заданий |
| Трудовое законодательство |
Посещение семинара |
| Психологическое тестирование |
Собеседование, практическая работа |
| В. ЛИЧНОСТНЫЕ ОСОБЕННОСТИ |
|
| Харизма |
Тренинг по презентациям, чтение литературы |
| Инициативность |
Собеседование, тренинг |
| Способность брать обязательства |
Собеседование |
| Стрессоустойчивость |
Тренинг по конфликтам |
| Способность к восприятию (интуиция) |
Тестирование, выполнение заданий |
| С. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ |
|
| Организаторские способности |
Тренинг "Организация работы и управление временем" |
| Постановка целей |
|
| Планирование |
|
| Контроль |
|
| Распределение ресурсов |
|
| Мотивирование подчиненных |
Чтение литературы, собеседование, практика |
| Д. КОММУНИКАТИВНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ |
|
| Умение вести переговоры |
Тренинг по навыкам презентации |
| Умение ясно выражать свои мысли |
|
| Умение решать конфликты |
Тренинг по конфликтам |
| Умение слушать |
Тренинг по навыкам презентации |
| Презентационные умения |
Таблица 4.
Шаг четвертый - разработка базового функционала
Данный шаг может быть осуществлен третьим, если не требуется специальное дополнительное профилирование руководителя и специалистов службы персонала. Также он может идти параллельно с третьим, поскольку на материалах базового функционала менеджера по персоналу легко учиться все делать системно.
Этап разработки основных функций службы персонала требует также отдельного исследования. Все функции, осуществляемые HR-службой, как правило, сначала закрепляются, прописываются в виде соответствующих документов, где предусмотрены порядок, ресурсы, ответственность, стандарты отдельных процедур. Поэтому необходимо проведение кадрового аудита и составление аналитического отчета по имеющимся базовым функциям и состоянию документации в банке. Исследование помогает определить перечень документов, которые должны быть созданы или требуют коррекции.
В рассматриваемом случае для банка может быть разработан следующий пакет стандартных форм и инструктивных материалов по управлению персоналом.
Перечень материалов базового функционала по управлению персоналом в банке
По функции учета кадров и кадровому делопроизводству:
1. Документы управления (отдела) по работе с персоналом 1.1. Система управления персоналом - Блок-схема 1.2. Бизнес-план управления персоналом (УП) 1.3. Цели и функции УП 1.4. Программное обеспечение УП - Структура 1.5. Матрица распределения функций внутри службы по управлению персоналом 1.6. Матрица распределения задач 1.7. Трудовой договор - 2002 (образец) 1.8. Цели долгосрочные по персоналу 1.9. Цели краткосрочные по персоналу 1.10. Задачи и бизнес-процессы по персоналу 2. Кадровый учет и делопроизводство персонала в рамках существующих стандартов 2.1. Процедура оформления на работу 2.2. Процедура перевода сотрудника 2.3. Процедура увольнения 3. Пакет стандартных форм для кадрового документооборота 3.1. Анкета для поступающих на работу 3.2. Результаты собеседования с кандидатом 3.3. Лист рекомендательного аудита 3.4. Список положений о подразделениях и должностных инструкций 3.5. Общие условия трудовой деятельности 3.6. Анализ/Описание работы 3.7. Удовлетворенность персонала работой в компании (анкета) 3.8. Удовлетворенность персонала работой в компании (интервью) 3.9. Обходной лист 4. Оформление и учет командировок, отпусков, больничных листов, поощрений и взысканий сотрудников 5. Правила внутреннего распорядка 5.1. Правила внутреннего трудового распорядка из кодекса 6. Штатное расписание 6.1. Штатное расписание и сопровождение структурных изменений 7. Обеспечение системы управления персоналом соответствующей нормативной базой 8. Реализация социальных программ 9. Адаптация персонала, введение в должность 9.1. Адаптация сотрудников - Процедура 9.2. Структура адаптационного семинара 10. Контроль за прохождением испытательного срока новыми сотрудниками 10.1. Процедура прохождения испытательного срока 10.2. Оценка работников после испытательного срока 11. Ведение статистики внутренних и внешних кадровых изменений, состава и использования человеческих ресурсов 11.1. Отчет о движении персонала 12. Ведение табельного и воинского учета
По функции подбора и отбора персонала:
1. Планирование и прогнозирование потребности в персонале 2. Исследование рынка труда и формирование базы данных внешнего резерва 3. Стандарты положений о структурных подразделениях, а также должностных инструкций для персонала 3.1. Положения о подразделениях 3.2. Должностные инструкции 4. Подбор и отбор персонала на вакансии в банке 4.1. Процесс подбора (используемые подходы) 4.2. Процедура отбора и найма основного персонала 4.3. Блок-схема подбора 4.4. Вопросник для собеседования 4.5. Результаты собеседования с кандидатом (форма) 4.6. Заявка на подбор кандидата 4.7. Пример заключения после собеседования 4.8. Приглашение на работу 5. Подбор и отбор ключевого управленческого персонала 5.1. Процедура отбора и найма топ-менеджеров 5.2. Блок-схема подбора руководителей 6. Психологическое тестирование (по мере необходимости и по запросу руководства) 6.1. Анкета тестовая 7. Формирование и поддержание в рабочем состоянии базы данных по потребностям подразделений в персонале 7.1. Профиль вакантной позиции 7.2. Мониторинг подбора 7.3. Мониторинг вакансий 8. Анализ уровней компенсационных пакетов на рынке труда и позиционирования банка на рынке труда 9. Разработка моделей компетенций и профилей должностей 9.1. Компетенции - схема формирования 9.2. Ключевые компетенции по уровням 9.3. Профиль менеджера по персоналу 9.4. Сервисные компетенции
