Методологические основы построения бизнес-плана в коммерческом банке

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………….…...….4

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ В КОММЕРЧЕСКИХ БАНКАХ………………………………………….….……6

1.1. Сущность банковской деятельности…………………………….…….…6

1.2. Понятие и содержание бизнес-планирования в КБ……………….….....8

ГЛАВА 2. МЕТОДИКА СОСТАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПЛАНА КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА………………………………………….…….....18

2.1. Предварительный этап бизнес-планирования в КБ…………….……....18

2.2. Методика составления основных разделов бизнес-плана кредитной организации в соответствии с требованиями Банка России....…………….....21

ГЛАВА 3. СОДЕРЖАНИЕ РАБОТ ПО РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПЛАНА КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА …………………………………………………..24

3.1. Сущность процесса реализации бизнес-плана КБ…………………...…24

3.2. Последовательное решение и раннее осуществление этапов реализации проектов КБ…………………………………………………………………..….27

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….……29

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………30

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Одним из главных элементов современной экономики, является банковская система. Крепкие и устойчивые банки означают стабильную экономику и наоборот, банкротства банков, невозвращенные кредиты, неуплаченные проценты – всё это ослабляет банковскую систему и говорит о «болезни» экономики.

Банковский менеджмент в общем виде представляет собой управление отношениями, связанными со стратегическим и тактическим планированием, анализом, регулированием, контролем деятельности банка, управлением финансами, маркетинговой деятельностью. Персоналом, осуществляющим банковские операции. Другими словами, это – управление отношениями, касающимися формирования и использования денежных ресурсов, то есть взаимоувязанная совокупность финансового менеджмента и управления персоналом, занятым в банковской сфере. Разделение банковского менеджмента на финансовый менеджмент и управление персоналом в коммерческом банке обусловлено структурой объекта, на который направлены управляющие воздействия банковского менеджмента. Поэтому его можно рассматривать, как деятельность по внутрибанковскому регулированию, которая направлена, в первую очередь, на соблюдение требований и нормативов, установленных органами государственного надзора.

Тема моей курсовой работы: «Методологические основы построения бизнес-плана в коммерческом банке».

Актуальность выбранной темы заключается в том, что менеджмент является важным инструментом устойчивости банка, его неуязвимости при любых внешних потрясениях. Содержание банковского менеджмента составляют: планирование, анализ, регулирование, контроль.

Бизнес-планирование позволяет заглянуть в будущее банка, предусмотреть цели, сферу, масштабы и результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Процесс планирования включает составление перспективных и текущих планов-прогнозов, назначение которых состоит в том, чтобы обеспечить коллективу банка понимание общих задач, стратегии и тактики их выполнения, а также ресурсов, имеющихся в распоряжении банка. Кроме того, планирование определяет рамки, границы, в которых предстоит работать сотрудникам. Планирование позволяет взаимоувязать все стороны деятельности банка через сводные показатели, увязать их выполнение с интересами коллектива посредством системы материального и других видов стимулирования труда. Планы позволяют определить направления поиска новых сфер и методов деятельности в условиях конкуренции на денежном рынке.

Таким образом, планирование представляет собой многоуровневый процесс, охватывающий все подразделения банка и определяющий локальные и общие перспективы раз вития банка. А результатом планирования является разработка бизнес-плана (сводного плана развития банка), а также оперативных планов по отдельным направлениям (кредитная, инвестиционная, депозитная, процентная, кадровая и др. политика).

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ В КОММЕРЧЕСКИХ БАНКАХ

1.1.
Сущность банковской деятельности

Специфика банка определяется особенностями его деятельности. Результатом этой деятельности является создание банковского продукта. Банковским продуктом являются: создание платежных средств и предоставление услуг.

Создание платежных средств проявляет себя на уровне экономики в целом (или, как говорят, на макроуровне). Известно, что об мен продуктами труда производится не в форме обмена одного продукта на другой, а в форме купли-продажи. Товаропроизводитель предлагает рынку свой товар. Покупатель в свою очередь может приобрести необходимый ему товар только в том случае, если он продаст свой собственный продукт. В рыночном хозяйстве для совершения акта купли-продажи нужны деньги как всеобщее платежное средство. Без их помощи обмен труда между товаропроизводителями может не состоятся. Банк в лице Национального банка производит вы пуск денег, необходимых для обращения, для приобретения и потребления материальных благ и продолжения процесса воспроизводства.

Второй составной частью продукта банка являются предоставляемые им услуги. Рассмотрим их на примере следующей классификации:

1. В зависимости от соответствия специфике банковской деятельности:

· специфические услуги;

· неспецифические услуги.

2. В зависимости от субъектов получения услуг

· юридические лица;

· физические лица.

3. В зависимости от способа формирования и размещения ресурсов банка:

· активные операции;

· пассивные операции.

