Бизнес-планирование в коммерческом банке

Министерство Высшего и Среднеспециально Образования

Республика Узбекистан

Ташкентский Финансовый Институт

Кафедра: Банковское дело

РЕФЕРАТ

на тему:

Бизнес планирование в коммерческом банке

Выполнили: ст-ка 3 курса,

гр. КБИ – 30, Ибодова Дилором

Приняла: ст. преп.

Ташкент 2007

Содержание:

Введение

1. Бизнес-планирование

2. SWOT-анализ

Заключение

Список использованной литературы

1.
Бизнес-планирование

Бизнес-план должен позволить уточнить полученный на первом этапе стратегический план и на этой основе разработать конкретный финансовый проект его реализации в рамках текущего этапа стратегического планирования (обычно, в рамках года). Бизнес-план представляет собой подробное изложение стратегии, тактики и бюджета банка. Он нацелен на обеспечение общего понимания задач учреждения, а также определение количества, качества и распределения ресурсов, выделяемых или имеющихся в распоряжении для выполнения этих задач.

Основные принципы формирования бизнес-плана:

1. глубокий анализ исходной ситуации, достигнутых результатов, сильных и любых сторон.

2. выявление внутренних резервов повышения доходов или уменьшение расходов.

3. четкое определение прав, обязанностей и ответственности бизнес-центра за результаты труда.

4. оптимальное сочетание выбранной стратегии со стратегией развития банка в целом.

5. использование в планировании многовариантного подхода.

Основные разделы бизнес-плана:

1. характеристика бизнес центра.

2. анализ достигнутых результатов.

3. цели и задачи.

4. обоснование стратегии развития.

5. план мероприятий.

6. прогнозный баланс.

7. смета доходов и расходов, то есть бюджет.

8. выводы и предложения.

Задачи на планируемый период могут быть представлены следующим образом:

– количественные показатели;

– новые направления работы;

– совершенствование организационной структуры и повышение эффективности управления персоналом;

– рентабельность (для центров прибыли);

– повышение доходов или уменьшение расходов (для центра услуг).

Начальные этапы бизнес-планирования по сути повторяют этапы составления стратегического плана. Завершающие этапы нацелены на разработку тактики и получение финансового плана, основу которого составляет плановый баланс и план доходов, расходов и формирования прибыли банка (рис. 3).

1. Ситуационный анализ. Такой анализ — основа любого планового процесса — базируется на регулярном мониторинге внешней среды и внутреннего состояния банка. (Содержание и главные этапы ситуационного анализа подробно описаны в разделе стратегического планирования). Надо отметить необходимость единой информационной основы ситуационного анализа, проводимого в ходе стратегического планирования, бизнес-планирования, текущего планирования и планирования операций банка. Она создается и внедряется в практику работы банка за счет определенной управленческой технологии, обеспечивающей созда­ние хранилища данных (DATAWAREHOUSING). В режиме, близком к режиму реального времени, сюда поступает информация об операциях банка и внешних характеристиках финансовых рынков. Причем форматы описания операций и рыночных показателей должны быть унифицированы. Это позволит написать стандартные процедуры их обработки и получать сопоставимые отчеты о динамике внешних и внутренних процессов и показатели, используемые для проведения ситуационного анализа в процессах планирования и текущего управления ресурсами.

2. Уточнение миссии и целей развития банка, разработанных стратегий и плана действий. Так как рыночная ситуация и усло­вия деятельности банка постоянно меняются (часто за счет влия­ния факторов, которые не были учтены на предыдущих этапах планирования), необходимо на основе свежих данных ситуационного анализа оценить адекватность и эффективность разработанных стратегий развития банка во всех сферах управленческой деятельности: маркетинге, управлении ресурсами и рисками, управлении персоналом. Уточненные стратегии далее должны повлиять на план действий, исключив из него переставшие быть актуальными задачи и добавив необходимые новые. Однако полученный в результате план действий нельзя считать окончательным. Его корректировка будет осуществляться также на этапе финансового планирования, если потенциал банка окажется недостаточным для выполнения поставленных задач.

3. Количественная оценка затрат, необходимых для решения задач банка, и сроков их окупаемости. Данный этап составления бизнес-плана оказывает решающее воздействие на реальность программы действий. Если заранее не оценить все затраты, которые возникнут при реализации плана действий, недостаток ресурсов может помешать осуществлению плана.

4. Уточнение системы лимитов и определение их значений на плановый период. На данном этапе на основе рассчитанных в ходе ситуационного анализа показателей реализованных рисков банка и выявленных факторов, повлиявших на эти процессы, формируется система лимитов банка, которая позволит ограничить потери от банковских рисков некоторой заданной величиной (не превышающей капитал банка).

Рис.3. Схема процесса бизнес-планирования

5. Разработка финансового плана. Финансовое планирование обобщает все предшествующие этапы планирования и выражает их результаты в стоимостных показателях. Основными объектами финансового планирования в коммерческом банке являются активы и пассивы. Портфель банковских услуг и связанные с ними доходы и расходы. В финансовом плане, состоящем из двух частей – плана портфеля активов, пассивов и услуг, с одной стороны, и плана доходов и расходов (бюджета) – с другой, находят отражение и производственные, и портфельные функции коммерческого банка.

Результатами финансового планирования являются плановый баланс и план доходов, расходов и прибыли банка.

Финансовое планирование ориентировано на составление альтернативных бюджетов, учитывающих необходимые затраты капитала на новые программы или проекты, и плановых балансов банка, обеспечивающих реализацию этих программ и одновременное соблюдение разработанных лимитов.

Роль финансового плана в процессе управления деятельностью банка чрезвычайно велика.

■ Финансовый план позволяет оценить обеспеченность ресурсами и внутренними возможностями банка разработанного плана действий и заранее отказаться от проектов, реализовать которые не позволяет накопленный потенциал банка.

■ Финансовый план — ориентир для оценки результатов работы банка. На основе финансового плана разрабатывается план материального и морального поощрения в учреждении.

■ Финансовый план является неотъемлемой частью процесса управления рисками.

■ При составлении финансового плана оценивают несколько альтернативных проектов развития ситуации (несколько сценариев, показывающих результаты при оптимистическом или пессимистическом развитии событий), которые позволяют банку быстро реагировать на изменение условий деятельности и перестраиваться при возникновении угроз его развитию.

Основная задача управления финансами – через комплексное управление активами и пассивами максимизировать стоимость банка, которая характеризуется прибыльностью и степенью риска проводимых банком операций.

Целью политики банка по управлению финансами, проводимой его финансовой службой, является организация четкого процесса по эффективному управлению финансовыми рисками через жесткое установление границ, лимитных параметров для каждого типа рисков, соблюдение которых для всех подразделений является строго обязательным.

Цель финансовой политики банка определяет основные функции финансовой службы:

1) стратегическое и среднесрочное финансовое планирование (составление и исполнение бюджетов);

2) оперативное управление активами и пассивами;

3) формирование лимитной политики банка;

4) создание единого информационно-аналитического пространства банка.