По функции оценки, обучения и развития персонала:
1. Оценка (аттестация) сотрудников банка 1.1. Инструкция по проведению квалификационной оценки и подведению годовых итогов работы 1.2. План структурированного интервью с сотрудником банка 1.3. Мотивационная анкета 1.4. Лист оценки топ-менеджмента 1.5. Оценочный лист сотрудника основного состава 2. Планирование и осуществление эффективной профессиональной подготовки сотрудников всех уровней 2.1. План развития сотрудника 2.2. Концепция развития и обучения персонала 2.3. Мероприятия по реализации концепции развития и обучения персонала 2.4. Анкета по определению потребностей руководителей и сотрудников в обучении 2.5. План потребностей в обучении 3. Организация обучения персонала 3.1. Программа обучения 3.2. Анкета по результатам обучения 3.3. Анкета по навыкам после тренинга 4. Карьерное планирование, создание кадрового резерва 4.1. Кадровый резерв, планирование и подготовка
По функции организационного развития:
1. Формирование основ корпоративной культуры 1.1. Корпоративная культура (учебное пособие для менеджеров) 1.2. Этический кодекс компании 1.3. Правила и стандарты делового корпоративного взаимодействия 1.4. Корпоративные мероприятия (пример) 2. Проведение адаптационных семинаров для вновь принятого персонала 2.1. Структура адаптационного семинара 3. Разработка стратегии развития и кадровой политики 3.1. Процедура оргразвития (схема) 3.2. Миссия и стратегия 3.3. Миссия и стратегия по персоналу 4. Оптимизация организационной структуры, изменений в штатном расписании и т. д. 4.1. Оргструктуры (рисунки и схемы) 5. Технология организационного развития 5.1. Положение об оргразвитии 5.2. Программа мероприятий по организационному развитию
По функции мотивации персонала:
1. Формирование эффективной системы оплаты труда персонала 1.1. Положение о системе оплаты труда 1.2. Положение по комплексной системе мотивации 2. Разработка системы морального и нематериального стимулирования персонала 2.1. Мотивационная анкета 2.2. Бланк выявления нематериальных стимулов 3. Анализ и оптимизация затрат на персонал 3.1. Примерная смета на сотрудников отдельных категорий персонала 4. Формирование социальной политики 4.1. Положение о политике добровольного медицинского страхования (ДМС) 4.2. Программа ДМС (форма) 4.3. Форма заявки на ДМС 4.4. Спортивно-оздоровительные услуги
С помощью прописывания всех процессов в отношении персонала возможно постепенное выстраивание данных функциональных областей. Содержание этих базовых процессов определяет дальнейшее развитие службы управления персоналом. Но было бы странно считать процесс построения службы законченным на разработке документов, инструкций и форм.
Следующим шагом в процессе построения службы персонала является последовательные и подготовленные всеми предыдущими этапами внедрение и реализация основных функций управления персоналом. Этот живой процесс будет уникален для каждого банка, он требует постоянной включенности и совершенствования.
Хорошо, когда специалисту по персоналу понятно, как и что делать, и его профессиональный уровень в большой степени соответствует профилю должности. Тем не менее, в любой компании, обладающей своей спецификой деятельности, в том числе и в банковской сфере, много подводных камней. Поэтому непосредственный опыт прохождения описанных этапов, построения всех функций управления персоналом есть самый главный учитель и основной развивающий фактор для менеджера по персоналу.
2.7 Стратегия предприятия.
Стратегическими целями банка «Резерв» являются:
- Выход на качественно новый уровень обслуживания клиентов.
- Создание системы, устойчивой к возможным внешним экономическим потрясениям, путем оптимального распределения пропорций между основными направлениями деятельности — работой с населением, юридическими лицами и на финансовых рынках.
- Расширение сферы деятельности и увеличения спектра предоставляемых услуг, с целью достижения масштабов деятельности сопоставимых с крупными региональными банками
- Достижение банком ведущих позиций в обслуживании малого и среднего бизнеса, и населения в Челябинской области
2.8 Инновационный потенциал предприятия.
Инновационный потенциал - совокупность различных видов ресурсов, необходимых для осуществления инновационной деятельности.