4. В зависимости от оплаты за предоставление услуг:

· платные услуги;

· бесплатные услуги.

5. В зависимости от связи с движением материального продукта:

· услуги, связанные с движением материального продукта;

· чистые услуги

Так же, банковские услуги прежде всего можно подразделить на специфические и неспецифические услуги. Специфическими услугами является все то, что вытекает из специфики деятельности банка как особого предприятия. К специфическим услугам относятся три вида выполняемых ими операций:

1) депозитные операции,

2) кредитные операции,

3) расчетные операции.

Депозитные операции связаны с помещением денежных средств клиентов в банк во вклады (депозиты). Исторически данной операции предшествовала сохранная операция, когда люди помещали свои ценности на сохранение в банки, обеспечивающие надежность и безопасность сбережений. В последующем сохранность денежных средств стала перерастать в сохранность от обесценения. Люди стали помещать свои денежные ресурсы в банк не только как в наиболее удобное, безопасное место, но и в целях получения дохода, их сохранения от обесценения, инфляции. За помещение денег на депозит клиенты банка получают ссудный процент.

Кредитная операция является основной операцией банка. Не случайно банк иногда называют крупным кредитным учреждением. И это действительно так: в общей сумме активов банка основной удельный вес составляют кредитные операции. Чаще всего за счет кредитования клиентов банк получает и большую часть дохода.

1.2.Понятие и содержание бизнес-планирования

в коммерческом банке

Бизнес-план должен позволить уточнить полученный на первом этапе стратегический план и на этой основе разработать конкретный финансовый проект его реализации в рамках текущего этапа стратегического планирования (обычно, в рамках года). Бизнес-план представляет собой подробное изложение стратегии, тактики и бюджета банка. Он нацелен на обеспечение общего понимания задач учреждения, а также определение количества, качества и распределения ресурсов, выделяемых или имеющихся в распоряжении для выполнения этих задач.

Основные принципы формирования бизнес-плана:

1. глубокий анализ исходной ситуации, достигнутых результатов, сильных и любых сторон.

2. выявление внутренних резервов повышения доходов или уменьшение расходов.

3. четкое определение прав, обязанностей и ответственности бизнес-центра за результаты труда.

4. оптимальное сочетание выбранной стратегии со стратегией развития банка в целом.

5. использование в планировании многовариантного подхода.

Основные разделы бизнес-плана:

1. характеристика бизнес центра.

2. анализ достигнутых результатов.

3. цели и задачи.

4. обоснование стратегии развития.

5. план мероприятий.

6. прогнозный баланс.

7. смета доходов и расходов, то есть бюджет.

8. выводы и предложения.

Задачи на планируемый период могут быть представлены следующим образом:

– количественные показатели;

– новые направления работы;

– совершенствование организационной структуры и повышение эффективности управления персоналом;

– рентабельность (для центров прибыли);

– повышение доходов или уменьшение расходов (для центра услуг).

Начальные этапы бизнес-планирования по сути повторяют этапы составления стратегического плана. Завершающие этапы нацелены на разработку тактики и получение финансового плана, основу которого составляет плановый баланс и план доходов, расходов и формирования прибыли банка (рис. 1).

1. Ситуационный анализ. Такой анализ — основа любого планового процесса — базируется на регулярном мониторинге внешней среды и внутреннего состояния банка. (Содержание и главные этапы ситуационного анализа подробно описаны в разделе стратегического планирования). Надо отметить необходимость единой информационной основы ситуационного анализа, проводимого в ходе стратегического планирования, бизнес-планирования, текущего планирования и планирования операций банка. Она создается и внедряется в практику работы банка за счет определенной управленческой технологии, обеспечивающей созда­ние хранилища данных (DATA WARE HOUSING). В режиме, близком к режиму реального времени, сюда поступает информация об операциях банка и внешних характеристиках финансовых рынков. Причем форматы описания операций и рыночных показателей должны быть унифицированы. Это позволит написать стандартные процедуры их обработки и получать сопоставимые отчеты о динамике внешних и внутренних процессов и показатели, используемые для проведения ситуационного анализа в процессах планирования и текущего управления ресурсами.

2. Уточнение миссии и целей развития банка, разработанных стратегий и плана действий. Так как рыночная ситуация и усло­вия деятельности банка постоянно меняются (часто за счет влия­ния факторов, которые не были учтены на предыдущих этапах планирования), необходимо на основе свежих данных ситуационного анализа оценить адекватность и эффективность разработанных стратегий развития банка во всех сферах управленческой деятельности: маркетинге, управлении ресурсами и рисками, управлении персоналом. Уточненные стратегии далее должны повлиять на план действий, исключив из него переставшие быть актуальными задачи и добавив необходимые новые. Однако полученный в результате план действий нельзя считать окончательным. Его корректировка будет осуществляться также на этапе финансового планирования, если потенциал банка окажется недостаточным для выполнения поставленных задач.