Управление финансами банка есть управление рисками, которые имеют временные характеристики. Различные временные диапазоны требуют различных подходов и методов анализа и прогноза. Можно разделить все риски на три временных интервала (табл. 8)

Таблица 8

Типы рисков в зависимости от временного интервала

Временной рисковый период	Типы рисков	Особенности анализа
Краткосрочный (до 1 месяца) риск	Риск потери мгновенной ликвидности; текущий, процентный и валютный риски; кредитный риск	Оценка высокочастотных колебаний исследуемых параметров
Среднесрочный (от 1 месяца до 1 года) риск	Риск снижения достаточности капитала; риск потери среднесрочной ликвидности; среднесрочный, процентный и курсовой риски; кредитный риск	Выявление и оценка среднесрочных тенденций (трендов)
Долгосрочный (свыше 1 года) риск	Риск снижения достаточности капитала; долгосрочный процентный и валютный риски; кредитный риск	Использование в анализе данных о динамике макроэкономических показателей внешней среды

При переходе от оперативного (текущего) управления активами и пассивами к стратегическому (средне- и долгосрочному) изменяется сам объект управления. В более длительной перспективе необходим переход от рассмотрения отдельных сделок к анализу и регулированию областей деятельности банка, ее масштабов и оценке возможных финансовых результатов.

Планированием в коммерческом банке занимается финансовая служба. Основными задачами финансовой службы банка в среднесрочной перспективе являются:

– анализ и прогнозирование различных вариантов развития событий;

– планирование финансовых результатов деятельности на будущий период и ресурсов, необходимых для достижения этих результатов.

Изменение самого объекта исследования неизбежно требует и изменения методов его исследования. В среднесрочной перспективе на первый план выходит задача выявления и оценки среднесрочных тенденций (трендов) основных параметров банковского портфеля требований и обязательств, который формируется на основе некоторой модификации принципов построения «баланса усредненных капиталов»:

– все активы банка подразделяются на работающие и неработающие;

– пассивы делятся на собственные и привлеченные;

– объемы привлеченных и размещенных ресурсов рассматриваются не на конкретную дату, а как средние за анализируемый (или плановый) период;

– проводится увязка размещенных и привлеченных ресурсов с полученными доходами и произведенными расходами.

Такой подход позволяет рассчитать среднюю доходность по каждой группе вложений, среднюю поинструментальную себестоимость привлеченных ресурсов с учетом отчислений в фонд обязательного резервирования, а так же нулевую доходную маржу, которая дает возможность банку работать без убытков. Эти расчеты целесообразно проводить регулярно, так как себестоимость ресурсной базы и нулевая маржа банка являются важными отправными параметрами при формировании структуры портфеля на будущее.

Банковский портфель становится замкнутой системой, в которой изменение одних параметров требует соответствующей регулировки других. Эта простая модель позволяет на практике достаточно успешно оценивать основные параметры фактических портфелей за последовательные периоды времени.

Когда рассмотрены возможные варианты развития событий, определен некий оптимальный (по определенным параметрам) портфель, все неудовлетворительные варианты отклонены. То прогнозный портфель становится плановым (базовым)на предстоящий период.

Бюджет банка строится на основе планового портфеля требований и обязательств (смета его доходов и расходов), соблюдение которого должно постоянно контролироваться в режиме план-факт с выявлением причин возникающих отклонений и их устранением.

Плановый портфель и бюджет операционных доходов и расходов дополняется сметой общебанковских расходов. Для рентабельной работы банка в плановом периоде смета общебанковских расходов обязательно должна формироваться по остаточному принципу, то есть исходя из тех ожидаемых операционных доходов. Которые остаются после погашения операционных расходов. Смета общебанковских расходов включает следующие основные статьи:

– Заработная плата и отчисления во внебюджетные фонды;

– Налоги, включаемые в состав затрат;

– Расходы на содержание и текущий ремонт зданий, инвентаря, транспорта;

– Амортизация;

– Телекоммуникационные, почтовые, телеграфные расходы;

– Прочие расходы.

Общий бюджет банка – это документ, который содержит только укрупненные позиции. Так же как совокупный портфель банка состоит из системы локальных портфелей подразделений (бизнес-центров), общий бюджет банка (процесс буджетирования) складывается из системы подбюджетных подразделений: подбюджет казначейства банка (дилинговые операции); подбюдет кредитного управления и т.д.

Процесс бюджетирования должен обеспечить эффективный инструмент планирования, контроля, оценки результатов деятельности банка, информационного обмена и координации работы его подразделений.

Как правило, бюджет банка составляется ровно на один год с поквартальной разбивкой. Однако в настоящее время при нестабильности финансовой ситуации инструмент бюджетирования целесообразно использовать для решения стоящей перед банком краткосрочной перспективы. Оптимальный срок для составления текущего бюджета – 1 месяц. Инструмент бюджетирования может быть также использован при разработке и реализации плана финансового оздоровления банка.

При построении системы бюджетирования необходимо регулярно осуществлять анализ прошлых и текущих тенденций и условий на рынке, которые могут повлиять на реальность прогноза.

Разработка моделей бюджетирования предполагает оформление унифицированных форм отчетов:

– Отчета о привлечении и размещении ресурсов, на основе которых строится прогнозный баланс;

– Непосредственно прогнозного баланса;

– Отчета о прибылях и убытках;

– Отчета о движении денежных средств.

Модель бюджетирования в КБ предполагает проработку следующих вопросов:

– Концепция внутрибанковского управленческого учета;

– Анализ структуры активов и пассивов банка (по объемам и срочности);

– Анализ доходов и расходов (чистой процентной маржи);

– Анализ подразделений и отдельных направлений деятельности банка, включая анализ себестоимости банковских продуктов и оценку рентабельности клиентов;

– Оценка, контроль и мониторинг рисков по каждому направлению деятельности;

– Бизнес-планирование и бюджетирование в контексте общей системы управленческого учета и финансового контроля.

Построение системы бизнес-планирования и бюджетирования подразделений банка предусматривает ряд организационно-технических мероприятий и включает:

a) Организацию учета производимых подразделениями операций, полученных доходов и произведенных расходов по балансовым счетам;

b) Организацию контроля за выполнением мероприятий и плановых показателей работы подразделений.

Планирование прибыли коммерческого банка — основа составления финансового плана. Оно базируется на сопоставлении прибыли, необходимой банку для его дальнейшего развития и связанной с осуществлением его стратегических задач, и реальной прибыли, на которую может рассчитывать конкретный банк, имеющий определенный объем и структуру активных и пассивных операций. В результате проводимого анализа проходит корректировка как стратегического плана, если выясняется его финансовая несостоятельность, так и тактики банка, состоящая в определении на следующий год необходимых изменений в объеме и структуре его операций. Задачей процесса планирования является нахождение оптимального варианта, который, с одной стороны, позволит наиболее полно решить стратегические проблемы банка, а с другой — будет основываться на его реальных возможностях.

Подбор вариантов развития банка и планирование его прибыли можно осуществлять по следующей схеме, использующей итеративный подход.

1. Определение размера необходимой (PN) и достаточной (PD) прибыли банка.

2. Планирование размеров собственных средств (СС) и объемов активных банковских операций (VA).