Инновационный потенциал предприятия - это совокупность научно-технических, технологических, инфраструктурных, финансовых, правовых, социокультурных и иных возможностей обеспечить восприятие и реализацию новшеств, т.е. получение инноваций.
Инновационный потенциал организации — это степень ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. степень готовности к реализации инновационного проекта или программа инновационных преобразований и внедрения инноваций.
Инновационный потенциал работника - способность работника к восприятию новой информации, к приращению своих профессиональных знаний, к выдвижению новых конкурентоспособных идей, к нахождению решений нестандартных задач и новых способов решения стандартных задач.
Инновационный потенциал кадров организации - способность кадров к позитивно-критическому восприятию новой информации; к приращению общих и профессиональных знаний; к выдвижению новых конкурентоспособных идей; к нахождению решений нестандартных задач и новых методов решения традиционных задач; к использованию знаний для практической реализации новшеств.
3. Заключение.
В ходе прохождения производственной практики в Акционерном банке «Резерв» я ознакомилась с принципами организации и деятельности банка, определила статус предприятия и форму собственности как закрытое акционерное общество. Рассмотрела существующую модель организации производства и управления, структуру, функции, технологический и технический уровни банка. Успешная деятельность Банка «Резерв» прямо говорит о высоком уровне организации производства и управлении.
Банк ставит своей целью войти в число лидеров рынка банковских услуг в России, активно внедряя у себя опыт западных банков, современные методы, передовые банковские технологии.
С самого начала деятельности банка развивался в условиях сложных рыночных механизмов как универсальный банк. Благодаря такой политике, за небольшой период деятельности на российском рынке он занял прочные позиции в банковском секторе и сумел заявить о себе как о динамичном и перспективном институте.
Среди российских банков «Резерв» заслуженно считается элитным консервативным кредитором с высоким качеством обслуживания.
«Резерв» является активным участником рынка государственных ценных бумаг как первичный дилер и как инвестор. По мере развития национального фондового рынка банк готов к предоставлению брокерских услуг на рынке корпоративных ценных бумаг. В настоящий момент банк оказывает кастодиальные услуги, как для национальных, так и для международных инвесторов.
Основой бизнеса банка является торговое финансирование предприятий, занимающихся экспортом-импортом сырьевых ресурсов и товаров массового спроса.
В связи с изменениями экономической ситуации, как в Казахстане, так и во всем мире, менеджментом банка разработана стратегия развития, которая направлена на поиск дальнейших путей роста банка и обеспечение его устойчивого финансового положения.
Список использованной литературы:
1) Бузов, Б. А. Управление качеством продукции. Технический регламент. Стандартизация и сертификация : учеб. пособие для студ. вузов / Б. А. Бузов. - М. : Академия, 2006. - 170 с. - (Высшее профессиональное образование). - Библиогр.: С. 169-170.
2) Веснин, В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах : учеб. пособие / В. Р. Веснин. - М. : Проспект, 2007. - 174 с.
3) Виханский, О. С. Менеджмент : учебник для студ. вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Экономистъ, 2006. - 669 с. - (Homo faber). - Библиогр.: с. 663-670.
4) Граждан, В. Д. Теория управления : учеб. пособие для студ. вузов / В. Д. Граждан. - М. : Гардарики, 2007. - 415 с. - Библиогр. в конце глав.
5) Ефимов, В. В. Статистические методы в управлении качеством продукции : учеб. пособие для студ. вузов / В. В. Ефимов, Т. В. Барт. - М. : Кнорус, 2006. - 234 с. - Библиогр.: С. 233-234.
6) Коротков, Э. М. Управление качеством образования : учеб. пособие для вузов / Э. М. Коротков ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Учеб.-метод. об-ние по образованию в обл. менеджмента, Гос. ун-т управления. - М. : Акад. проект, 2006. - 317 с. - (Gaudeamus). - Библиогр.: С. 287-289.
7) Мазур, И. И. Управление качеством : учеб. пособие / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. - 2-е изд. - М. : ОМЕГА-Л, 2005. - 400 с.
8) Мазур, И. И. Управление качеством : учеб. пособие для студ. вузов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. - 4-е изд., стер. - М. : Омега-Л, 2007. - 399 с. - (Высшая школа менеджмента). - Библиогр. в конце глав
9) Менеджмент: учебник для студ. вузов / Всерос. акад. внеш. торговли М-ва экономического развития и торговли РФ ; Ред. В. И. Королев. - М. : Экономистъ, 2005. - 431 с. - (Homo faber). - Библиогр.: с. 430-431.
10) Панде, П. Что такое "шесть сигм"?: Революционный метод управления качеством / П. Панде, Л. Холп ; пер. с англ. С. Турко. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 157 с. - (Коротко и по делу).
11) Практикум по теории управления : учеб. пособие для студ. вузов / Ред. Ю. В. Васильев, В. Н. Парахина, Л. И. Ушвицкий. - 2-е изд., доп. - М. : Финансы и статистика, 2005. - 304 с. - Библиогр.: с.294-301 . - Глоссарий.: с. 281-293.