3. Количественная оценка затрат, необходимых для решения задач банка, и сроков их окупаемости. Данный этап составления бизнес-плана оказывает решающее воздействие на реальность программы действий. Если заранее не оценить все затраты, которые возникнут при реализации плана действий, недостаток ресурсов может помешать осуществлению плана.

4. Уточнение системы лимитов и определение их значений на плановый период. На данном этапе на основе рассчитанных в ходе ситуационного анализа показателей реализованных рисков банка и выявленных факторов, повлиявших на эти процессы, формируется система лимитов банка, которая позволит ограничить потери от банковских рисков некоторой заданной величиной (не превышающей капитал банка).

Рисунок 1. Схема процесса бизнес-планирования

5. Разработка финансового плана. Финансовое планирование обобщает все предшествующие этапы планирования и выражает их результаты в стоимостных показателях. Основными объектами финансового планирования в коммерческом банке являются активы и пассивы. Портфель банковских услуг и связанные с ними доходы и расходы. В финансовом плане, состоящем из двух частей – плана портфеля активов, пассивов и услуг, с одной стороны, и плана доходов и расходов (бюджета) – с другой, находят отражение и производственные, и портфельные функции коммерческого банка.

Результатами финансового планирования являются плановый баланс и план доходов, расходов и прибыли банка.

Финансовое планирование ориентировано на составление альтернативных бюджетов, учитывающих необходимые затраты капитала на новые программы или проекты, и плановых балансов банка, обеспечивающих реализацию этих программ и одновременное соблюдение разработанных лимитов.

Роль финансового плана в процессе управления деятельностью банка чрезвычайно велика.

■ Финансовый план позволяет оценить обеспеченность ресурсами и внутренними возможностями банка разработанного плана действий и заранее отказаться от проектов, реализовать которые не позволяет накопленный потенциал банка.

■ Финансовый план — ориентир для оценки результатов работы банка. На основе финансового плана разрабатывается план материального и морального поощрения в учреждении.

■ Финансовый план является неотъемлемой частью процесса управления рисками.

■ При составлении финансового плана оценивают несколько альтернативных проектов развития ситуации (несколько сценариев, показывающих результаты при оптимистическом или пессимистическом развитии событий), которые позволяют банку быстро реагировать на изменение условий деятельности и перестраиваться при возникновении угроз его развитию.

Основная задача управления финансами – через комплексное управление активами и пассивами максимизировать стоимость банка, которая характеризуется прибыльностью и степенью риска проводимых банком операций.

Целью политики банка по управлению финансами, проводимой его финансовой службой, является организация четкого процесса по эффективному управлению финансовыми рисками через жесткое установление границ, лимитных параметров для каждого типа рисков, соблюдение которых для всех подразделений является строго обязательным.

Цель финансовой политики банка определяет основные функции финансовой службы:

· стратегическое и среднесрочное финансовое планирование (составление и исполнение бюджетов);

· оперативное управление активами и пассивами;

· формирование лимитной политики банка;

· создание единого информационно-аналитического пространства банка.

Управление финансами банка есть управление рисками, которые имеют временные характеристики. Различные временные диапазоны требуют различных подходов и методов анализа и прогноза. Можно разделить все риски на три временных интервала (табл. 1):

Таблица 1. Типы рисков в зависимости от временного интервала

Временной рисковый период	Типы рисков	Особенности анализа
Краткосрочный (до 1 месяца) риск	Риск потери мгновенной ликвидности; текущий, процентный и валютный риски; кредитный риск	Оценка высокочастотных колебаний исследуемых параметров
Среднесрочный (от 1 месяца до 1 года) риск	Риск снижения достаточности капитала; риск потери среднесрочной ликвидности; среднесрочный, процентный и курсовой риски; кредитный риск	Выявление и оценка среднесрочных тенденций (трендов)
Долгосрочный (свыше 1 года) риск	Риск снижения достаточности капитала; долгосрочный процентный и валютный риски; кредитный риск	Использование в анализе данных о динамике макроэкономических показателей внешней среды

При переходе от оперативного (текущего) управления активами и пассивами к стратегическому (средне- и долгосрочному) изменяется сам объект управления. В более длительной перспективе необходим переход от рассмотрения отдельных сделок к анализу и регулированию областей деятельности банка, ее масштабов и оценке возможных финансовых результатов.

Планированием в коммерческом банке занимается финансовая служба. Основными задачами финансовой службы банка в среднесрочной перспективе являются:

· анализ и прогнозирование различных вариантов развития событий;

· планирование финансовых результатов деятельности на будущий период и ресурсов, необходимых для достижения этих результатов.

