ПЛАН
Вступление 3
Раздел 1. Теоретические основы открытия предприятия по изготовлению детской мебели 5
1.1. Фактор хозяйственной деятельности в рыночной экономике 5
1.2. Стратегия развития нового предприятия. 17
1.3. Обзор отрасли, конкурентов, продукции, рынка и потребителей 37
1.3.1. Характеристика предприятия 37
1.3.2. SWOT-анализ 38
1.3.3. Конкурентный анализ 41
Раздел 2. Планирование маркетинга и производства 56
2.1. Инвестиционный замысел 56
2.2. Характеристика продукта 57
2.3. Маркетинговая стратегия и обоснование цены 61
2.4. Организационный план 71
Раздел 3. Показатели эффективности инвестиционного проекта 78
3.1. План рисков 78
3.2. Календарный план 81
3.3. Финансовый план 81
Заключение 94
Список использованной литературы 98
Приложение 101
ВступлениеАктуальность темы. Сегодня многие промышленные предприятия находятся в кризисном положении, которое усугубляется возможностью введения внешнего управления или конкурсного производства. Единственным способом избежать этого является объективный анализ допущенных ошибок, разработка антикризисных мероприятий и плана стратегического развития в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Привлечение внешнего финансирования для развития предприятий становится сегодня наиболее актуальной задачей. Анализ экономической ситуации в стране показывает, что, несмотря на кризисное состояние экономики, создаются определенные предпосылки для прямых инвестиций в промышленность. Очевидно, что основой инвестиционного процесса, скорее всего, будет развитие малых и средних предприятий, так как риск вложение средств в этот сектор инвестиций значительно ниже, чем финансирование крупных промышленных предприятий.
Для оценки инвестиционной привлекательности предприятий и эффективности предполагаемых инвестиций, как правило, требуется группа экспертов, обладающих специальными знаниями в различных областях экономики (маркетинг, финансовый и управленческий учет, инвестиции, налоговое планирование и т.д.). Такими кадрами обладают консалтинговые фирмы, которые оказывают такого рода услуги предприятиям. Однако стоимость этих услуг сегодня многим предприятиям недоступна.
Поэтому единственной возможностью, самостоятельно, рассчитать и проанализировать инвестиционный проект, провести анализ финансово-хозяйственной деятельности для оценки инвестиционной привлекательности своего предприятия, разработать стратегический план развития, с помощью собственных специалистов, является их обучение современным методам инвестиционного проектирования и использование специальных компьютерных программ бизнес-планирования, которые в той или иной степени помогают решить поставленные задачи.
Основная цель написания дипломной работы является исследование особенностей разработки бизнес-плана инвестиционного проекта по производству детской мебели.
Поставленная цель обусловила необходимость решения ряда взаимообусловленных задач:
исследовать основные теоретические аспекты разработки бизнес-плана предприятия;
изучить особенности процесса бизнес-прогнозирования в условиях неопределенности;
проанализировать особенности использования современных компьютерных программ разработки бизнес-плана предприятия на примере программного продукта Business Plan Finance Modelling v.1.02.002.
Предметом исследования являются модели разработки бизнес-плана предприятия.
Объектом исследования является инвестиционный проект по созданию ООО «Детский мир», которое специализируется на производстве детской мебелью.
Методы исследования. В работе используется комплекс взаимодополняющих методов исследования: методы системного анализа, методы причинно-следственного анализа, методы сравнительного анализа, методы прямого структурного анализа, моделирование.
Структура исследования. Дипломная работа состоит из вступления, основной части и заключения. Во вступлении определяется актуальность темы исследования, предмет, объект и задачи исследования. В основной части исследуется поставленная проблема. В заключении сформулированы основные выводы по дипломному исследованию.
Раздел 1. Теоретические основы открытия предприятия по изготовлению детской мебели 1.1. Фактор хозяйственной деятельности в рыночной экономикеВ рыночной среде основным фактором хозяйствования является такой сложный экономический организм как предприятие. Существует несколько типов предприятий. На выбор того или иного типа влияет ряд факторов. Принимая решение о выборе организационно-правовой формы, предприниматель определяет требуемый уровень и объем возможных прав и обязательств в зависимости от профиля и содержания будущей предпринимательской деятельности, возможного круга партнеров, существующего законодательства. Одно дело, когда предприниматель планирует осуществлять ряд разовых деловых проектов, но совсем другое - когда предпринимательская идея сводится к долговременному повторению одного и того же производственного цикла. В одних случаях предпринимательская идея может осуществляться более или менее изолированно от обязательных партнерских связей, без тесной кооперации с партнерами в процессе производства (к примеру, организация консультационной фирмы), в других - такая кооперация необходима (например, при производстве конфет или аппаратуры).
