ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
КУЗБАССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
ФИЛИАЛ ГУ КузГТу в г. НОВОКУЗНЕЦКЕ
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине: ИННОВАЦИИ В СКС И Т
ТЕМА: ОБЩИЕ ВОПРОСЫ КУЛЬТУРЫ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Выполнил: студентка
гр. СТз-61
Ткаченко Александра Ивановна
230500
Проверил:
Бабухина Юлия Витальевна
Контрольная работа
«зачтено/не зачтено» Подпись руководителя
«____»___________2010г.
Новокузнецк 2010г.
Содержание
Введение……………………………………………………………………...3
1. Инновационная активность организации………………………………5
2. Инновационная культура – фактор успеха…………………………….6
3. Инновационная организационная культура…………………………..10
Заключение……………………………………………………………........18
Список используемой литературы………………………………………..19
Введение
В современных условиях возрастающей конкуренции компаниям все чаще приходится сталкиваться с понятием «инновация». Специалисты, непосредственно связанные с изобретением настоящих инноваций, отмечают, что этот термин стал «модным». Однако, как показывает практика, его истинный смысл понятен далеко не всем. Многие считают, что инновации - это прерогатива высокотехнологичных компаний, но это верно лишь отчасти. В действительности инновации возможны в любой области человеческой деятельности. Попытаемся разобраться, что же означает данное понятие в научно-деловом мире.
В США в Помпано Бич, штат Флорида даже установлен такой интересный памятник мужчине, совершившему какое-то открытие, символизирующий дух инноваций «Spirit of Innovation» (рис.1).
Понятие «инновация» как таковое было введено в научную терминологию Й. Шумпеттером в 1911 году и предполагало новую комбинацию научно-технических факторов, мотивированную предпринимательским духом при пяти типичных изменениях:
1 использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства;
2 внедрение продукции с новыми свойствами;
3 использование нового сырья;
4 изменения в организации производства и его материально-техническом обеспечении;
5 появление новых рынков сбыта.
Уже в начале XX века австрийский экономист Й. Шумпеттер в своей работе «Теория экономического развития» (1911г.) ввел понятие «инновация» и описал инновационный процесс с экономической точки зрения. Он рассматривал инновацию, как любое возможное изменение, происходящее вследствие использования новых или усовершенствованных решений технического, технологического, организационного характера в процессах производства, снабжения, сбыта продукции и т.п.
Законодательно закрепленным в России следует считать следующее определение: «инновация – конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности». Можно выделить следующие характерные черты инноваций:
- научно-техническая новизна
- проявление творческой деятельности
- достижение целевой эффективности
- возможность коммерческой реализации.
Также следует отметить, что «инновация» с одной стороны представляет собой нечто новое, обособленное (может быть, отдельный проект), лишь частично основанное на предыдущих знаниях, опыте, с другой – это деятельность, которая теряет всякий смысл без контекста конкретного предприятия или организации, где она осуществляется.
Innovation (лат.- обновление, улучшение) является основой английского слова innovation, в переводе на русский язык имеет три значения – инновация, нововведение, новшество. Многие ученые считают данные понятия синонимичными, некоторые все же пытаются найти смысловые различия (рис.2).
Рисунок 2 – Взаимосвязь понятий
1. Инновационная активность организации
Инновационный потенциал организации или предприятия в немалой степени зависит от восприимчивости предприятия к новшеству. В свою очередь, это — показатель комплексный, зависящий от различных факторов: личностно-психологических, внутренних или структурных и внешних.
В частности, к личностно-психологическим факторам относятся:
■характеристики руководящего состава на всех уровнях управления (личное отношение к нововведениям, профессионализм, место в организационной иерархии, склонность к риску и активным действиям, возрастные характеристики, интерес к служебному росту);
■характеристики персонала (образовательный уровень, осведомленность и мотивация к нововведениям, информационные контакты). К внутренним (структурным) факторам относятся:
■ресурсные характеристики (величина ресурсов, производственные мощности предприятия, наличие резервов, специализированного подразделения по реализации новшеств, опыта в использовании новшеств, кредитных возможностей);
■ структурные характеристики (уровень централизации, развитость коммуникационных каналов, межорганизационная интеграция, организационно-техническая готовность предприятия к реализации новшеств).
К внешним факторам относятся:
■ состояние внешней среды (стабилизация, неопределенность, рост, спад);
■ межорганизационная кооперация;
■ уровень конкуренции;
■ динамика спроса на продукцию (услуги);
■ региональные характеристики.
Кроме того, можно выделить факторы, препятствующие и способствующие инновационной деятельности в организационно-управленческой и социально-психологической сферах (табл. I).
2. Инновационная культура – фактор успеха
Сегодня практически каждый руководитель признает необходимость инновационного развития своей организации. Причем нужно не разовое усовершенствование, а постоянный поиск и внедрение новых идей, технологий, развитие продуктов и услуг. Несмотря на такое понимание, лишь единицам удается реально наладить непрерывный инновационный процесс внутри организации. Одним из основных препятствий для становления стабильного инновационного процесса является неготовность к этому культуры организации. Выделяют два основных этапа формирования инновационной культуры:
1. Создание базы для инновационной деятельности
Инновационный процесс неизбежно связан с риском. Эта простая истина и делает его столь затруднительным в мире, где качество проделанной работы определяется количеством успешно выполненных задач, ростом продаж и прибыли, а неудавшиеся проекты крайне негативно сказываются на репутации и карьерном росте. Естественно, служащие берутся за реализацию лишь тех проектов, которые кажутся им абсолютно надежными, связанные с риском проекты навсегда остаются нереализованными. В этой ситуации единственным возможным выходом становится убеждение сотрудников в том, что их инновационные идеи действительно кому-то интересны, что реализация (или хотя бы попытка реализации) этих идей может принести создателю ничуть не меньше, чем рост продаж. Руководители должны не только формально признавать роль инноваций, но и реально внушать своим сотрудникам уверенность в успехе и значимости инновационного процесса. Для этого стоит:
1. Поощрять принятие обоснованного риска, даже если конечный результат окажется неудачным.
2. Обращать внимание на саму работу над исполнением проекта, от запуска и до завершения, а не просто оценивать результат.
3. Превращать неудавшиеся проекты в примеры для обучения. Даже если инновационная инициатива провалилась, задавайтесь вопросами: «Что было удачно? Кто проявил инициативу? Лидерские качества? Коммуникабельность?»
4. Поощрять и выделять «генераторов идей» и сотрудников, способных идти на риск, таким образом подчеркивая значение инновационных инициатив.
5. Отдавать должное повторным попыткам, несмотря на предшествующие неудачи, рассматривать провалы как неизбежный этап роста и развития.
6. Пытаться претворить в жизнь максимум появляющихся идей, не обязательно в масштабах всей организации, для начала можно проводить незатратные испытания поступающих предложений.
Руководители должны помнить, что у их подчиненных постоянно возникает множество неожиданных и интересных идей, но существование стабильного инновационного процесса невозможно в отсутствии соответствующей почвы.
2. Поиск инновационных идей
Когда заложен необходимый фундамент в сознании сотрудников, возникает задача непрерывного поиска новых эффективных идей и предложений. Наиболее результативный метод поиска и оценки новых идей – сотрудничество и обмен мыслями. Причем как внутри, так и вовне организации.
Часто возникающая у одного из сотрудников идея остается нереализованной просто в результате его необщительности, что может быть вызвано как индивидуальными особенностями сотрудника, так и тем, какую функцию в компании он выполняет. При этом многие коммуникабельные сотрудники, имеющие возможность обсудить тот или иной вопрос с огромным числом других служащих, оказываются в меньшей степени творческими людьми. Задача руководителя заключается в организации коммуникаций внутри компании таким образом, чтобы ни одна идея не могла пройти незамеченной. При этом можно использовать совершенно разные методы: от создания своеобразных творческих групп, включающих самых разных людей из разных отделов организации, по разному мыслящих, имеющих разные локальные цели и долгосрочные перспективы, до проведения форумов и интернет - конференций, посвященных поиску новых инновационных путей развития. Главное, чтобы любая идея была замечена, рассмотрена и оценена абсолютно разными людьми с разных точек зрения. Так одна идея может подтолкнуть возникновение целого потока новых инновационных предложений и проектов.
Не менее важным, чем свободный обмен идеями внутри организации, является сотрудничество с другими компаниями для поиска инновационных решений. Чаще всего такому взаимодействию препятствует тот факт, что вчерашние партнеры сегодня могут стать конкурентами. Несмотря на устойчивость этой тенденции, авторы предлагают несколько рекомендаций, как сделать совместный поиск инновационных путей развития реальностью. Для успешного взаимодействия с партнерами необходимо:
1. Установить максимально прозрачные условия использования интеллектуальной собственности.
2. Точно определить цели и задачи каждой организации-участника.
3. Сформировать внутри каждой из организаций-участников внутренние механизмы, обеспечивающие сотрудничество с внешними партнерами.
4. Разработать критерии оценки деятельности каждого партнера в режиме реального времени.
5. Обеспечить баланс вложений участников в такое сотрудничество.
Роль обучения в формировании и обеспечении устойчивого инновационного процесса трудно переоценить. Функция обучения призвана стимулировать инновационность развития организации за счет:
• активного участия во внедрении новых бизнес-моделей;
• влияния на появление новых продуктов, услуг и практик;
• собственного инновационного развития.
Возникновению, выявлению и распространению новых идей и предложений особенно способствует обучение в следующих формах:
• совместного решения практических задач (люди из функционально разных частей организации получают возможность поработать вместе, обменяться опытом, знаниями и идеями);
• совместных встреч коллег из разных подразделений;
• привлечения внешних специалистов.
Инновации – ключевой фактор развития, устойчивого функционирования и успеха организации. Установление непрерывного инновационного процесса в организации оказывается сложной многоступенчатой задачей, требующей, зачастую, изменения общего климата в организации; обучения старых сотрудников, и, возможно, поиска новых; активизации обмена информацией внутри и, насколько это возможно, вне компании.
3. Инновационная организационная культура
Организационная культура – это совокупность основных убеждений (сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции), которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаются новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к проблемам.
Таким образом, культура предприятия – это, прежде всего, система ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами и сформировавшаяся в течение определенного периода времени.
Организационная культура - это сформированная на протяжении всей истории предприятия (учреждения) совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Организационная культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности предприятия (учреждения), систему ее приоритетов, критерии мотивации и распределения власти, характеристику культивируемых социальных ценностей и норм поведения.
Общая цель организационной культуры состоит в создании на предприятиях (учреждениях) здорового психологического климата для сплочения его работников в единый коллектив, члены которого разделяют определенные этические, моральные и культурные ценности и осознают взаимосвязь своих целей и судеб.
Интересен подход к определению понятия организационной культуры, предложенный Грошевым И. В.: «Культура организации, ярко выраженная или скрытая абсолютна во всех организациях, является тем контекстом, фундаментом, который определяет
Рисунок 3 – Культура организации как контекст приемлимости
Следует отметить, что сущность и содержание понятия «организационная культура» раскрываются через ее функции. Функции организационной культуры описаны не меньшим количеством авторов, чем определение культуры, и в данном вопросе нет единого мнения, поэтому рассмотрим наиболее интересные и несводимые друг к другу функции организационной культуры.
Э. Шейн в свою очередь рассматривает две основных функции культуры, выполнение которых способствуют правильному ее формированию:
1) функция адаптации заключается в том, что в культуре отбираются и закрепляются релевантные ценности и базовые положения – те, что способны противостоять натиску внешней среды (миссия и стратегия, цели, средства, измерение, корректировка);
2) функция интеграции заключается в том, что в культуре организации развивается и поддерживается комплекс взаимодействий между сотрудниками, который создает условия для решения проблем и совместного выполнения работы (формирование общего языка, определение границ организации и критериев для включения и исключения, распределение власти и статуса, развитие норм и близких связей, дружбы и любви, определение поощрений и наказаний, объяснение необъяснимого – идеология и религия).
Организационная культура является результатом человеческих действий, мыслей, желаний, на ее формирование и развитие влияют многие члены организации, а особенно менеджмент предприятия в лице специалистов отдела стратегического развития или HR-отдела. Всеобщность оргкультуры определяет способ социально-экономической деятельности организации (как предприятие работает с клиентами, какова система найма рабочих и т.д.). С другой стороны, процесс формирования сильной оргкультуры сам по себе превращается в одну из стратегических целей предприятия, способствующий ее инновационному развитию (рис. 4).
Рисунок 4 – Постановка цели по формированию инновационной оргкультуры на предприятии
Таким образом, культура организации – это ее атрибут, который можно сформировать так, чтобы предприятие работало с большей эффективностью.
Формирование и изменение инновационной оргкультуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Э. Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют процесс формирования организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным и вторичным факторам относятся следующие (табл.2).
| Первичные факторы |
Вторичные факторы |
| Система ценностей и верований, поддерживаемые высшим руководством |
Оргструктура организации, уровень делегирования полномочий |
| Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации |
Система передачи информации и организационные процедуры |
| Лидерство и стиль поведения руководителей |
Внешний и внутренний дизайн помещения, в котором располагается организация |
| Система мотивации сотрудников |
Мифы и истории о важных событиях и ключевых лицах в организации |
| Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации |
Формализованные положения о философии и целях существования организации |
Таблица 2 - Факторы, способствующие формированию организационной культуры
Среди представленных в современной литературе типов организационной культуры в качестве наиболее перспективного направления решения вышеперечисленных проблем в современных условиях автор видит в развитии на предприятии инновационной организационной культуры.
Формирование инновационной оргкультуры связано, прежде всего, с развитием и реализацией творческого потенциала самого работника. В тоже время существует множество других факторов, учет и активное использование которых может существенно способствовать повышению эффективности инновационной деятельности. Факторы, способствующие («+») и препятствующие («–») развитию инновационной оргкультуры на предприятии, представлены в таблице 3:
| «+» |
«–» |
| Поддержка высшего руководство внедрения инноваций, способность эффективно выходить из конфликтных ситуаций |
Непонимание руководством необходимости создания благоприятных условий труда и значения оргкультуры |
| Децентрализованная система управления, делегирование полномочий |
Высокая степень централизации, решения принимаются «наверху» |
| Мера готовности к риску и внедрению инноваций |
Противодействие работников, боязнь перемен, «нежелание что-то менять» |
| Неформальные и доверительные отношения |
Атмосфера напряженна, нервозная |
Таблица 3 – Факторы, способствующие/препятствующие развитию инновационной оргкультуры
Именно инновационная культура обеспечивает восприимчивость людей к новым идеям, их готовность и способность поддерживать и реализовывать новшества во всех сферах жизни.
Инновационная культура, как считает А. Николаев, отражает целостную ориентацию человека, закрепленную в мотивах, знаниях, умениях и навыках, а также в образах и нормах поведения. Она показывает как уровень деятельности соответствующих социальных институтов, так и степень удовлетворения людей участием в них и его результатами.
Стимулирующую роль должно играть и явление так называемого культурного запаздывания, когда возникает противоречие из-за отставания перемен вне материальной сферы (новшеств и нововведений в управлении, праве, организации) от трансформации в материальной культуре (новшеств и нововведений в науке и технике).
Формирование инновационной культуры связано, прежде всего, с развитием творческих способностей и реализацией креативного потенциала самого человека – ее субъекта. В то же время существует множество других факторов и условий, учет и активное использование которых может существенно способствовать эффективности инновационной деятельности.
При высоком уровне инновационной культуры общества в силу взаимокорреляции, взаимозависимости ее частей изменение одной составляющей вызывает быстрое изменение других. В условиях же инновационной стагнации необходим мощный организационно-управленческий и правовой импульс, чтобы заработали механизмы саморегулирования. Для этого требуется превращение развития инновационной культуры в организованный, упорядоченный процесс с определенной структурой отношений, правилами поведения, ответственностью участников. Речь идет не о забюрокрачивании деятельности, а о необходимых мерах консолидации, поскольку нужно в короткие сроки решить крупные общественно значимые вопросы.
Необходимо уточнить основные аспекты формирования и развития инновационной оргкультуры на предприятии:
1. Наличие системы обратной связи, стимулирующей творческую активность работников (положительный отзыв потребителя)
2. Децентрализованная структура управления, гибкость и быстрая реакция на рыночные изменения
3. Четкое представление руководства о стратегии развития, целях и задачах, доведение их до конкретных исполнителей
4. Постоянное повышение квалификации работников, обучение смежным профессиям (расширение фронта работ)
5. Создание системы коммуникаций на предприятии, поддержание установления неформальных связей, по возможности – «виртуальных»
6. Генерация идей, поощрение их критики, атмосфера соперничества
7. Формирование прозрачной системы мотивации, возможности карьерного роста.
Очень существенной составляющей успешного внедрения инновационных технологий является создание благоприятной инновационной культуры в коллективе (она рассматривается как часть организационной стратегии). Благоприятная инновационная культура пробуждает невероятную энергию, инициативу и ответственность, связанную с достижением чрезвычайно высоких целей. Однако, как утверждают эксперты, на сегодняшний день многие фирмы такой культурой не владеют. Обычно организации имеют менее продуктивную, но более удобную культуру инноваций.