Изменение самого объекта исследования неизбежно требует и изменения методов его исследования. В среднесрочной перспективе на первый план выходит задача выявления и оценки среднесрочных тенденций (трендов) основных параметров банковского портфеля требований и обязательств, который формируется на основе некоторой модификации принципов построения «баланса усредненных капиталов»:

· все активы банка подразделяются на работающие и неработающие;

· пассивы делятся на собственные и привлеченные;

· объемы привлеченных и размещенных ресурсов рассматриваются не на конкретную дату, а как средние за анализируемый (или плановый) период;

· проводится увязка размещенных и привлеченных ресурсов с полученными доходами и произведенными расходами.

Такой подход позволяет рассчитать среднюю доходность по каждой группе вложений, среднюю поинструментальную себестоимость привлеченных ресурсов с учетом отчислений в фонд обязательного резервирования, а так же нулевую доходную маржу, которая дает возможность банку работать без убытков. Эти расчеты целесообразно проводить регулярно, так как себестоимость ресурсной базы и нулевая маржа банка являются важными отправными параметрами при формировании структуры портфеля на будущее.

Когда рассмотрены возможные варианты развития событий, определен некий оптимальный (по определенным параметрам) портфель, все неудовлетворительные варианты отклонены. То прогнозный портфель становится плановым (базовым) на предстоящий период.

Бюджет банка строится на основе планового портфеля требований и обязательств (смета его доходов и расходов), соблюдение которого должно постоянно контролироваться в режиме план-факт с выявлением причин возникающих отклонений и их устранением.

Плановый портфель и бюджет операционных доходов и расходов дополняется сметой общебанковских расходов. Для рентабельной работы банка в плановом периоде смета общебанковских расходов обязательно должна формироваться по остаточному принципу, то есть исходя из тех ожидаемых операционных доходов. Которые остаются после погашения операционных расходов. Смета общебанковских расходов включает следующие основные статьи:

· Заработная плата и отчисления во внебюджетные фонды;

· Налоги, включаемые в состав затрат;

· Расходы на содержание и текущий ремонт зданий, инвентаря, транспорта;

· Амортизация;

· Телекоммуникационные, почтовые, телеграфные расходы;

· Прочие расходы.

Общий бюджет банка – это документ, который содержит только укрупненные позиции. Так же как совокупный портфель банка состоит из системы локальных портфелей подразделений (бизнес-центров), общий бюджет банка (процесс буджетирования) складывается из системы подбюджетных подразделений: подбюджет казначейства банка (дилинговые операции); подбюдет кредитного управления и т.д.

Процесс бюджетирования должен обеспечить эффективный инструмент планирования, контроля, оценки результатов деятельности банка, информационного обмена и координации работы его подразделений.

Как правило, бюджет банка составляется ровно на один год с поквартальной разбивкой. Однако в настоящее время при нестабильности финансовой ситуации инструмент бюджетирования целесообразно использовать для решения стоящей перед банком краткосрочной перспективы. Оптимальный срок для составления текущего бюджета – 1 месяц. Инструмент бюджетирования может быть также использован при разработке и реализации плана финансового оздоровления банка.

При построении системы бюджетирования необходимо регулярно осуществлять анализ прошлых и текущих тенденций и условий на рынке, которые могут повлиять на реальность прогноза.

Разработка моделей бюджетирования предполагает оформление унифицированных форм отчетов:

· Отчета о привлечении и размещении ресурсов, на основе которых строится прогнозный баланс;

· Непосредственно прогнозного баланса;

· Отчета о прибылях и убытках;

· Отчета о движении денежных средств.

Модель бюджетирования в КБ предполагает проработку следующих вопросов:

· Концепция внутрибанковского управленческого учета;

· Анализ структуры активов и пассивов банка (по объемам и срочности);

· Анализ доходов и расходов (чистой процентной маржи);

· Анализ подразделений и отдельных направлений деятельности банка, включая анализ себестоимости банковских продуктов и оценку рентабельности клиентов;

· Оценка, контроль и мониторинг рисков по каждому направлению деятельности;

· Бизнес-планирование и бюджетирование в контексте общей системы управленческого учета и финансового контроля.

Построение системы бизнес-планирования и бюджетирования подразделений банка предусматривает ряд организационно-технических мероприятий и включает:

· Организацию учета производимых подразделениями операций, полученных доходов и произведенных расходов по балансовым счетам;

· Организацию контроля за выполнением мероприятий и плановых показателей работы подразделений.

Планирование прибыли коммерческого банка — основа составления финансового плана. Оно базируется на сопоставлении прибыли, необходимой банку для его дальнейшего развития и связанной с осуществлением его стратегических задач, и реальной прибыли, на которую может рассчитывать конкретный банк, имеющий определенный объем и структуру активных и пассивных операций. В результате проводимого анализа проходит корректировка как стратегического плана, если выясняется его финансовая несостоятельность, так и тактики банка, состоящая в определении на следующий год необходимых изменений в объеме и структуре его операций. Задачей процесса планирования является нахождение оптимального варианта, который, с одной стороны, позволит наиболее полно решить стратегические проблемы банка, а с другой — будет основываться на его реальных возможностях.