При этом выбор наиболее целесообразной (с точки зрения предпринимателя) формы организации деятельности следует соотносить с возможностями, которые предоставляет действующее законодательство, особенно при решении о зарубежном инвестировании. При осмыслении этих проблем предприниматель принимает решение о правовом статусе учреждаемого предприятия. На рисунке 1.1 представлена схема взаимодействия участников хозяйственных товариществ (ХТ) и обществ, в таблице 1.1 – сравнение организаций различных организационно-правовых форм на примере акционерного общества и общества с ограниченной ответственностью.
Рис. 1.1. Взаимодействие участников хозяйственных товариществ и обществ
Правовая форма предприятия, его права и обязанности закрепляются в уставе. Устав принимается (одобряется, утверждается) исключительно учредителем. Если в качестве такового выступает группа лиц, то устав рассматривается и принимается всеми учредителями на общем собрании или конференции. Это находит отражение в учредительном договоре, который подписывают все его участники. Они же подписывают и устав. Эти документы (плюс протокол собрания или конференции учредителей) необходимы для государственной регистрации учреждаемого предприятия и внесения его в государственный реестр.
Устав является важным юридическим документом и к его составлению нужно относиться предельно внимательно. При разработке устава следует исходить из требований законодательных актов, действующих на территории Российской Федерации, которыми определяются права собственности, а также права и обязанности предприятий в процессе осуществления хозяйственной деятельности. В уставе частного предприятия должны быть отражены следующие положения:
наименование предприятия с указанием его организационно-правовой формы, фамилия собственника имущества и название предприятия. В наименовании предприятия могут не фигурировать указания на вид хозяйственной деятельности, т. е. "коммерческое", "производственное";
данные об учредителе (учредителях); если в создании предприятия приняли участие несколько членов семьи - их фамилии имена, отчества, места жительства;
адрес предприятия;
предмет и виды деятельности;
порядок образования имущества, в том числе право собственности на имущество предприятия;
порядок распределения прибыли и покрытия убытков;
управление предприятием и компетенция органов управления; условия ликвидации и реорганизации предприятия.
В уставе необходимо также оговорить ответственность учредителя (учредителей) по обязательствам предприятия. На титульном листе устава в верхнем углу проставляются дата его утверждения и подпись учредителя. Если устав утвержден решением собрания учредителей, указываются его дата и номер протокола. Перед сдачей на государственную регистрацию устав должен быть прошит.
Учредительный договор, являясь учредительным документом юридического лица, вступает в силу с момента подписания и действует до момента прекращения деятельности юридического лица. Договор об учреждении (создании) акционерного общества представляет собой разновидность договора о совместной деятельности, целью которого является создание (учреждение) акционерного общества как юридического лица. Договор вступает в силу с момента подписания и действует до момента исполнения учредителями общества своих обязанностей по внесению вкладов в полном объеме. Его действие не прекращается с момента регистрации акционерного общества (как об этом часто пишут в различной правовой литературе), поскольку именно этим договором на учредителей возлагается обязанность внести взносы в уставный капитал акционерного общества, а данная обязанность продолжает существовать и после регистрации общества. Учредительный договор является учредительным документом общества с ограниченной ответственностью, в котором учредители определяют порядок осуществления совместной деятельности по созданию акционерного общества.
Создание нового предприятия предполагает ряд обязательных этапов. Государственная регистрация предприятий осуществляется местными органами власти. В России действует не разрешительный, а регистрационный порядок создания организаций. Отказ в регистрации возможен только при нарушении действующих законов, а также в том случае, если учредительные документы не соответствуют требованиям действующего законодательства.
Таблица 1.1
Сравнение организаций (на примере АО и ООО)
| Признаки | Акционерное общество (АО) | Общество с ограниченной ответственностью (ООО) |
| 1 | 2 | 3 |
| Деление уставного капитала | Разделение на акции одинаковой номинальной стоимости | Разделение на доли определенного размера |
| Ответственность участников | Участники (акционеры) не отвечают по обязательствам АО, несут риск убытков в пределах их акций | То же |
| Солидарная ответственность | Если вклад внесен не полностью, акционеры несут солидарную ответственность в пределах неоплаченной части вклада пропорционально их части акции | — // — |
| Правовое положение | Регламентировано ГК и законом | — // — |
| Максимальное число участников | В открытом АО - не ограничено, в закрытом - не более 50 | Не более 50 |
| 1 | 2 | 3 |
| Минимальное число участников | Не может иметь единственного учредителя другое общество, состоящее из одного лица | Тоже |
| Учредительные документы | Определены законом: учредительный договор, устав | — // — |
| Размер уставного капитала | Минимальный размер определен законом: для открытых АО - 1000 МРОТ, для закрытых – 100 МРОТ | Не менее 100 МРОТ |
| Ограничение по акциям (долям) | