Кадровая политика организации 5

Ульяновск

2011г.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение...............................................……………………………….…………...3

1. Теоретические основы формирования кадровой политики

на предприятии….5

1.1 Сущность кадровой политики на предприятии

1.2 Основные элементы кадровой политики 12

1.3 Выбор и оценка кадровой политики на предприятии

2. Анализ кадровой политики на предприятии ЗАО «Международный аэропорт «Ульяновск- Восточный»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия….............…...….....8

2.2. Анализ движения кадров на предприятии и показатели их оборота...13

3. Выбор и оценка направления совершенствования кадровой политики на предприятии ЗАО «Международный аэропорт «Ульяновск- Восточный»

3.1 Разработка программ аттестации персонала ……………………..…..18

Заключение................…………………………………………………................ 34

Введение

Кадровая политика является одной из важнейших социально-экономических характеристик любого предприятия, и особенную значимость данный аспект приобретает в условиях рыночной экономики.

Кадровая политика предприятия - это планомерная деятельность работников административно-управленческого персонала посредством методов управленческого воздействия, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание кадровой политики зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приемами труда, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения трудовых функций.

Правильно выбранная и объективная оценка кадровой политики обеспечивает:

- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

- стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников,

- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

- трациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

И вот почему выбранная тема является актуальной.

Целью написания данной дипломной работы является исследование сущности кадровой политики её выбора и оценки в деятельности предприятия.

В соответствии с поставленной целью предстоит решить задачи

· рассмотреть теоретические основы формирования кадровой политики на предприятии;

- раскрыть понятие сущности кадровой политики на предприятии;

- исследованы основные элементы кадровой политики;

- рассмотрен выбор и оценка кадровой политики на предприятии ;

· проведен анализ кадровой политики на предприятии ЗАО «Международный аэропорт «Ульяновск- Восточный»;

- дана общая характеристика деятельности предприятия;

- проведен анализ движения кадров на предприятии и показатели их оборота;

· исследовать выбор и оценку направлений совершенствования кадровой политики на предприятии ЗАО «Международный аэропорт «Ульяновск- Восточный»;

- разработать программу аттестации персонала.

Объектом курсовой работы выступает финансовая деятельность предприятия ЗАО «Международный аэропорт «Ульяновск- Восточный», сферой деятельности которого является обеспечение приема и выпуска воздушных судов; аэронавигационное обслуживания воздушных судов в зоне аэродрома; обеспечение приема и отправки пассажиров, багажа, грузов и почты; осуществление технического и коммерческого обслуживание воздушных судов и т.д.

Предметов курсовой работы является кадровая политика её выбор и оценка на предприятии ЗАО «Международный аэропорт «Ульяновск- Восточный».

В данной курсовой работы были использованы следующие методы исследования: графический, экономико-математический, сравнительный.

1. Теоретические основы формирования кадровой политики на предприятии

1.1 Сущность кадровой политики на предприятии

Кадровая политика представляет деятельность ее субъектов, реализующих свою власть в отношении персонала. В учебной и справочной литературе[1]
кадровая политика рассматривается как стратегия, общий курс формирования, развития и рационального использования персонала, работы с кадрами, деятельность по формированию требований к персоналу, по его подбору, подготовке и рациональному использованию, основные подходы к решению кадровых проблем.

Кадровая политика определяет кадровую работу, которая означает деятельность субъектов управления персоналом по реализации кадровой политики.

Термин «кадровая политика» имеет широкое толкование: система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач предприятия).

Кадровая политика на предприятиях представляет деятельность высшего руководства, реализующего свою власть в отношении персонала предприятия. Эта деятельность направлена на эффективное использование потенциала работников в реализации стратегических целей предприятия. Кадровую политику формирует и определяет высшее руководство - Совет директоров, Правление, руководители предприятия.

Одним из необходимых условий претворения хорошего отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики предприятия. Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

Хорошей кадровой политикой можно назвать общую кадровую стратегию, объединяющую различные аспекты политики организации в отношении персонала и планы и пользования рабочей силы. Она должна повышать способность организации адаптироваться к изменению технологий и требований рынка, которые можно предвидеть в обозримом будущем.

Кадровая политика - это письменный документ, в котором описываются все аспекты текущей кадровой политики предприятия, подписанный всеми высшими руководителями. Причем кадровая политика не является смыслом существования самой организации. Хорошая кадровая политика проистекает из основных коммерческих или функциональных целей организации и отражает их.

Одним из аспектов кадровой политики, является техника безопасности и обеспечение здоровья персонала. Обязательность этих мер диктуется законодательством.

Другим аспектом кадровой политики, являются специальные мероприятия по обеспечению вовлеченности сотрудников в дела предприятия: участие в разработке ближайших планов и/или предоставление им необходимой информации о решениях, принимаемых руководством[2]
.

Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление на длительную перспективу, общие и специфические требования к кадрам. Разрабатывается собственниками предприятия, кадровыми службами. В крупных компаниях кадровая политика как философия компании обычно официально декларируется и подробно фиксируется в документах. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Кадровая политика - это совокупность способов воздействия на персонал для достижения целей организации, позволяющих внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом. Она является продолжением и внешним проявлением стратегии предприятия в области управления персоналом.

Кадровая политика - наиболее обобщенная форма выражения интересов персонала предприятия, включающая взаимодействие всего комплекса условий, влияющих на его деятельность и развитие, то есть финансовую и техническую политику, коммерческую, инновационную и другие виды деятельности организации. Стратегия в области персонала строится на систематическом анализе внешней и внутренней среды и отражает его общую концепцию развития персонала и предприятия в целом.

Кадровая политика предприятия определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. К внешним относятся: национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзами; состояние экономики; перспективы рынка труда. Внутренними факторами выступают: структура и цели организации; территориальное размещение; применяемые технологии; организационная культура; морально-психологический климат в коллективе.

В настоящее время складывается комплексное понятие «кадровой политики» как единства взаимосвязанных направлений:

- обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;

- создание условий, настраивающих работника на эффективный высокопроизводительный труд.

Теперь работе с кадрами вынуждены уделять внимание все уровни управления фирмой: ее высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба. Основополагающими становятся стратегические вопросы, создание целостной системы. Сфера управления персоналом, наряду с известными классическими задачами администрирования, участвует также в осуществлении основной стратегической линии по руководству пред­приятием[3]
.

В целом кадровая политика как система управления человеческими ресурсами охватывает следующие подсистемы.

1. Управление трудовыми ресурсами. Обеспечивает процессы формирования и возмещения человеческих ресурсов путем организации:

- управления демографическими процессами (рождаемость, смертность, брачность, улучшение положения женщин, забота о семье и детях);

- управления образованием (дошкольное воспитание, общеобразовательная подготовка, подготовка рабочих кадров непосредственно на производстве и в системе профтехобразования, подготовка специалистов в высших учебных заведениях, последипломное образование, повышение квалификации, переподготовка) и профессиональной ориентацией;

- управления социальным развитием (расширение непроизводственной сферы, регулирование фондов потребления, обеспеченность продуктами питания и товарами, здравоохранение, использование свободного времени, обеспеченность жильем, развитие бытового обслуживания и общественного питания, социальная работа и др.).

2. Управление занятостью обеспечивает процессы распределения человеческих ресурсов путем организации:

- управления рабочими местами (учет действующих и создание новых рабочих мест в производственной и непроизводственной сферах хозяйства, организация общественных работ, социальная защита безработных);

- управления первичным распределением (профессиональный подбор и направление выпускников общеобразовательных школ, профессионально-технических училищ, высших учебных заведений в различные отрасли хозяйства);

- управления перераспределением (профессиональный отбор, организация переподготовки, трудоустройство, организованный набор, территориальное переселение, переводы и перемещения работников).

3. Управление персоналом обеспечивает процессы использования (потребления) человеческих ресурсов путем организации:

- управления трудом (совершенствование производственных процессов, разделения и кооперации труда, методов труда и организации рабочих мест, укрепление дисциплины труда, улучшение условий труда и его охраны, организация оплаты труда и его стимулирования);

- управления кадрами (кадровой работой) на уровне предприятий, организаций и учреждений (комплектование и подготовка кадров, оценка и расстановка, организация профессиональной адаптации и внутрифирменной мобильности, мотивация и воспитание работников, снижение текучести и др.);

- управления социально-демографическими процессами (помощь семьям, строительство и содержание объектов социально-культурного назначения, жилья, улучшение медицинского обслуживания, организация досуга, развитие подсобных хозяйств, повышение общеобразовательного и культурного уровня работников).

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

1.2 Основные элементы кадровой политики

Основными компонентами кадровой политики являются: субъекты и объекты; отношения; идеи; представления; цели; задачи; принципы; приоритеты; механизмы реализации; формы; методы; модели, определяющие направления и содержание работы с кадрами.

Высшее руководство предприятия, формирующее кадровую политику, и служба управления персоналом, реализующая эту политику, выступают в качестве субъектов кадровой политики. Ее объектом является персонал организации. Содержание кадровой политики связано с обеспечением предприятия работниками высокой квалификации, развитием персонала, совершенствованием организации и стимулирования труда. Кадровая политика определяет общие ориентиры для действия и принятия кадровых решений в отношении персонала.

Объектом кадровой политики на предприятии являются работники - физические лица, вступившие в трудовые отношения с работодателем - предприятием, являющимся юридическим лицом. Трудовые отношения основаны на соглашении между работником и работодателем. Соглашение предусматривает личное выполнение работником за плату трудовой функции работы по определенной специальности, квалификации, или должности, подчинения работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором[4]
. К кадрам относят постоянный, штатный состав работников организации. Это квалифицированные работники, имеющие профессиональную подготовку, обладающие трудовыми навыками и опытом работы. К кадрам не относятся нештатные сотрудники, временные и сезонные работники, совместители, работающие по краткосрочным контрактам, которые являются составной частью персонала.

На предприятии работники имеют разный социальный статус, поскольку занимают различное положение в его социальной структуре. Социальная структура предприятия представляет совокупность устойчивых социальных связей между социальными группами, существующими на предприятии, работниками. Основными ее видами являются социально-демографическая, социально-классовая и профессионально-квалификационная структура. Социально-демографическая структура включает такие элементы, как пол, возраст и семейное положение. На предприятии работают мужчины и женщины. По возрасту персонал предприятия включает работников моложе трудоспособного возраста, в трудоспособном возрасте и старше трудоспособного возраста. На предприятии могут работать подростки в возрасте 14-16 лет и работники старше трудоспособного возраста - пожилые люди. Распределение численности занятых в экономике работников по возрастным группам следующее: до 20 лет - 2,2%, 20-24 года - 9,5%, 25-29 лет - 12,6%, 30-49 лет - 55,8%, 50-54 года - 11,5%, 55-59 лет - 4,1%, 60 лет и старше - 4,4%[5]
.

Профессионально-квалификационная структура объединяет представителей различных профессиональных групп и уровней квалификации. Классифицировать персонал по его месту в профессионально-квалификационной структуре можно по разным основаниям.

В соответствии с рекомендациями Международной организации труда выделяются следующие категории персонала:

- белые воротнички - работники, занятые не физическим трудом: руководители, технические специалисты и др.;

- синие воротнички - рабочие различных профессий и уровней квалификации, занятые преимущественно физическим трудом;

- работники обслуживания - повара, официанты, медицинский обслуживающий персонал, полицейские, пожарники, уборщики, домашняя прислуга и др. Эти работники также заняты преимущественно физическим трудом.

Распределяются работники по занятиям. По видам занятий среди работников выделяются: руководители; специалисты; технический и вспомогательный персонал; служащие; работники в сфере услуг и торговле; специалисты в сельском хозяйстве; квалифицированные рабочие; операторы, сборщики машин и оборудования, машинисты; неквалифицированные рабочие.

В зависимости от выполняемых в трудовом процессе функций существуют такие категории персонала, как: основные и вспомогательные рабочие; инженерно-технические работники; служащие; младший обслуживающий персонал; ученики; охрана. По степени участия в технологическом процессе среди рабочих выделяют основных и вспомогательных рабочих, среди инженерно-технических работников - руководителей, специалистов и технических исполнителей. В соответствии с существованием управляющей и управляемой подсистем на предприятии выделяется управленческий и производственный персонал. По уровню образования персонал разделяется на работников с высшим профессиональным, неполным высшим профессиональным, средним профессиональным, начальным профессиональным, средним (полным) общим, основным общим, начальным общим образованием и не имеющих начального общего образования.

В качестве субъектов кадровой политики на предприятии выступают: собственники предприятия, руководители, служба управления персоналом, социальная служба. Руководители высшего, среднего и низшего звена, иначе говоря, руководитель и заместители руководителя предприятия, руководители структурных подразделений и их заместители, руководители подразделений и их заместители осуществляют управление персоналом, реализуют кадровую политику.

Собственники и руководители предприятий определяют кадровую политику, стратегию управления персоналом, основные направления его стимулирования и развития, подготовки и повышения квалификации, другие стратегические вопросы развития персонала. Роль руководителей структурных подразделений в управлении персоналом различна, поскольку существует разделение подразделений на занятых основной деятельностью и непосредственно не участвующих в осуществлении основной деятельности. Руководители структурных подразделений, занятых основной деятельностью, являются линейными руководителями. Структурные подразделения, непосредственно не участвующие в основной деятельности, относятся к функциональным подразделениям, а их руководители являются функциональными руководителями. Линейный руководитель принимает решения о приеме на работу работников и увольнении их с работы, назначении на новую должность, повышении заработной платы, премировании, направлении на подготовку и повышении квалификации и т.д., иначе говоря, участвует в проведении кадровой политики.

Место кадровой службы может определяться размером предприятия. На небольших предприятиях в основном отсутствуют кадровые службы. Обязанности по управлению персоналом осуществляют руководители. Службы управления персоналом существуют на средних и крупных предприятиях.

Структура службы управления персоналом зависит от выполняемых функций. Кадровая служба выполняет функции кадрового маркетинга, контролинга персонала и кадрового консалтинга. Кадровый маркетинг обеспечивает организацию работниками. Контролинг персонала позволяет изучить влияние распределения сотрудников по рабочим местам на результаты работы сотрудников и предприятия. С помощью кадрового консалтинга определяется эффективность кадровой работы, влияние квалификации персонала на эффективность работы предприятия[6]
. Выделяют следующие основные функциональные блоки в управлении персоналом: определение потребности предприятия в персонале; обеспечение персоналом; использование персонала; развитие персонала; мотивация результатов труда персонала; обеспечение управления персоналом[7]
.

В качестве субъекта кадровой политики может выступать первичная профсоюзная организация и ее выборный орган, являющиеся представителями работников в социальном партнерстве на предприятии. Первичная профсоюзная организация представляет интересы работников предприятия в системе социального партнерства - при проведении коллективных переговоров, заключении и изменении коллективного договора, осуществлении контроля за его выполнением, при реализации права на участие в управлении предприятием, рассмотрении трудовых споров с работодателем.

Будучи составной частью общей концепции развития предприятия, кадровая политика ставит при этом собственные цели, включающие:

- цели, обусловленные отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами);

- цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов, совершенствование стиля руководства).

Целями кадровой политики могут быть обеспечение предприятия квалифицированными работниками, формирование и эффективное использование кадрового потенциала, создание условий и гарантий для проявления работниками своих способностей.

При формировании кадровой политики необходимо учитывать:

1. Соответствие кадровой политики государственной социально-экономической политике, правовым и общественным нормам.

2. Рассмотрение человека в единстве технологического, экономического, социального, организационного, демографического и других аспектов развития - как цели и как средства этого развития.

3. Ориентацию на достижение максимально возможных показателей работы в сочетании с реализмом кадровой политики.

4. Сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств их достижения.

5. Обеспечение демократизма, гласности и динамизма кадровой политики.

Кадровая политика включает требования к персоналу, планирование, маркетинг, обучение, стимулирование персонала и его мотивация на производительный и эффективный труд. Кадровая политика на предприятии опирается на определенные принципы. В качестве ее основных принципов называют такие принципы, как:

- доверие к персоналу и предоставление ему самостоятельности в работе;

- делегирование функций работникам;

- мотивация труда работников;

- эффективность кадровой политики, при которой затраты на персонал должны окупаться;

- способность персонала к изменениям;

- научность - использование научных разработок, которые могут обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

- комплексность - охват всех сфер кадровой деятельности и системность, при которой учитывается взаимозависимость и взаимосвязь составляющих кадровой политики;

- эффективность, при которой затраты на мероприятия по проведению кадровой политики должны окупаться через результаты основной деятельности организации[8]
.

К основополагающим принципам формирования кадровой политики также относят системность, методичность (качественный анализ выбранных вариантов решения), справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации[9]
. Называются такие ее принципы, как подбор, обновление, ротация, контроль и подот­четность кадров, гласность, законность, равенство, гибкость и адаптивность в подготовке персонала, объективность его оценки, развитие профессиональных качеств работников, формирование и востребованность кадрового резерва и др.

Кадровая политика фирмы дифференцируется на составляющие ее элементы.

1. Политика занятости - обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью по­вышения степени их удовлетворенности работой.

2. Политика обучения - формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.

3. Политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.

4. Политика благосостояния - обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.

5. Политика трудовых отношений - установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов. Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма выполнения:

а) в сфере занятости - анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т.д.;

б) в сфере обучения - проверка новых работников, практическое обучение, развитие;

в) в сфере оплаты труда - оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне и т.д.;

г) в сфере благосостояния - пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт, общественная деятельность, помощь в личных проблемах;

д) в сфере трудовых взаимоотношений - меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т.д.

Средством реализации кадровой политики выступает управление персоналом.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Можно выделить следующие типы кадровой политики: в зависимости от уровня осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию на предприятии выделяют следующие типы кадровой политики:

Пассивная кадровая политика - руководство предприятия не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такого предприятия характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика - руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных си­туаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи, ориентированы на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Превентивная кадровая политика - руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких предприятий - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика - руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации.

Выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при форми­ровании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что предприятие прозрачно для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Предприятие готово принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых предприятий, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что предприятие ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников предприятия. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, а также работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровой политики представлена в таблице 1.1[10]
.

Таблица 1.1 - Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
1	2	3
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внут­рикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптирована к работе предприятия
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение ин­новаций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы че­ловека и предприятия

В ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии предприятия, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Кадровая политика, ориентированная на будущее, предусматривает несколько главных направлений реализации:

- определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;

- формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;

- формирование концепции вознаграждения (компенсации) сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса;

- выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых увольнений;

- определение путей профессионального роста кадров, их обучения, повышения квалификации, переподготовки в связи с переходом к новым технологиям;

- развитие социальных отношений;

- поддержание нормального морально-психологического климата в коллективе.

Если создается предприятие и руководители заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития предприятия, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации (построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах и формах, их согласование с ценностями организации). Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т. д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Кадровые мероприятия - действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы предприятия, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития предприятия:

- управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала предприятия для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

- управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разр

аботка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии предприятия и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлет­ворению единых по сути кадровых потребностей.

Для построения адекватной кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной политики должен стать мониторинг персонала.

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему норм и нормативов; планов организационных, административных, социальных и иных мероприятий. Находит отражение в основных нормативных документах: устав, идеология предприятия, коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, контракт или трудовой договор сотрудника, положение об оплате и стимулировании труда, положение об аттеста­ции кадров и другая документация.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

1.3 Выбор и оценка кадровой политики на предприятии

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

· производственная деятельность предприятия – реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

· финансово-экономическая – возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;

· социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Существует три базовых стратегических направления[11]
:

1) производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;

2) диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их переподготовку;

3) ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства.

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия:

1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка. Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства

2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка. Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно – закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются. Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Диверсификация – вторжение действующих предприятия в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей. Диверсификация – это альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия.

4. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников). Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

5. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности – ликвидация предприятия или продажа его. Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.

Анализ функционирования отечественных предприятий в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространения того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специальные обследования силами статистических органов. Наиболее распространена, на наш взгляд, диверсификация в ее различных видах, особенно среди предприятий оборонного комплекса.

Применяется и интеграция, но она часто существенного влияния на структуру кадров не оказывает. Так, открытие промышленными предприятиями собственных магазинов, т. е. ориентация на доведение товаров до потребителя собственными силами, получение прибыли, из-за небольших масштабов, а также неразвитости маркетинговых структур не сильно повлияло на отвлечение работников предприятия в эту сферу.

Не получило массового распространения из-за слабого практического применения закона о банкротстве и закрытие предприятий в связи с банкротством, хотя число недостаточно эффективно функционирующих предприятий, в том числе и убыточных, существенно возросло по сравнению с началом осуществления экономических реформ. Возможно, по этой причине безработица не столь велика, как это прогнозировалось ранее.

Как показывает анализ, предприятия в условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом[12]
:

- увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых;

- никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому), выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);

- тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют;

- значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до "лучших времен" на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;

- увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах.

Используются и другие варианты. Важно, чтобы все они учитывали условия производства и интересы коллектива работников.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

· своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

· формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

· стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

· формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

· рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Риск не реализовать выбранную кадровую политику либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:

· с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;

· с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

· с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;

· с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

Так как кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия. Важно учитывать окружение предприятия, территориальную близость родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами (например, в развитости социально-бытовой инфраструктуры) и т.д.

Поэтому общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.

При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации.

При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой политике.

Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Вывод: удачно выбранная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии ,достижение высоких результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

2. Анализ кадровой политики на предприятии

ЗАО « Международный аэропорт «Ульяновск- Восточный»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

«Международный аэропорт «Ульяновск Восточный» по своей организационно-правовой форме является закрытым акционерным обществом (ЗАО).Исполнительный директор - Токарев Валерий Борисович.

Аэропорт принимает и обслуживает любые типы ВС без ограничений взлетной массы, в том числе воздушные суда (ВС) типа Ан – 124-100 и Боинг – 747 всех модификаций.

В своем составе Аэропорт имеет:

Взлетно-посадочную полосу,оборудованный аэровокзал, грузовой терминал, фабрику бортового питания, инженерно-авиационную службу, гостиничный комплекс, комнату отдыха для экипажа, аэродромный технический комплекс,. топливозаправочный комплекс, службу авиационная безопасности, международное агентство воздушных судов, отдел материально - технического снабжения, служба обеспечения пассажирских перевозок, служба спецтранспорта.

Аэропорт имеет сложившиеся пассажирские рейсы в: г. Бугульму; Санкт-Петербург; Сочи, ближнее и дальнее зарубежье: Ереван; Тель-Авив.

Созданная в 2002 году служба «Качества и сертификации» помогла устранить недостатки в работе служб Аэропорта, что подтверждено «Сертификатом соответствия», выданным Аэропорту ГСГА РФ в 2003 году.

Основной сферой деятельности предприятия является:

· обеспечение приема и выпуска воздушных судов;

· аэронавигационное обслуживания воздушных судов в зоне аэродрома;

· обеспечение приема и отправки пассажиров, багажа, грузов (в т.ч. негабаритного и опасного классов: 1.3; 1.4; 2.1; 2.2; 3; 4.1; 5; 6; 8; 9.) и почты;

· осуществление технического и коммерческого обслуживание воздушных судов;

· обеспечение авиационной безопасности в зоне аэропорта;

· обслуживание пассажиров в зоне аэропорта и в здании аэровокзала;

· обеспечение бортовым питанием.

В настоящее время аэропорт решает следующие задачи:

· организация пассажирских и грузовых перевозок, в том числе международных;

· прием ВС по метеоусловиям на запасной аэродром;

· прием ВС прибывающих в ОАО "Спектр - Авиа" на покраску;

· прием всех типов ВС без ограничений;

· предоставление мест стоянок ВС, приобретенных авиакомпаниями за рубежом, требующие прохождение процедуры таможенной очистки;

· разрабатывается проект создания Логистического центра на базе ЗАО «Международный аэропорт "Ульяновск-Восточный».

2.2 Анализ движения кадров на предприятии и показатели их оборота

На предприятии работают 1248 человек (по состоянию на март 2010 г.). К структурным подразделениям с наибольшей численностью относятся: служба обеспечения пассажирских перевозок (СОПП) - 486 человек, служба спецтранспорта (ССТ) -404 человека, служба авиационной безопасности (САБ) - 336 человек.

Число рабочих уволившихся по собственному желанию - 105 человек, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины - 75 человек.

В общем виде динамика численности персонала ЗАО «Международный аэропорт "Ульяновск-Восточный».за период 2004-2010 гг. предоставлена ниже.

Рис. 2.1. Динамика численности персонала ЗАО «Международный аэропорт «Ульяновск-Восточный» за 2004-2010 гг. (кол-во человек)

В последние годы наметилась тенденция снижения численности персонала. Текучесть персонала в 2010 г. составила 14,4 % в целом по предприятию. Текучесть персонала по структурным подразделениям неодинакова. Так, например, она высока в САБ .

Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогулы другие нарушения трудовой дисциплины.

Коэффициент текучести кадров:

где Чусж
- число рабочих уволившихся по собственному желанию;

Чупн
- число рабочих уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины;

Чс
- среднесписочное число рабочих.

Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных подразделениях или группах работников, называются частными коэффициентами текучести.

Отношение частного коэффициента текучести к общему по предприятию называется коэффициентом интенсивности текучести:

где Ктч
- частный коэффициент текучести по определенному подразделению.

Этот коэффициент интенсивности текучести основных рабочих за 2007 г. составил 0,5%. Он показывает, во сколько раз текучесть работников исследуемой группы выше или ниже, чем в целом по предприятию. Использование этого показателя имеет большое значение при изучении:

- социальных;

- демографических;

- профессиональных и других особенностей текучести.

Для характеристики устойчивости кадров на предприятии применяется показатель - коэффициент постоянства кадров:

где Чоп
- число работников проработавших весь отчетный период;

Чпл
- число работников на конец этого периода.

Коэффициент стабильности кадров рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством, как на предприятии в так и в отдельных подразделениях.

Коэффициент стабильности кадров:

где Рув
- численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины (за отчетный период) человек;

Р
- среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному (человек);

Рп
- численность вновь принятых за отчетный период работников (человек).

Коэффициент стабильности кадров данного предприятия за 2007 год по предприятию в целом составил 0,87.

Коэффициент замещения, равный отношению разности числа принятых и выбывших работников к среднему списочному их числу.

Коэффициент замещения кадров:

где Чп
- число принятых работников;

Чв
- число выбывших работников;

Чс
- средне списочное число работников.

Если разность в числителе коэффициента положительна, то число принятых превышает число выбывших, и можно полагать, что часть принятых на работу возмещает прибыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнениями, а часть принятых используется на вновь созданных рабочих местах.

Отрицательное значение коэффициента возникает в случаях, когда число уволенных превышает число вновь принятых, что может быть связано:

- с сокращением объема производства;

- ликвидацией рабочих мест в связи с техническим перевооружением и рядом других причин .

Рассчитав основные коэффициенты движения кадров, мы видим, что за последние годы произошли существенные изменения. Списочная численность работников по отношению к 2004 году уменьшилась на 1294 человек и составила 1248 человек. Данное сокращение численности обусловлено реализацией кадровой политики предприятия в области оптимизации численности персонала, выводом отдельных структурных подразделений в самостоятельные бизнесы. В результате сокращения численности, фонд заработной платы понизился на 203000 рублей по отношению к 2007 году и составил 196233 рублей. Несмотря на это заработная плата работников выросла практически в два раза и составила 11700 рублей. Что касается прибыли, то к 2010 году она выросла в три раза по отношению к 2007 году и составила 159500 рублей, соответственно эффективность труда работников возросла от 19770 рублей до 92000 рублей.

Таблица 2.1.

Показатели эффективности кадровой политики предприятия

2007год	2010год
Среднесписочнаячисленность работников	2076 человек	1248 человек
Фонд заработной платы	399 233 руб.	196 233 руб.
Прибыль	53 167 руб.	159 500 руб.
Заработная плата	5 700 руб.	11 700 руб.
Эффективность труда работников	19 700 руб.	92 000 руб.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что сокращение численности благоприятно сказывается на экономических результатах предприятия, и аэропорт закрепил свои позиции на рынке труда. Показатели эффективности кадровой политики приведены в таблице 2.1.

3. Выбор и оценка направления совершенствования кадровой политики на предприятии ЗАО «Международный аэропорт «Ульяновск- Восточный»

3.1 Разработка программ аттестации персонала

Аттестация является широко распространённым направлением кадровой политики, активно применяемой предприятиями, учреждениями и организациями. Объектом аттестации являются работники определённых категорий, состоящие в трудовых отношениях с данным предприятием. Её проведение регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением.

Аттестация персонала - это кадровая технология, которая вводится на авиапредприятии для создания единой системы регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей. Под аттестацией понимается процедура оценки результатов деятельности (за определенный период времени) и определение квалификации и деловых качеств работника с целью выявления его соответствия занимаемой должности, а также потенциальных возможностей дальнейшего использования и служебного продвижения. Она позволяет более тесно увязать результаты труда с системой мотивации .

В гражданской авиации в соответствии с Воздушным кодексом Российской Федерации (п. 2, ст. 8) проведение аттестации авиационного персонала, то есть тех работников, деятельность которых напрямую увязана с обеспечением безопасности полетов, является обязательной. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в гражданской авиации согласно перечню должностей руководителей и специалистов. Руководители авиапредприятий и их заместители проходят аттестацию один раз в три года со дня предыдущей аттестации. Сроки периодичности аттестации других категорий авиационного персонала работодатель, если это особо не оговорено, вправе устанавливать самостоятельно, но не реже одного раза в пять лет. Согласно трудовому законодательству, очередной аттестации не подлежат работники, занимающие должность менее одного года (если трудовым соглашением не предусмотрено иное), молодые специалисты в течение трех лет после окончания учебного заведения, женщины, находящиеся в отпусках по беременности или по уходу за ребенком в возрасте до трех лет .

Аттестация персонала на авиапредприятиях проводится аттестационными комиссиями, которым могут специализироваться по принадлежности к структурным подразделениям, по направлениям деятельности или по целевому принципу (например, при реорганизации системы управления, изменении номенклатуры должностей, реструктуризации предприятия). Руководители и заместители федеральных государственных унитарных предприятий, учреждений, а также иных форм собственности и организационно-правовых форм проходят аттестацию в специально уполномоченных в области гражданской авиации аттестационных комиссиях федеральных органов власти или территориальных органах воздушного транспорта

Аттестационные комиссии авиапредприятий создаются решением их руководителей или вышестоящих организаций и являются постоянно действующим органом с оговоренным сроком полномочий. Они состоят из председателя, секретаря и членов комиссии. В качестве членов комиссии включаются высококвалифицированные специалисты авиапредприятия (менеджеры по персоналу, психологи, коллеги), представители системы сертификации в гражданской авиации России, а также независимые эксперты (с правом совещательного голоса). При наличии на авиапредприятии выборного профсоюзного органа в состав комиссии вводятся его представители. Считается целесообразным, чтобы комиссия состояла не более, чем из 5-7 человек. Работа аттестационной комиссии осуществляется на безвозмездной основе и проводится в рабочее время

Аттестация авиационного персонала проводится на плановой основе. Ей предшествует подготовительная работа, которую проводит служба персонала. Ее задача - подготовить исходные материалы для оценки соответствия аттестуемого нормативной модели должности, то есть требованиям, определяемым с учетом потребностей предприятия и рекомендаций соответствующих отраслевых квалификационных справочников должностей руководителей, специалистов и служащих. Специалисты этой службы готовят необходимую документацию, предлагают состав комиссии, списки работников, подлежащих очередной аттестации, графики их проведения, участвуют в проведении тестирования.

В 2010году было проведено 17 заседаний по аттестации персонала. Согласно утверждённого приказом генерального директора «Международный аэропорт «Ульяновск-Восточный» графика аттестации персонала на 2010год планировалось 148 человек для прохождения аттестации. Ввиду проведённых организационно-штатных мероприятий произошли изменения, таким образом, работников аэропорта, в отношении которых членами аттестационных комиссий было принято решение о соответствии занимаемой должности - 112 человек. Затраты на аттестацию в 2010году составили 46 тыс. рублей .

Из числа структурных подразделений «Международный аэропорт «Ульяновск-Восточный» нужно отметить те службы, в которых работники прошли процедуру аттестации частично:

- САБ (служба авиационной безопасности) из 33 человек по графику аттестации прошли всего 25 (6 уволены до прохождения аттестации и 2 в декретном отпуске);

- МАВС (международное агентство воздушных судов) из 7 человек по графику аттестации прошли 5 (2 уволены до прохождения аттестации);

- ОМТС –(отдел материально - технического снабжения) из 9 человек по графику аттестацию прошли 8 (1 человек - практикантка).

Из всех структурных подразделений, которые были утверждены графиком аттестации работников «Международный аэропорт «Ульяновск-Восточный» на 2010год, не прошли аттестацию следующие:

- Группа ТО (техническое обслуживание) - по графику 3 человека;

- ОРП и КО (отдел регистрации пассажиров и коммерческого обслуживания) - по графику 3 человека;

- Т и СТО (техническое и системное теплообеспечение) - по графику 12 человек;

- ТИСТО –(служба тепло и санитарно - технического обеспечения) -по графику 1 человек.

Применяемые в аэропорту методы оценки персонала позволяют определить сильные и слабые стороны с тем, чтобы повысить качество труда сотрудника и деловую активность организации. В отношении 8 работников решение о соответствии занимаемой должности аттестационной комиссии вынесено с рекомендациями о совершенствовании различных сторон трудовой деятельности. По истечении трёх месяцев, выделенных на решение проблемных моментов, работник проходит процедуру аттестации вторично.

Аттестация персонала тесно увязывается с формированием кадрового резерва руководящего состава.

Руководители низшего звена управления набираются, как правило, из числа молодых претендентов, большинство из которых впервые вступают в Должность, предусматривающую руководство людьми. При отборе этой категории особое внимание уделяется проверке знаний работниками элементарных вопросов управления (на уровне бакалавра по менеджменту).

Подбор руководителей высшего и среднего звена управления на вакантные должности производится с учетом возможности работы кандидата в данной должности в течение определенного срока (не менее трех-пяти лет) и с учетом возрастных и психофизиологических параметров. Во внимание принимается личная заинтересованность специалиста в перспективном карьерном росте, наличие базового профессионального образования в области менеджмента или профессиональной переподготовки при его отсутствии.

Руководители предприятия, как правило, держат процесс подбора руководителей высшего и частично среднего звена управления под личным контролем. При формировании кадрового резерва среднего звена управления на крупных предприятиях наиболее перспективных сотрудников в возрасте 25-30 лет с высшим образованием и стажем работы на предприятии не менее 3 лет стараются своевременно отправить на обучение. Для занятия высших руководящих должностей предпочтение отдается опытным сотрудникам 35-40 летнего возраста, имеющим стаж работы на данном предприятии не менее 10-15 лет.

Для каждого кандидата, в зависимости от выявленного недостатка знаний в конкретных областях или с учетом перспективы выдвижения на соответствующую должность, составляется индивидуальный план повышения квалификации или профессиональной переподготовки. Наряду с этим предусматривается приобретение претендентом разнообразных управленческих навыков на практике. Для этого широко используется горизонтальная ротация руководителей (перемещение из одного подразделения в другое на примерно одинаковые по рангу должности или направление их на стажировку на предприятия соответствующего отраслевого профиля) .

Планомерное перемещение перспективных молодых специалистов, зачисляемых в резерв на руководящую работу, с одних должностей на другие начинается, как правило, заблаговременно, когда они еще находятся на более низких должностях. Такой подход позволяет подготовить специалистов высшего и среднего звена управления, освоивших широкий профиль деятельности и избежать узкого подхода при решении проблем, с которыми сталкивается предприятие. Руководители высшего звена управления до назначения на должность успевают проработать в трех - четырех различных службах в США, и в четырех - шести в Японии. В результате этого опыт, накопленный ими в ходе практической работы, становится наряду с базовым образованием в области менеджмента важнейшим фактором при назначении на должность.

Таким образом из вышеизложенного следует вывод, что грамотно проведённая аттестация способна определить внутреннюю кадровую политику на ближайший год и далее, а так же позволяет дифференцировать персонал, выделять кадровый резерв на замещение вакантных должностей в порядке должностного роста.

Заключение

В данной работе проанализирована кадровая политика в управлении предприятием: оперативный аспект управления персоналом на предприятии реализован в достаточной степени, стратегический - нуждается в существенной доработке, стратегия управления персоналом должна опираться на разработанную и реализуемую стратегию развития предприятия. Проведена диагностика современного состояния работы с персоналом аэропорта: кадровая диагностика Аэропорта свидетельствует о том, что существующий в настоящее время отдел кадров и социальных вопросов не в полной мере соответствует современным подходам к реализации на предприятии кадровой политики. За рамками этой службы остается ряд важных компонентов, необходимых для реализации ее целевой функции. Проанализированы и обобщены полученные результаты: основная цель проектирования организационной структуры - это построение четких, логических взаимосвязей между подразделениями, несущими ответственность за выполнение кадровых функций.

Результаты проведенного анализа привели к следующим выводам: во-первых, перестройка организационной структуры кадровой службы потребует использования современных информационных технологий и, что особенно важно, психологической подготовленности всего руководящего состава предприятия, во-вторых, все проводимые мероприятия должны положительно влиять не только на морально-психологический климат в отдельных структурных подразделениях, но и на психическое состояние отдельных работников, в-третьих, главная задача - привести в соответствие требования нормативной модели рабочего места с реально достигнутым трудовым потенциалом человека, причем делаться это нужно не путем принудительных мер, а через прямое мотивационное воздействие на работников, которым поручено решение поставленных задач.

На основании проделанной работы разработаны следующие рекомендации по совершенствованию кадровой политики: во-первых, разработаны программы аттестации персонала, в ходе которых оцениваются результаты деятельности (за определенный период времени) и деловые качества работника с целью выявления его соответствия занимаемой должности, а также потенциальных возможностей дальнейшего использования и служебного продвижения,

[1]
Журавлев, П. В. Персонал. Словарь понятий и определений / П. В. Журавлев, С. А. Карташов, Н. К. Маусов, Ю. Г. Одегов. - М. : Экзамен, 2005. - С. 110-111

[2]
Социальное развитие предприятий : учебное пособие / под ред. Н. А. Волгина, А. Н. Аверина. – М. : КНОРУС, 2006. – С. 134.

[3]
Самыгин, С. И. Управление персоналом : учебное пособие / С. И. Самыгин. – Ростов н/Д : Феникс, 2001. – С.162-163.

[4]
Трудовой кодекс Российской Федераций // Собрание законодательства РФ. - 2004. - № 18. - Ст. 1690.

[5]
Труд и занятость в России. 2005: стат. сборник. - М. : Госкомстат России, 2005.

[6]
Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. / В. Р. Веснин. - М. : Юрист,. 2001. - С. 98-99.

[7]
Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом : учебник / А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2002. - С. 66.

[8]
Журавлев, П. В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера / П. В. Журавлев, С. А. Карташов, Н. К. Маусов, Ю. Г. Одегов. - М. : Экзамен, 2008. - С. 58.

[9]
Экономика труда: (социально-трудовые отношения) : учебник / под ред. Н. А. Волгина, Ю. Г. Одегова. - М. : Экзамен, 2002. - С. 515-516.

[10]
Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом : учебник / А. Я. Кибанов. - М. : ИНФРА-М, 2002. - С. 94-95.

[11]
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000.

[12]
Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. – М.: Юнити-Дана, 2001.