ГЛАВА 2. МЕТОДИКА СОСТАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПЛАНА КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

2.1. Предварительный этап бизнес-планирования в КБ

Поскольку начальным этапом любого планового процесса является анализ исходных условий деятельности и прогноз их изменения, данный принцип положен в основу ситуационного анализа, который должен обязательно коснуться, с одной стороны, вопросов состояния окружающей среды, в которой функционирует банк, с другой стороны, дать характеристику внутреннего потенциала банка. Чтобы разрабатываетмые стратегии базировались на реально существующих потребностях рынков, клиентов банка и его финансовых возможностях.

Ситуационный анализ даёт наиболее полное представление об исходных условиях развития кредитной организации. Как было описано в первой главе, этот анализ включает в себя внутреннее и внешнее исследования.

При проведении внутреннего анализа последовательно осуществляются:

· Разработка сценариев изменения экономической ситуации и прогнозирование динамики внешних факторов;

· Выделение ключевых внешних факторов , изменение которых может существенно влиять на результаты деятельности банка;

· Анализ текущей конкурентной позиции банка и ее изменений под влиянием ключевых внешних факторов;

· Сегментация рынка в целях выявления потенциальных возможностей;

При проведении внутреннего анализа оцениваются:

· Финансовое состояние банка;

· Качественные и количественные характеристики представляемых им услуг и их сравнение с аналогичными услугами конкурентов;

· Существующая клиентская база банка и динамика её изменения;

· Адекватность организационной структуры банка решаемым им задачам;

· Достаточность уровня квалификации банковского персонала.

На основе внешнего и внутреннего анализа проводится анализ сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей. Он носит название SWOT-анализ.

Основные направления развития SWOT:

· Отображение в модели динамич

еских изменений фирмы ее конкурентной среды.

· Учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классической модели стратегического планирования.

· Разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

В результате внутреннего анализа, исследующего все аспекты деятельности банка (маркетинговые, финансовые, организационные, технологические), выделяются как недостатки этой деятельности, так и достижения в различных областях. Для подведения итогов можно составить таблицу 1, оценивающую ключевые факторы успеха для банка и их относительное влияние на результаты деятельности[1]
.(Приложение 1)

Из таблицы видна относительная важность каждого из ключевых факторов успеха на конкретном рынке, а также относительная сила банка на данном рынке, причем сильным сторонам будут соответствовать максимальные значения вероятностей успешной деятельности банка, а слабым – минимальные значения. Необходимо выделить те значения, которые имеют экстремальные показатели и существенно влияют на банковскую стратегию.

Итоговые выводы внешнего анализа должны выявить те тенденции развития финансовых рынков и изменения внешней среды, которые предоставляют банку новые возможности роста, а также те негативные факторы, которые сопровождаются рисками, представляя собой опасность для существования и успешного функционирования организации.

Для сопоставимости выводов внешнего анализа необходимо вписать выявленные в процессе его существования факторы в таблицу, оценив их от -50 до +50 в зависимости от степени воздействия на банк. При этом отрицательные значения будут соответствовать опасностям, а положительные – возможностям. Оценив относительную важность каждого фактора по пятибалльной шкале с точки зрения силы его воздействия на деятельность кредитной организации в приложении 2[2]
.

Теперь можно сопоставить имеющиеся опасности и возможности с сильными и слабыми сторонами банка. Сопоставление будем производить с помощью матрицы SWOT (Приложение 3). Матрица SWOP позволяет проследить степень влияния сильных и слабых сторон банка на открывающиеся рыночные возможности. Порядок заполнения матрицы следующий:

· Анализируется степень воздействия сильных и слабых сторон банка на рыночные возможности и риски. Эта степень оценивается от -3 до +3 (отрицательное значение соответствует негативному влиянию, а положительное - позитивному).

· Воздействие сильных сторон банка на появляющиеся рыночные возможности всегда позитивное и усиливает их.

· Воздействие сильных сторон на рыночные опасности также позитивное и ослабляет их.

· Воздействие слабых сторон банка на рыночные возможности негативное и ослабляет их.

· Воздействие слабых сторон на рыночные опасности негативное и усиливает их.2

Результаты проводимых на разных организационных уровнях банка исследований соотношения сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей должны быть сопоставлены. Совпадение ключевых проблем позволяет менеджерам разработать в дальнейшем единой стратегии. Когда же прослеживаются существенные расхождения в ключевых проблемах, это указывает на то, что связи внутри банка нарушены и нуждаются в корректировке.