3. Планирование структуры активных операций банка и процентных доходов (DPr) на основе прогнозных рыночных ставок по активным операциям и спланированным объемам активных операций. Расчет средневзвешенной доходности активов (SDohAk).

4. Определение общего допустимого объема процентных расходов банка (RPr) на основе оцениваемых на предыдущем этапе процентных доходов банка и достаточной маржи.

5. Планирование структуры пассивных операций банка и процентных расходов на основе прогнозирования рыночных ставок привлечения ресурсов и расчет средневзвешенной стоимости ресурсов (SStRes).

6. Вычисление объемов пассивных операций (VP) на основе полученного на предыдущих этапах показателя средневзвешенной стоимости ресурсов и допустимого объема процентных расходов банка.

7. Расчет объема собственных средств банка на основе балансового уравнения: АКТИВЫ = СОБСТВЕННЫЕ СРЕДСТВА+ + ПРИВЛЕЧЕННЫЕ РЕСУРСЫ. Сравнение расчетного (CCR) и планового (СС) объемов собственных средств. Корректировка плана, если эти показатели не совпадают, и проведение повторных расчетов, начиная с 1-го этапа.

8. Проверка соответствия структуры и объемов планируемых операций системе лимитов банка. Корректировка плана, если лимиты не соблюдаются.

9. Планирование прибыли банка. Построение планового баланса.

Кратко основные этапы процесса планирования прибыли банка представлены на блок-схеме (рис.4).

Рис. 4. Блок-схема процесса планирования прибыли банка

Рассмотрим подробнее содержание основных этапов планирования прибыли банка и проиллюстрируем изложение конкретным примером.

1. Определение размера необходимой и достаточной прибыли банка.

Определение размера необходимой и достаточной прибыли происходит на основе стоимостной оценки следующих показателей.

I — инвестиции, необходимые для осуществления целевых программ развития банка (эти программы утверждаются Собранием акционеров и Советом директоров банка).

D — дивиденды, которые планируется выплатить акционерам банка (этот вопрос также относится к компетенции Собрания акционеров и Совета директоров).

В1 — расходы по осуществлению благотворительных и спонсорских программ (этот вопрос также относится к компетенции Собрания акционеров и Совета директоров).

Тr — расходы на обеспечение жизнедеятельности банка: заработной платы и связанных с ней выплат, расходов на аренду, ремонт, содержание зданий и других основных средств, расходов на приобретение нематериальных активов, канцелярских, почтовых и телекоммуникационных расходов, оплаты аудиторских, нотариальных и рекламных услуг и т.д. (эти показатели планирует бухгалтерия банка и утверждает Правление банка).

Вr — расходы по операциям банка, не связанным с непосредственным привлечением ресурсов (расходы по биржевым и конверсионным операциям, по операциям на фондовом рынке, расходы по формированию резервов банка на потери по ссудам и операциям с ценными бумагами, уплата штрафов и т.п.). Данный показатель планируется соответствующими функциональными подразделениями банка.

Bd — доходы от беспроцентных операций банка (доходы по биржевым и конверсионным операциям, доходы от операций на фондовом рынке, комиссионных, полученных по трастовым, агентским и консультационным и другим услугам банка). Данный показатель планируется соответствующими функциональными подразделениями банка.

При этом из показателей Тг, Bl, Br, Bd необходимо выделить компоненты, включаемые в налогооблагаемую базу (Trl, B11, Вг1, Bdl) и относимые на себестоимость банковских услуг (Тг2, В12, Br2, Bd2).

Достаточную прибыль банка далее можно вычислить по следующей формуле:

PD = (I+D+Trl+Bll+Brl-Bdl)/(l-n)+ (Tr2+Bl2+Br2-Bd2),

где п — ставка подоходного налога.

Полученный результат показывает, какую абсолютную маржу банк должен заработать на процентных операциях, чтобы выполнить все стоящие перед ним стратегические задачи.

Необходимую прибыль можно посчитать по той же формуле, что и достаточную, при условии, что компоненты I и D равны нулю. Экономический смысл этого показателя состоит в том, что он показывает тот размер процентной маржи, который обеспечивает безубыточное функционирование банка при условии, что тот не платит, проценты за акционерный капитал и не осуществляет никаких инвестиций.

Исходные показатели, заданные Собранием акционеров или Советом директоров банка, можно представить в виде табл. 9.

Таблица 9

Исходные показатели для построения плана прибыли

Исходные показатели	I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
1. Инвестиции, предназначенные для развития банка (I)	5	6	6	5
2. Дивиденды (D)	0	0	0	2
3. Спонсорство и благотворительность (В1)	0	0	1	1
в т.ч. из прибыли (В11)	0	0	0	0
4. Расходы на содержание банка (Тг)	5	10	10	10
в т.ч. из прибыли (Trl)	0	0	0	0
5. Беспроцентные доходы	5	10	12
в т.ч. исключаемые из налого­облагаемой базы (Bd2)	0	0	0	0
6. Беспроцентные расходы	10	14	14	10
в т.ч. из прибыли (Вг1)	0	0	0	0
7. Необходимая прибыль: 4+6-5	10	16	14	8
8. Достаточная прибыль: 7+1+2+3	19	27	26	22

2. Планирование размеров собственных средств, капитала и Объемов активных операций банка.

На втором этапе планирования прибыли банка определяется Динамика собственных средств (СС), капитала (К) и объемов банковских операций (VA) на плановый период. Прогнозирование Динамики собственных средств начинается с планирования изменений Уставного фонда (УФ) банка, которое осуществляется акционерами или пайщиками банка. Аналитическое подразделение Должно подготовить для них соответствующие материалы, показывающие необходимость и выгодность таких изменений. Так, если перед банком на плановый период ставятся крупномасштабные задачи, то заработать прибыль, необходимую для их решения, банк может либо за счет повышения эффективности использования собственных средств, либо, если такие возможности уже исчерпаны, за счет увеличения объема операций, требующего, как правило, увеличения УФ.

Размер собственных средств банка, как показывают статистические наблюдения, сильно зависит от величины УФ. Поэтому для прогнозирования этих показателей можно воспользоваться либо традиционным эконометрическим подходом (метод наименьших квадратов уравнения регрессии):

CC(t)=F(УФ(t)),

где в частном случае можно использовать линейную зависимость:

CC(t)=a+b*УФ(t),

либо подойти к планированию этих показателей более строго, задавая их отдельные компоненты исходя из их экономического смысла и планов банка (табл. 10).

Таблица 10

Структура собственных средств банка и его капитала

Собственные средства и капитал	I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Собственные средства
1. Уставный фонд	30	48	62	72
2. Фонды социального стиму­лирования	2	3	3	4
3. Прочие фонды	1	2	3	3
4. Резервы на возможные потери по ссудам и векселям	20	32	42	48
5. Резервы под возможное обесценение ценных бумаг	1	2	4	5
6, Нераспределенная прибыль	2	5	7	10
7. Использованная прибыль	0	0	0	0
Итого собственных средств: 1+2+3+4+5+6+7-8	57	92	121	142

Планирование объемов операций банка (валюты баланса) осу­ществляется следующим образом. Правление банка задает воз­можные темпы изменения валюты баланса до конца планового периода (табл. 11).

Таблица 11

Плановый размер валюты баланса

База	1кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Валюта баланса	305	340	379	423	471

3. Планирование структуры активных операций банка и процентных доходов.

Планирование структуры активных операций банка осуществляется на основе анализа динамики и качества структуры активных операций, сложившейся в предыдущих периодах.

Прежде всего, проводится анализ качества структуры активных операций по следующим направлениям:

• определение доли ссудных операций (ориентировочно она не должна превышать 55—65% всех активных операций);

• определение доли ликвидных ценных бумаг (у нас это в основном государственные ценные бумаги, ликвидность которых обеспечивает развитый вторичный рынок). Эта доля должна обеспечивать маневренность активных операций в ситуации, когда банк должен срочно расплачиваться по своим текущим обязательствам (например, неожиданные крупные клиентские платежи);

• определение доли активов, не приносящих дохода (остатки на кор. счетах банка и в кассе, средства в расчетах, основные средства и нематериальные активы). Естественно надо стремиться к минимизации их доли, но так как основные средства и нематериальные активы необходимы для деятельности любого банка, то их объем должен ограничиваться, по крайней мере, объемом собственных средств, а остаток на корсчете должен соответствовать среднему объему ежедневных платежей.

Кроме этого необходимо исследовать активные операции по виду валют, в которых они осуществляются, оценить сбалансированность структуры привлеченных ресурсов и активных операций в разрезе различных валют. Несомненно необходимо также более детальное исследование структуры ссудных операций по видам (ссуды, выданные юридическим ли­цам, ссуды, выданные физическим лицам, выданные межбанковские кредиты).

По результатам анализа руководство банка должно определить качественную структуру активных операций, к которой банк должен стремиться в следующем году. Предлагаемые ориентиры должны быть, естественно, согласованы со стратегическими задачами банка с тем, на каких финансовых рынках и с какой интенсивностью предполагает он работать в будущем.

Обозначим структуру активных операций банка в текущем году как:

A(tn) = (al(tn), a2(tn), a3(tn)...an(tn)),

а структуру, к которой банк должен прийти в конце планового периода:

A(tk) = (al(tk),a2(tk),a3(tk)...an(tk).

Тогда темпы прироста отдельных составляющих по кварталам (или более коротким интервалам планирования) можно определить как среднегеометрическое отношения соответствующих статей в конце и начале планового периода, т.е.

trpi = (ai(tk)/ai(tn))^(l/m),

где m -число плановых интервалов (например, 4 — соответствует по­квартальному планированию, 12 — помесячному).

Надо отметить также, что промежуточные структуры должны быть сбалансированы (т.е. сумма долей всех активных операций должна равняться 1). Для того чтобы добиться выполнения этого соотношения, расчеты можно проводить сначала в абсолютных величинах, а затем нормировать.

Результаты прогноза могут быть представлены, например, в виде табл. 12.

Таблица 12

Планируемая структура активных операций банка, %

Вид актива	База	I кв.	IIкв.	III кв.	IV кв.
Всего активы банка	100	100	100	100	100
рубли	56	58	59	61	63
валюта	44	42	41	39	37
1. Ссуды юр. лицам	36	34	32	30	27
рубли	20	19	18	17	15
валюта	15	15	14	13	12
2. Ссуды физ. лицам	18	18	18	17	17
рубли	8	8	8	9	9
валюта	10	10	9	9	8
3. Выданные МБК	20	19	19	18	18
рубли	12	12	12	12	12
валюта	8	7	6	6	5
4. Гос. ценные бумаги	13	14	14	15	16
рубли	7	7	8	9	10
валюта	7	6	6	6	6
5. Корпоративные ценные бумаги	8	9	11	13	16
рубли	5	6	7	9	11
валюта	3	4	4	4	5
6. Средства в расчетах	6	6	6	7	7
рубли	5	5	5	6	6
валюта	1	1	1	1	1

После того как запланирована структура активных операций банка, составляется прогноз средних процентных ставок по этим операциям. Прогноз делается исходя из сравнения действующих ставок, прогнозов управления маркетинга и ориентиров процентной политики, определяемых Правлением банка. Такой прогноз Необходимо представить по тем же статьям активов, по которым Планировалась их структура (табл. 13).

Таблица 13

Прогнозные средневзвешенные процентные ставки по активным операциям банка, %

Вид актива	I кв.	11 кв.	III кв.	IV кв.
Всего активы банка	61	64	58	49
рубли	86	87	79	65
валюта	29	33	28	24
1. Ссуды юр. лицам	74	89	76	62
рубли	100	120	100	80
валюта	40	48	44	40
2. Ссуды физ. лицам	70	77	72	70
рубли	120	120	120	120
валюта	32	40	28	20
3. Выданные МБК	83	72	74	62
рубли	120	100	100	80
валюта	24	24	24	24
4. Гос. ценные бумаги	40	46	54	49
рубли	60	68	80	68
валюта	20	20	20	20
5. Корпоративные ценные бумаги	0	0	0	0
рубли	0	0	0	0
валюта	0	0	0	0
6. Средства в расчетах	0	0	0	0
рубли	0	0	0	0
валюта	0	0	0	0

При этом прогноз процентных ставок строится на уровне отдельных инструментов (ссуды юр. лицам, ссуды населению в валюте и т.д.), а доходность интегральных показателей рассчитывается как средневзвешенная по структуре операций доходность отдельныx элементов. Таким образом, расчет средневзвешенной доходности aктивов (SDohAk) осуществляется по следующей формуле:

,

где а(i) — доля активной операции i-ro вида,

d(i) — доходность i-й операции,

i— номер операции,

n— число видов активных операций.

Далее рассчитываются плановые процентные доходы (DPr). расчет происходит на основе запланированной структуры актив­ных операций, прогноза процентных ставок по ним и спланиро­ванным объемам активных операций (валюте баланса) по фор­муле:

Таблица 14

Запланированные процентные доходы банка

I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Процентные доходы	52	61	62	58

Допустимый объем процентных расходов банка (RPr) рассчитывается исходя из оцениваемых на предыдущем этапе процентных доходов банка и достаточной прибыли:

Таблица 15

Допустимые процентные расходы банка

I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Процентные доходы	52	61	62	58
Достаточная прибыль	19	27	26	22
Процентные расходы	33	34	35	36

5. Планирование структуры пассивных операций банка и невзвешенной стоимости ресурсов.

Планирование структуры пассивных операций и процентных расходов банка осуществляется аналогично планированию структуры активных операций и их доходности.

Анализ структуры пассивных операций проводится в соответствии со следующими критериями.

■ Привлеченные ресурсы банка должны базироваться на остатках на расчетных и текущих счетах клиентов, так как именно они менее всего подвержены влиянию конъюнктуры финансового рынка (т.е. если временно свободные ресурсы клиент может по своему выбору размещать либо в банке на депозите, либо на фондовом рынке, то для текущих расчетов он всегда будут резервировать средства на своем текущем счете). Поэтому желательно, чтобы доля неснижаемых остатков на расчетных и текущих счетах клиентов составляла око­ло 50% от всех привлеченных ресурсов банка.

■ Так как рынок МБК (особенно краткосрочных) является сильно рисковым с точки зрения изменения процентных ставок на нем, то рекомендуется иметь не более 10% подобных ресурсов среди всех привлеченных ресурсов банка.

■ При анализе и построении эталонной структуры привлеченных ресурсов на следующий год необходимо учесть долю операций, связанных с размещением ценных бумаг банка (векселей и депозитных сертификатов, если таковые имеются).

Обозначим структуру пассивных операций банка в текущем году как:

P(tn) - (pl(tn), p2(tn), p3(tn)...pn(tn)),

а структуру, к которой банк должен прийти в конце планового периода:

P(tk) = (pl(tk), p2(tk), p3(tk)...pn(tk).

Тогда темпы прироста отдельных составляющих по кварталам (или более коротким интервалам планирования) можно определить как среднегеометрическое отношения соответствующих статей в конце и начале планового периода, т.е.

tprip = (pi(tk)/pi(tn))^(I/m),

где m — число плановых интервалов.

Таблица16

Планируемая структура пассивных операций банка, %

Вид пассива	База	1кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Привлеченные ресурсы:	100	100	100	100	100
нац. валюта	62	60	57	54	51
ин. валюта	38	40	43	46	49
1. Остатки на расчетном счете	19	21	23	25	26
нац. валюта	12	12	12	12	11
ин. валюта	7	9	11	13	15
2. Депозиты юр. лиц	24	22	20	18	16
нац. валюта	17	13	12	Ю
ин. валюта	7	7	7	6	6
3. Депозиты физ. лиц	12	14	16	18	21
нац. валюта	7	9	1 1	13	15
ин. валюта	5	5	5	6	6
4. Привлеченные МБК	26	23	19	16	13
нац. валюта	17	15	13	12	10
ин. валюта	10	8	6	5	3
5. Векселя и депозитные сертификаты	14	15	16	17	18
нац. валюта	7	6	5	4	3
ин. валюта	7	9	11	13	15
6. Средства в расчетах	5	5	6	6	6
нац. валюта	2	2	2	2	2
ин. валюта	2	3	3	4	4

После этого аналогично прогнозу доходности активных инструментов составляется прогноз средних процентных ставок по пассивным операциям (табл. 17).

Таблица 17

Прогнозные средневзвешенные процентные ставки по пассивным операциям банка, %

Вид пассива	I кв.	II кв.	Ш кв.	IV кв.
Привлеченные ресурсы	47	47	47	44
нац. валюта	66	70	72	70
Ин. валюта	15	14	13	12
1. Остатки на расчетных счетах	14	13	23	21
нац. валюта	20	20	40	40
Ин. валюта	4	4	4	4
2. Депозиты юр. лиц	62	76	74	72
нац.валюта	80	100	100	100
Ин. валюта	20	24	24	20
3. Депозиты физ. лиц	40	42	43	45
нац.валюта	60	60	60	60
Ин. валюта	10	10	10	10
4. Привлеченные МБК	72	75	77	79
нац.валюта	100	100	100	100
Ин. валюта	24	24	24	24
5. Векселя и депозитные сертификаты	38	34	30	27
нац. валюта	60	60	60	60
Ин. валюта	16	16	16	16
6. Средства в расчетах	0	0	0	0
нац. валюта	0	0	0	0
Ин. валюта	0	0	0	0

При этом прогноз процентных ставок строится на уровне отдельных инструментов (депозиты юр. лиц в рублях, депозиты населения в валюте и т.п.), а средняя стоимость ресурсов рассчитывается как средневзвешенная по структуре операций стоимость отдельных их видов. Таким образом, расчет средневзвешенной стоимости ресурсов (SStRes) осуществляется по следующей формуле:

где p(i) — доля пассивов i-го вида,

s(i) — стоимость пассивов i-ro вида,

i— номер операции,

n— число видов активных операций.

6. Определение необходимого объема пассивных операций.

Вычисление объемов пассивных операций (VP) на основе полученного на предыдущих этапах показателя средневзвешенной стоимости ресурсов и допустимого объема процентных расходов банка осуществляется на основе того, что средневзвешенную стоимость ресурсов можно рассчитать так же, как отношение процентных расходов банка к среднему объему привлеченных ресурсов, т.е. можно записать следующее соотношение:

SstRes = RPr/ VP.

Откуда получаем следующее равенство:

VP = RPr/ SStRes.

Таблица 18

Расчет необходимого объема привлеченных ресурсов

I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Средневзвешенная стоимость ресурсов	52	61	62	58
Процентные расходы	33	34	35	36
Объем привлеченных ресурсов	283	287	302	330

7—8. Сравнение расчетного и планового объемов собственных средств. Корректировка плана.

На данном этапе планирования происходит балансировка полученных плановых показателей. Контрольной цифрой является объем собственных средств. С одной стороны, этот показатель планировался на основе установок Собрания акционеров и экспертных оценок (2-й этап планирования). Обозначим его через СС. С другой стороны, после проведенных расчетов его можно определить на основе балансового уравнения:

АКТИВЫ = СОБСТВЕННЫЕ СРЕДСТВА+ ПРИВЛЕЧЕННЫЕ

РЕСУРСЫ,

соответствующий результат обозначим через CCR (CCR = VA — VP).

Сравнивая расчетный объем собственных средств (CCR), полученный по балансовому уравнению, и плановый объем собственных средств (СС), определяем, не потребует ли наш вариант плана больше собственных средств, чем имеется в нашем распоряжении. Если оказывается, что CCR>CC, то наш вариант плана недопустим и надо пересмотреть проведенные расчеты. При этом корректировке подвергаются либо запланированные структуры активных и пассивных операций и плановые процентные ставки по ним, либо, если такое невозможно с точки зрения ре­альности планируемых показателей, планы банка в отношении его достаточной прибыли. Второе означает, что предусмотренные стратегическим планом программы развития банка не выполнимы на данном этапе его развития и необходимо сократить затраты из прибыли, иначе банк закончит год с убытками. Нижнюю границу достаточной прибыли банка при итерационных расчетах задает размер его необходимой прибыли. Если по результатам расчетов получается, что банк не в состоянии заработать даже необходимую прибыль, то необходимо сократить его издержки (заработную плату, расходы на канц. товары, оплату различных услуг и т.д.).

Таблица 19

Динамика показателей СС и CCR

I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Собственные средства банка CCR	57	92	121	142
Планируемые собственные средства СС	96	98	99	101

Из приведенной таблицы видно, что план III и IV кварталов требует корректировки.

9. Планирование прибыли банка. Построение планового баланса
.

После того как получены сбалансированные плановые показатели деятельности банка можно построить плановый баланс и план доходов и расходов банка по принятым стандартам. Все необходимые для этого цифры получены на предыдущем этапе (табл. 20, 21).

Таблица 20

Плановый баланс банка

I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Итого активы	340	379	423	471
1 Касса и кор. счета	14	17	20	24
2. Средства в банках	67	73	80	86
3. Ссуды юр. лицам и населению	183	196	208	221
4. Гос. ценные бумаги	45	52	61	71
5. Корпоративные ценные бумаги	27	36	47	63
6. Прочие активы	5	5	6	7
Итого пассивы:
Привлеченные ресурсы	283	287	302	330
1. Остатки на расчетных счетах	54	60	69	81
2. Депозиты юр. и физ. лиц	111	104	110	120
3. Средства банков	74	65	58	53
4. Векселя и депозитные сертификаты	40	43	48	56
5. Средства в расчетах	13	15	17	19
Собственные средства	57	92	121	142
1. Уставной фонд	30	48	62	72
2. Прочие собственные средства	24	39	52	60
3. Прибыль	2	5	7	10
4. Использованная прибыль	0	0	0	0

Таблица 21

I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
1. Процентные доходы	52	61	62	58
2. Процентные расходы	33	34	35	36
3. Итого доход (убыток) по процентным операциям	19	27	26	22
4. Беспроцентные доходы	5	8	10	12
5. Беспроцентные расходы	15	24	24	20
6. Итого доход (убыток) по беспроцентным операциям	-10	-16	-14	-8
7. Итого прибыль (убыток)	9	11	12	14
8. Налогооблагаемая база	9	11	12	14
9. Налог на прибыль	4	5	5	6
10. Прибыль после налогообложения	5	6	7	8

Цель разработки бизнес-плана - планирование хозяйственной деятельности предприятия на будущее. Планирование деятельности фирмы дает многое, например:

- заставляет руководителей заниматься перспективами фирмы.

- позволяет осуществлять более четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей.

- устанавливает показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля.

- делает фирму более подготовленной к внезапным изменениям рыночных ситуаций.

Бизнес-план состоит из следующих разделов:

1.Резюме

2.Виды товаров

3.Рынки сбыта продукции

4.Конкуренция на рынках сбыта

5.План маркетинга

6.План производства

7.Организационный план

8.Правовое обеспечение деятельности фирмы

9.Оценка риска и страхование

10.Финансовый план

11.Стратегия финансирования

Основополагающим фундаментом любого проекта является его маркетинговая составляющая. Так уж сложилось, что в рыночных отношениях законодателем моды является потребитель (если, конечно, речь не идет о совершенно новом продукте). Поэтому при создании бизнес-проекта очень важную роль играет план маркетинга.

План маркетинга как часть бизнес-плана не только необходим для внутренней организации деятельности вашей фирмы, но и служит основой контактов, как с партнерами, так и с инвесторами. При обсуждении бизнес-плана с будущими партнерами необходимо иметь четкое представление о принципиальной схеме распространения вашего товара, методах определения цен, уровне рентабельности на вложенный капитал и других вопросах маркетинговой политики, представленной в соответствующих разделах бизнес-плана.

Выбор маркетинговой стратегии занимает ключевое место на всем протяжении от возникновения бизнес-идеи до появления товара на рынке и его послепродажного обслуживания.

Что делает ваш продукт конкурентоспособным, а также привлекательным и выгодным для контрагентов при производстве, транспортировке и потреблении? Что заставляет клиента открыть для вас двери? Ответы на эти вопросы включают в себя определения, как требований рынка, так и величины риска, который вы можете взять на себя. При разработке ценовой политики важно определить не только уровень цен, но и стратегическую линию ценового поведения фирмы на рынке по каждому виду товара. Ценовая стратегия – основа принятия решений в установлении цены продажи в каждой конкретной сделке.

Общая стратегия маркетинга

Можно описать рыночную философию, миссию и стратегию банка, исходя из особенностей продукта и каналов реализации в нише рынка. Включить, например, описание потребителей, которые уже являются клиентами банка или на которых будут направлены первоначальные усилия по продажам, а также тех, на ком внимание будет сконцентрировано несколько позднее. Указать, как потенциальные потребители в этих группах будут выяснены и как банк на них выйдет; какие особенности продуктов и услуг (например, высококлассный сервис, качество, доступная цена, своевременная поставка, гарантия или подготовка персонала покупателя) будут использованы для стимулирования продаж; будут ли применены новаторские маркетинговые концепции, способствующие реализации продукта (например, аренда, возможность бесплатно использовать продукт ограниченный период времени и т.д.).

Указать, как будут реализовываться продукты или услуги на начальном этапе и объяснить почему; привести планы расширения продаж в будущем. Выявить сезонные колебания в продажах, наметить, что может быть сделано для продаж продукта вне сезона.

Ценообразование

Описать свою стратегию в области цен и сравните ее с ценовой политикой основных конкурентов, включая окупаемость затрат. Ценовая стратегия может базироваться на издержках, спросе или конкуренции. В случае стратегии, основанной на издержках, предприниматель определяет цены, рассчитывая издержки производства, обслуживания и накладные расходы и затем добавляет желаемую прибыль на эти цифры. Спрос не изучается.

В рамках стратегии, основанной на спросе, цена определяется на уровне среднерыночной и затраты не должны в этом случае превышать сумму, рассчитываемую как разность цены и прибыли.

При конкурентной стратегии ценообразования цены могут быть или ниже или выше рыночных - в зависимости от лояльности потребителей, предоставляемого сервиса, образа товара. Этот принцип используют фирмы, имеющие конкурентов.

Дать оценку прибыли и покажите, будет ли она достаточна для покрытия затрат, подготовку персонала, ценовую конкуренцию и т. д. Пояснить, в какой степени цены помогут вам: проникнуть на рынок; сохранить и увеличить вашу долю рынка в условиях конкуренции; получить достаточную прибыль.

Необходимо показать правильность ценовой стратегии и различия между ценами банка и ценами конкурирующих или замещающих продуктов и услуг с точки зрения приобретения потребителями некоторых дополнительных ценностей в виде новизны, качества, гарантий, дополнительного обслуживания, снижения себестоимости и т.п.

Описать ценовую политику с точки зрения взаимосвязи цены, доли рынка и прибыли. Например, более высокая цена может уменьшать объем продаж, но в результате давать более высокую прибыль. Если цена продукта ниже цены конкурентов, объяснить, как вы при этом банк сохранит прибыльность своего производства (например, с помощью большого объема продаж, благодаря высокой эффективности производства, низкой стоимости труда, невысоким накладным расходам и т. п.). Укажите любые скидки с цены, позволяющие стимулировать реализацию продуктов или услуги.

Реклама и продвижение товара на рынок

Как банк собирается привлекать внимание потенциальных потребителей своей продукции? Необходимо рассказать о планах участия в торговых ярмарках и выставках, размещения рекламы в газетах и журналах, подготовки рекламных буклетов и листовок. Какой тип рекламной кампании им больше подходит, в каких ярмарках и выставках они собираются участвовать и где будут размещать рекламные объявления и щиты. Следует составить расписание рекламной кампании и определить величину расходов на рекламу и продвижение товаров на рынок.

Положительной стороной рекламы является то, что она может привлечь большой и географически разбросанный рынок. Отрицательная сторона состоит в том, что поскольку все рекламные послания стандартизированы, им не хватает гибкости. Их трудно приспособить к нуждам и особенностям потребителей.

Разработка плана рекламы:

1.Установление целей. Цели рекламы могут быть подразделены на связанные со спросом и с образом.

2.Установление ответственности. Фирма может использовать собственное рекламное подразделение или внешнее рекламное агентство. Рекламное агентство обычно работает с фирмой при разработке ее плана рекламы. Крупные агентства предлагают комплекс по изучению рынка.

3.После установления размера общих ассигнований на рекламу фирма определяет детальный бюджет рекламы. Следует определить ассигнования по видам рекламы. В процессе разработки бюджета следует учитывать ряд моментов. Каковы издержки различных альтернатив? Сколько раз нужно повторить рекламу, чтобы она стала эффективной? Какова должна быть реакция фирмы в период спада? Какова стоимость создания рекламного объявления?

4.Затем фирма разрабатывает рекламные темы, общие для всей кампании. Ориентация на товар заставляет обращать внимание именно на его свойства. Ориентация на потребителя выводит на первое место выгодность или преимущества товара для потребителя, а не их свойства.

5.Фирма располагает широким выбором средств рекламы. При этом следует учитывать следующие вещи:

- Стоимость рекламы можно оценивать двояко. Во-первых определяются общие расходы на то или иное средство, во-вторых, стоимость на одного читателя или зрителя.

- Бесполезная аудитория - Это та ее часть, которая не является целевым рынком фирмы. В силу того, что средства информации ориентируются на массовые аудитории, это существенный фактор в рекламе.

- Охват характеризует число зрителей, слушателей или читателей аудитории. Для радио и телевидения это общее число людей, которые сталкиваются с рекламным объявлением. Для печати охват включает тираж и степень передачи.

- Частота определяет, как часто может быть использовано то или иное средство рекламы. Она является наибольшей для газет, радио и телевидения, где объявления могут быть ежедневно. Наименьшую частоту имеют справочники, наружная реклама и журналы.

- Устойчивость послания показывает, как часто данное рекламное объявление попадается на глаза и насколько долго оно запоминается. Большое число людей видит наружную рекламу, объявления на дорогах.

- Степень воздействия представляет собой способность стимулировать потребителей. Часто она наиболее высока у телевидения.

- Заполненность характеризует число рекламных объявлений, содержащихся в одной программе, издании.

- Срок представления - это период, который требуется информационному источнику для размещения рекламы. Он является наименьшим для газет и наибольшим для журналов.

Создание рекламных объявлений связано с четырьмя основными решениями.

Должно быть определено содержание послания. Решение содержит выбор цвета и иллюстраций, размера, источника и использования символов.

Должен быть определен график работы. Он должен учитывать время на подготовку текста и изображений, исходя из сроков представления в выбранном источнике.

Следует определить место объявлений в передаче или печатном издании. Мужчины чаще читают спортивный раздел, женщины - разделы с информацией о культурной жизни, питании, рецептах.

Фирма должна определить используемых вариантов базового послания. Оно зависит от частоты презентации и качества рекламного объявления.

Реализация продукции

Здесь нужно описать методы и каналы реализации, которые банк будет использовать. Будет ли продукт продаваться на мировом рынке, – как будет проводиться реализация, включая ее метод, страхование, необходимое кредитование, таможенные сборы и т. д.

Представленная модель стоимостного прогноза характеризуется зависимостью ее составляющих от результатов научно-технических и социально-экономических прогнозов. Каждая составляющая зависит от множества факторов внешней и внутренней среды. Поэтому при формировании прогноза стоимостной оценки используют необходимые маркетинговые исследования, эвристические методы, математическое моделирование и т. д.

1.
SWOT
анализ

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профессор К. Андриус впервые публично озвучил акроним SWOT.

Strengths	Weaknesses
Opportunities	Theatres

C 60-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратеги-ческого планирования.

С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Основные направления развития SWOT:

Отображение в модели динамических изменений фирмы ее конкурентной среды.

Учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классической модели стратегического планирования.

Разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, банки также должны уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть у них на пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для них. Многочисленные выводы внешнего и внутреннего ситуационного анализа должны быть систематизированы и сопоставлены друг с другом для того, чтобы на этой основе можно было бы определять цели дальнейшего развития банковской организации, учитывающие основные выводы, сделанные в процессе ситуационного анализа. Инструментом такого сопоставления является SWOT – анализ, задачей которого является синтез внутреннего и внешнего анализа.

В результате внутреннего анализа, исследующего все аспекты деятельности банка (маркетинговые, финансовые, организационные, технологические), выделяются как недостатки этой деятельности (иными словами – слабые стороны банка), так и достижения в различных областях (сильные стороны). Для подведения итогов можно составить таблицу, оценивающую ключевые факторы успеха для банка и их относительное влияние на результаты деятельности (табл. 5).

Таблица 5

Оценка ключевых факторов успеха.

Выявление сильных и слабых сторон[[1]
]

Факторы	Относительная важность факторов	Относительная сила банка по факторам	Расчет	Вероятность успешной деятельности банка
1	2	3	4	5
Конкурентоспособность	1 - 5	10 – 50
1. Уровень продаж	5	30	5 · 30	150
2. Охват рынка	5	30	5 · 30	150
3. Развитие сети отделений	5	30	5 · 30	150
4. Совершенствование банковских продуктов	5	50	5 · 50	250
1	2	3	4	5
5. Инновации	3	20	3 · 20
6. Развитие систем	4	30	4 · 30	120
Финансовая устойчивость
1. Достаточность прибыли	5	50	5 · 50	250
2. Степень подверженности рискам	4	10	4 · 10	40
Организация деятельности
1. Внутрибанковские отнош.	3	20	3 · 20	60
2. Квалификация персонала	4	10	4 · 10	40

Из таблицы видна относительная важность каждого из ключевых факторов успеха на конкретном рынке, а также относительная сила банка на данном рынке, причем сильным сторонам будут соответствовать максимальные значения вероятностей успешной деятельности банка, а слабым – минимальные значения. Необходимо выделить те значения, которые имеют экстремальные показатели и существенно влияют на банковскую стратегию.

Итоговые выводы внешнего анализа должны выявить те тенденции развития финансовых рынков и изменения внешней среды, которые предоставляют банку новые возможности роста, а также те негативные факторы, которые сопровождаются рисками, представляя собой опасность для существования и успешного функционирования организации.

Для сопоставимости выводов внешнего анализа необходимо вписать выявленные в процессе его существования факторы в таблицу, оценив их от -50 до +50 в зависимости от степени воздействия на банк. При этом отрицательные значения будут соответствовать опасностям, а положительные – возможностям. Оценив относительную важность каждого фактора по пятибалльной шкале с точки зрения силы его воздействия на деятельность кредитной организации (табл. 6).

Таблица 6

Оценка опасностей и возможностей[[2]
]

Факторы	Относительная важность факторов	Степень воздействия на банковскую стратегию	Расчет	Размер опасностей/ возможностей
1. Демографические	3	+10	3 · (+10)	+30
2. Технологические	4	+30	4 · (+30)	+120
3. Политические	2	-50	2 · (-50)	-100
4. Экономические	5	-30	5 · (-30)	-150
5. Факторы культурного уклада	1	+10	1 · (+10)	+10
6. Природные	1	0	1 · 0	0

Теперь можно сопоставить имеющиеся опасности и возможности с сильными и слабыми сторонами банка. Сопоставление будем производить с помощью матрицы SWOT (табл. 7). Матрица SWOT позволяет проследить степень влияния сильных и слабых сторон банка на открывающиеся рыночные возможности. Порядок заполнения матрицы следующий:

- Анализируется степень воздействия сильных и слабых сторон банка на рыночные возможности и риски. Эта степень оценивается от -3 до +3 (отрицательное значение соответствует негативному влиянию, а положительное - позитивному).

- Воздействие сильных сторон банка на появляющиеся рыночные возможности всегда позитивное и усиливает их.

- Воздействие сильных сторон на рыночные опасности также позитивное и ослабляет их.

- Воздействие слабых сторон банка на рыночные возможности негативное и ослабляет их.

- Воздействие слабых сторон на рыночные опасности негативное и усиливает их.

Таблица 7

Матрица перекрестного влияния сильных и слабых сторон банка, возможностей и опасностей (матрица SWOT)[3]

Сильные стороны	Возможности						Опасности						Всего
1	2	3	4	5	Итого	1	2	3	4	5	Итого
1. Качество услуг	+3	+3	+3	+9	+3	+3	+6	+15
2. Продвижение услуг на рынке	+3	+3	+2	+8	+2	+3	+5	+13
3. Развитие сети отделений	+3	+2	+2	+7	0	+2	+2	+9
4.
5.
Слабые стороны
1. Инновации	-2	-2	-1	-5	0	-3	-3	-8
2. Системные возможности	-3	0	-1	-4	0	-2	-2	-6
3.
4.
5.
ИТОГО	+4	+6	+5	+15	+5	+3	+8	+23

Возможности:

1. расширение использования банковских автоматов;

2. расширение обслуживающих состоятельных клиентов;

3. расширение сферы кредитования корпораций.

Опасности:

1. угроза со стороны контактных аудиторий;

2. небанковская конкуренция.

Результаты проводимых на разных организационных уровнях банка исследований соотношения сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей должны быть сопоставлены. Совпадение ключевых проблем позволяет менеджерам разработать в дальнейшем единой стратегии. Когда же прослеживаются существенные расхождения в ключевых проблемах, это указывает на то, что связи внутри банка нарушены и нуждаются в корректировке.

Высший менеджмент должен следить за наличием постоянных управленческих связей менеджмента различных уровней с внутренней и внешней средой.

Сопоставление слабых и сильных сторон банка и влияющих на него рыночных опасностей и возможностей должно позволить выявить направления деятельности, предоставляющие банку устойчивое конкурентное преимущество на рынке, за счет реализации которого будет обеспечено рентабельное, стабильное в долгосрочном плане развитие кредитной организации.

Стабильное конкурентное преимущество – это особенность банка, которой можно управлять и которую можно формировать так, чтобы получать более высокую прибыль, чем у конкурентов. Это преимущество достигается различными способами:

- высококвалифицированные кадры;

- преимущество местоположения;

- знание специфики промышленного производства;

- занятие определенной рыночной ниши;

- предоставление слуг с наименьшими затратами;

- репутация на рынке;

- высокие технологии;

- доминирование на рынке[4]
.

На основе выводов, сделанных в процессе ситуационного анализа, банк начинает разрабатывать будущие стратегии своего развития.

Далее будет приведен пробный SWOT-анализ коммерческого банка «Ипак Йули». Анализ будет представлен в табличном виде.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон банка.

Таблица 1.

Сильные и слабые стороны банка «Ипак Йули»

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Организация	· повышение квалификации персонала за рубежом · высокое качество обслуживания	· низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия
2. Производство	· низкая стоимость услуг · концентрация на определенных продуктах и услугах · гибкая тарифная система	· не отслеживает конкурентов
3. Финансы	· динамичное реагирование на рыночные изменения · надежность банка	· не выявляет и не прогнозирует риски
4. Инновации	· готовность и возможность внедрения новых банковских продуктов · передовые информационные технологии
5. Маркетинг	· известность торговой марки	· предпринимает недостаточные усилия по бренду

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз.

Таблица 2.

Внешние возможности и угрозы для банка «Ипак Йули»

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Конкуренция	· ухудшение позиций конкурентов; · недостаточно освоенные виды обслуживания (ипотечное кредитование, интернет-банкинг)	· выход на рынок новых конкурентов
2. Сбыт	· распространение электронных платежей.	· сложность возврата просроченных кредитов.
3. Экономические факторы	· улучшение инвестиционного климата в стране; · снижение инфляции.	· ограниченная ресурсная база; · нехватка качественных заемщиков; · рост налогов.
4. Социально-демографические факторы	· рост уровня доходов населения.	· недоверие населения банкам.
5. Спрос	· резкий рост спроса на отдельные виды банковс-ких продуктов и услуг.	· недостаточно сформированный рынок банковских услуг.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:

1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей вашего предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (таблица 3).

Таблица 3.

Матрица SWOT-анализа

Матрица SWOT-анализа	ВОЗМОЖНОСТИ 1. ухудшение позиций конкурентов; 2. недостаточно освоенные виды обслуживания; 3. распространение электронных платежей; 4. улучшение инвестиционного климата в стране; 5. снижение инфляции; 6. рост уровня доходов населения; 7. резкий рост спроса на отдельные виды банковских продуктов и услуг.	УГРОЗЫ 1. выход на рынок новых конкурентов; 2. сложность возврата просроченных кредитов; 3. ограниченная ресурсная база; 4. нехватка качественных заемщиков; 5. рост налогов; 6. недоверие населения банкам; 7. недостаточно сформированный рынок банковских услуг.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. повышение квалификации персонала за рубежом; 2. высокое качество обслуживания; 3. низкая стоимость услуг; 4. концентрация на определенных продуктах и услугах; 5. гибкая тарифная система; 6. динамичное реагирование на рыночные изменения; 7. надежность банка; 8. готовность и возможность внедрения новых банковских продуктов; 9. передовые информ. технологии; 10. известность торговой марки.	1. Как воспользоваться возможностями: Попытаться войти в число банков предлагающих инновационные услуги и расширять продуктовый ряд, сделав акцент на качестве обслуживания.	2. За счет чего можно снизить угрозы: Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве и приемлемой цене нашей продукции.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия; 2. не отслеживает конкурентов; 3. не выявляет и не прогнозирует риски; 4. предпринимает недостаточные усилия по бренду.	3. Что может помешать воспользоваться возможностями: Возможность низкого спроса на продукцию из-за не информированности потенциальных клиентов о банке. Предпочтение клиента может быть отдано банку-конкуренту с более высоким уровнем обслуживания клиента.	4. Самые большие опасности для фирмы: Внезапный выход конкурентов на наш целевой рынок.

[1]
Спицин И.О., Спицин Я.О. Маркетинг в банке, 1993

[2]
Спицин И.О., Спицин Я.О. Маркетинг в банке, 1993

[3]
Спицин И.О., Спицин Я.О. Маркетинг в банке, 1993

[4]
Банковское дело: Стратегическое руководство. – М.: Консалтбанкир, 1998