Различают несколько разновидностей оргкультур, представленных в таблице 4.
| Культура отеческого попечительства |
Управляющий заботится о сотрудниках, они освобождаются от ответственности, им обеспечиваются комфортные условия для работы, решения принимаются свыше. Сотрудники сосредоточены на заданиях, которые им определены. Их уважение распространяется лишь на вышестоящих руководителей. Авторитет почитается, цели определены, идеи не приветствуются, ожидается подчинение и согласованность. Это не дает результата в инновационных процессах. |
| Очень высокая индивидуальная организация |
Любой сотрудник свободен и реализует свою собственную идею. Отсутствует взаимоуважение сотрудников, т.к. каждый сосредоточивается на своих собственных амбициях, заданиях, целях, а не на помощи коллегам. Специалисты не обмениваются идеями, сотрудничество крайне ограничено, менеджмент сравнительно слабый. Превалируют персональные цели, продвижение инноваций сдерживается недостатком сотрудничества и коллективной работы, необходимых для их внедрения |
| Группы или бригады, высокая степень согласованности |
Небольшая группа выступает как мощная социальная сила. Специалист, не разделяющий идеи группы, может быть отстранен от работы. Предусмотрено проведение собраний, тесное сотрудничество, координация. Группа наделена некоторыми полномочиями. Наиболее эффективна для создания и внедрения инноваций. |
Таблица 4 – Виды оргкультур в зависимости от влияния на инновационную деятельность
Ни одна из вышеупомянутых разновидностей не формирует инновационную культуру на всех уровнях (руководителя, отдельного сотрудника, группы). Из-за этого на практике часто встречаются ситуации, в которых люди, стремясь ввести новшества, принимают меры, необходимые для достижения поставленных целей. Однако при отсутствии поддержки руководства все сводится к типичной иерархической структуре, навязыванию сверху вниз идей, направлений развития и способов их решения. Сотрудники не доверяют руководству и видят, что инновации не только не ценятся, но и подавляются.
Таким образом, научные знания, технологии и инновации, несмотря на свою важность во все времена, в современных условиях превращаются в критические факторы экономического роста предприятий, а инновационная оргкультура служит необходимым источником создания вышеперечисленных факторов. Следовательно, вопросам развитие инновационной организационной культуры таким, как вовлечение работников в процесс принятия решений, усиление творческого характера труда, создание благоприятных условий для трудового процесса, создание положительного имиджа предприятия, удовлетворение потребностей заказчиков, развитие взаимоотношений с партнерами и т.п., необходимо уделять особое внимание.
Заключение
Инновационность становится характерным признаком современного мира. Слово инновация все чаще встречается в литературе, слышится с экранов телевизоров, проникает в рекламные объявления, в учебный план вузов вводятся такие предметы, как «Инновационный менеджмент» и «Инновации в социально-культурном сервисе и туризме».
Необходимость производства и внедрения инноваций в современном обществе хорошо осознается представителями западного мира. Однако в России исследователи констатируют низкую инновационную активность. Это неудивительно, ибо россияне зачастую не знакомы даже со значением понятия «инновация». Несмотря на значительное число публикаций на инновационную тематику, трудно найти целостное исследование, излагающее стройную концепцию...
Туризм, являясь в настоящее время глобальным социально-экономическим явлением, функционирующим в условиях порой весьма жесткой конкуренции, характеризуется большой степенью подверженности инновационным процессам, следование которым зачастую является основным детерминирующим конкурентоспособность туркорпораций фактором.
Список используемой литературы
1. Махалова Н.Н., Ушаков Д.С. Инновации в туризме и сервисе. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2008. – 224 с.
2. Яндиев М.И. Аналитический обзор: «Инновации в России» // www. humanities, edu.ru.
3. Бурдова Н.В., Бурдов В.Т. Основы социологии // Ростов-на-Дону 2001. — С. 70. ;С. 50-53.
4. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. - м, Юнити 2002. – С. 365.
5. Статьи Мери Кей Ваны и Майкла ДеМарко (Mary Kay Vona, Michael DeMarco, Strategies to Enhance Innovation).
6. Николаев А. Инновационное развитие и инновационная культура // Наука и наукознавство - 2001. - №2.
7. Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой, – М.: Юнити, 1997 г. – 306 с.
8. Э.Шейн, Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – 336 с.
9. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: Учебник / А.Н. Дятлов, М.В. Плотников, И.А. Мутовин. – М.: Альпина Бизнем Букс, 2006. – 400 с.
10. Грошев И.В. Организационная культура: Учеб. пособ. / И.В. Грошев, И.В. Емельянов, В.М. Юрьев. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 288 с