2.2. Методика составления основных разделов бизнес-плана кредитной организации в соответствии с требованиями Банка России

В соответствии с требованиями Банка России[3]
бизнес-план кредитной организации должен соответствовать следующим требованиям к оформлению и составу приложений:

· сведения об утверждении бизнес-плана – дата и номер соответствующего протокола собрания учредителей (участников), утвердившего бизнес-план, приводятся на титульном листе бизнес-плана;

· общая информация о кредитной организации приводится на первом (следующим за титульным) листе бизнес-плана;

· расчётный баланс с расшифровкой отдельных его статей;

· план доходов, расходов и прибыли с расшифровкой отдельных его статей;

· прогноз выполнения отдельных обязательных нормативов;

· допущения, принятые в бизнес-плане.

При этом кредитная организация самостоятельно определяет экономические параметры, принятые за основу при планировании банковской деятельности. Вместе с тем, размер прогнозируемого норматива обязательных резервов не может быть менее норматива обязательных резервов, действующего на дату представления бизнес-плана в Банк России. Рекомендуется использовать прогнозы основных макроэкономических показателей, ежегодно публикуемые Минэкономразвития России, целевые ориентиры «Основных направлений единой государственной денежно-кредитной политики» на предстоящий год, официально устанавливаемые Банком России в соответствии с Федеральным законом «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» не позднее 1 декабря текущего года, расчётную прогнозную величину среднегодового курса рубля к доллару, рассчитываемую Минфином России при подготовке проекта федерального бюджета на предстоящий год, а также иные источники прогнозной информации.

Кредитная организация должна изложить свою оценку влияния динамики развития экономических показателей и показателей, характеризующих финансовые рынки, на основные направления коммерческой деятельности с учётом в том числе продуктовой ориентации и перспектив развития деловой активности в региональном разрезе, включая:

· результаты маркетинговых исследований;

· фактическое распределение объёмов бизнеса кредитной организации по регионам;

Описание основных параметров активных и пассивных операций, ожидаемых финансовых результатов должно включать:

· данные анализа активных операций;

· данные анализа пассивных операций;

· данные анализа состояния динамики собственных средств (капитала);

· данные анализа объёма и структуры доходов, расходов и прибыли.

Кредитная организация должна раскрыть внутрибанковские принципы управления рисками, меры по предупреждению финансовых затруднений. Так же следует описать состояние, возможности и ограничения развития клиентской базы, в том числе:

· фактическое состояние клиентской базы, планируемое изменение по сравнению с фактическим состоянием;

· планируемую клиентскую базу.

Кроме этого в бизнес-плане приводятся сведения об обеспечении деятельности кредитной организации, это в том числе данные:

1. о материально-технической базе кредитной организации – описание обеспеченности кредитной организации:

· зданием (помещением), в котором располагается (будет располагаться) кредитная организация, с указанием, собственное оно или использование им осуществляется (будет осуществляться) на основании договора аренды (субаренды), с определением срока;

· офисным и банковским оборудованием,

· транспортными средствами, в том числе специальными, техническими средствами для формирования системы безопасности сотрудников и банковской деятельности;

2. о кадровой политике;

3. о внутренних документах, касающихся корпоративной культуры кредитной организации, перспектив развития корпоративной культуры кредитной организации;

4. о численности и квалификации персонала, динамике изменения этих параметров в планируемом периоде основных квалификационных требований к руководителям среднего и низшего звена, персоналу;

5. о системе стимулирования труда в кредитной организации.

ГЛАВА 3. СОДЕРЖАНИЕ РАБОТ ПО РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПЛАНА КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

3.1. Сущность процесса реализации бизнес-плана банка

Реализовать бизнес-план – значит выполнить все рабочие задачи в банке и вне его, необходимые для того, чтобы перевести бизнес-проект из стадии бизнес-плана в реальную производственную стадию. Необходимо составить реальный график для различных стадий внедрения проекта. Такой график должен первоначально определить различные стадии реализации и продолжительность каждой стадии. План реализации должен содержать график, объединяющий различные стадии реализации в последовательную схему действий. Это подробное расписание должно охватывать всю инвестиционную фазу, включая период от решения о капиталовложении до начальной стадии производства и дальнейшего функционирования проекта.

Очень важно спланировать фазу реализации бизнес-плана, так как отклонения от первоначальных проектных данных могут подвергнуть опасности весь бизнес-план. График внедрения должен отражать издержки реализации проекта, а также окончательные наличные средства для того, чтобы определить соответствующие притоки фондов, которые требуются для финансирования. Для различных стадий реализации бизнес-проектов требуются неодинаковые периоды времени. Это зависит от обстоятельств, преобладающих в стране, специфической природы плана и особых требований к организации реализации конкретного бизнес-плана. Между моментом принятия решения о капиталовложениях и действительным началом реализации протекает значительное время. Этот период включает в себя следующие основные действия:

- назначение команды реализации бизнес-проекта;

- образование банка;

- финансовое планирование;

- финансовое оформление;

- приобретение и передача технологии;

- основной инжиниринг;

- выбор подрядчиков, консультантов и поставщиков;

- подготовка заявочных документов;

- выставление предложений;

- предложение цены изделия;

- оценка предложений;

- переговоры и заключение контрактов;

- детальный инжиниринг;

- приобретение земли;

- строительные работы;

- установка оборудования;

- закупка материалов и сырья;

- предпроизводственный маркетинг;

- обучение и назначение на должности;

- запуск бизнес-проекта и начало производства.

В реализации бизнес-плана банка могут принимать участие как местные, так и иностранные стороны. В некоторых случаях период внедрения может быть таким продолжительным, что данные бизнес-плана устаревают и нуждаются в пересмотре. Необходимо, чтобы данные по затратам были датированы и документированы так, чтобы модно было непрерывно отслеживать цены как методом прогнозов, так и путем сбора реальной информации. Сравнивая реальные данные, накапливающиеся на стадии реализации, с данными, представленными на стадии изучения, можно определить воздействие любых превышений издержек на ликвидность, финансовые требования и общую прибыльность бизнес-проекта банка (рис. 2). Планирование реализации бизнес-плана банка и составление бюджета включают следующие основные задачи:

1) определение типа рабочих задач на фирме и вне ее, которые необходимы для реализации проекта;

2) определение логической последовательности событий в рабочих задачах;

3) подготовку графика внедрения, определяющего положения рабочих задач, корректировку во времени, необходимом для завершения каждой индивидуальной задачи;

4) определение ресурсов, необходимых для завершения индивидуальных задач, и выявление соответствующих издержек;

5) подготовка бюджета реализации и потоков средств, которые обеспечат финансирование на всем протяжении фаз реализации и эксплуатации бизнес-проекта;

6) документирование всех данных реализации, позволяющее корректировать планы и бюджет реализации, равно как и прогнозы, сделанные во время составления бизнес-плана.

Рис. 2. Схема реализации бизнес-плана

3.2.
Последовательное решение и раннее осуществление этапов реализации проектов

В процессе бизнес-планирования в банке окончательное решение о начале реализации проектов задерживается до момента утверждения бизнес- планов руководителем. Объясняется это тем, что некоторые решения не могут быть приняты до того момента, пока не прояснится судьба всего проекта. Такой подход не всегда является приемлемым.

В данном случае необходимо использовать несколько иной способ. Он заключается в том, что в конце каждого модуля становится ясна необходимость предпринять определенное действие независимо от выводов, полученных на последующих этапах. Например, после анализа перспективы становится очевидно, что возможности банка наблюдать за внешней средой недостаточны. В конце анализа конкурентоспособности может оказаться, что у банка нет будущего в некоторых традиционных сегментах и поэтому необходимо прекратить капиталовложения в эти зоны во избежание дальнейших потерь. В таких случаях отсрочка действий, которые в конечном счете все равно должны быть предприняты, ничего не дает. Следовательно, соответствующие программы должны начинаться в конце каждого модуля. Это дает ряд преимуществ.

1) Рассредоточение решений во времени обеспечивает равномерную рабочую нагрузку на высших руководителей банка, снимает перегрузки, сопровождающие принятие решений в обычном порядке в момент утверждения бизнес-плана.

2) Раннее начало программ аналогичным образом позволяет рассредоточить нагрузку, связанную с реализацией, и обеспечивает раннее завершение процесса изменения.

3) Реализация, происходящая параллельно планированию, обеспечивает цепную обратную связь по дополнительному обоснованию плановых решений и их предпосылок.

4) Раннее начало реализации развивает и совершенствует потенциал для принятия стратегических решений по реализации, которые последуют в конце процесса планирования.

5) Возможность более раннего принятия решений позволяет менеджерам контролировать продолжительность процесса изменений, согласуя его, таким образом, со временем принятия решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Банковская сфера характеризуется значительной зависимостью от государственного регулирования. Поэтому организация банка требует не только определенного наличия изначальных финансовых ресурсов, но и наличия эффективной системы планирования и управления банком. Имея в арсенале тщательно составленный бизнес план и лицензию, многие банки начинали свой путь от небольших специализированных банков в одном городе до глобальных организаций банковской сферы, предоставляющих огромное количество услуг в разных городах России и за ее пределами.

Нет сомнений в том, что в постоянно меняющихся условиях рыночной экономики нельзя добиться хороших результатов без планирования и прогнозирования своих действий.

Как видно из курсового исследования бизнес-планирование деятельности банка представляет собой управленческий процесс, связанный с изучением финансово-экономических результатов его деятельности, выявлением факторов, тенденций и пропорций хозяйственных процессов, обоснованных направлений банков.

Функционирование финансовых институтов в современных условиях требует взвешенности и обоснованности принимаемых управленческих решений, проведения всестороннего анализа состояния самого учреждения, финансовых рынков, реальных потенциальных клиентов, прогнозирования тенденций и оценки рисков операций и продуктов. Выполнение подобных исследований и оценок невозможно без формальных методов и систем анализа с применением соответствующих программных продуктов.

Таким образом, бизнес-план – это документ, составленный на основе осознанного использования системы объективных экономических законов, накопленного опыта и хозяйственной практики и способность вооружить руководство кредитной организации программами действий на ближайшую перспективу. И именно от него зависит вся успешность работы коммерческого банка.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Указание РФ от 5 июля 2002 г. № 1176-У «О бизнес-планах кредитных организациях».

2. Указание ЦБ РФ от 05.11.2009 N 2325-У «О внесении изменений в Указание Банка России от 5 июля 2002 года N 1176-У «О бизнес-планах кредитных организаций».

3. Попов В.М., Ляпунов С.И. «Бизнес-планирование» - М.: Финансы и статистика, 2003.

4. Куницина Н.Н., Малеева А.В., Ушвицкий Л.И. «Бизнес-планирование в коммерческом банке», - М.: Магистр, 2009.

5. Жарковская Е.П. «Финансовый анализ деятельности коммерческого банка», - М.: Омега-Л, 2010.

6. Спицин И.О., Спицин Я.О. «Маркетинг в банке», - К.: Писпайп, 1993.

7. Голубев С.Г., Галочкин В.В. «Коммерческие банки» - М.: Алгоритм, 1997.

8. Поморина М. А. Планирование как основа управления деятельностью банка. М.: Финансы и статистика. 2002.

9. Иода Е.В., Унанян И.Р. «Основы организации деятельности коммерческого банка» - Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2003.

10. Лаврушин О.И. «Банковский менеджмент», - М.: КНОРУС, 2009.

11. http://www.cbr.ru – официальный сайт Центрального банка РФ.

Приложение 1

Оценка ключевых факторов успеха. Выявление сильных и слабых сторон деятельности коммерческого банка.

Факторы	Относительная важность факторов	Относительная сила банка по факторам	Расчет	Вероятность успешной деятельности банка
1	2	3	4	5
Конкурентоспособность	1 - 5	10 – 50
1. Уровень продаж	5	30	5 · 30	150
2. Охват рынка	5	30	5 · 30	150
3. Развитие сети отделений	5	30	5 · 30	150
4.Совершенствование банковских продуктов	5	50	5 · 50	250
1	2	3	4	5
5. Инновации	3	20	3 · 20
6. Развитие систем	4	30	4 · 30	120
Финансовая устойчивость:
1. Достаточность прибыли	5	50	5 · 50	250
2. Степень подверженности рискам	4	10	4 · 10	40
Организация деятельности:
1. Внутрибанковские отношения	3	20	3 · 20	60
2. Квалификация персонала	4	10	4 · 10	40

Приложение 2

Оценка относительной важности каждого фактора по пятибалльной шкале с точки зрения силы его воздействия на деятельность кредитной организации.

Факторы	Относительная важность факторов	Степень воздействия на банковскую стратегию	Расчет	Размер опасностей/ возможностей
1. Демографические	3	+10	3 · (+10)	+30
2. Технологические	4	+30	4 · (+30)	+120
3. Политические	2	-50	2 · (-50)	-100
4. Экономические	5	-30	5 · (-30)	-150
5. Факторы культурного уклада	1	+10	1 · (+10)	+10
6. Природные	1	0	1 · 0	0

Приложение 3

Матрица перекрестного влияния сильных и слабых сторон банка, возможностей и опасностей (матрица SWOT).

Сильные стороны	Возможности						Опасности						Всего
1	2	3	4	5	Итого	1	2	3	4	5	Итого
1. Качество услуг	+3	+3	+3	+9	+3	+3	+6	+15
2. Продвижение услуг на рынке	+3	+3	+2	+8	+2	+3	+5	+13
3. Развитие сети отделений	+3	+2	+2	+7	0	+2	+2	+9
4.
5.
Слабые стороны
1. Инновации	-2	-2	-1	-5	0	-3	-3	-8
2. Системные возможности	-3	0	-1	-4	0	-2	-2	-6
3.
4.
5.
ИТОГО	+4	+6	+5	+15	+5	+3	+8	+23

[1]
Спицин И.О., Спицин Я.О. Маркетинг в банке, 1993

[2]
Спицин И.О., Спицин Я.О. Маркетинг в банке, 1993

[3]
Указание РФ от 5 июля 2002 г. № 1176 – У «О бизнес-планах кредитных организациях»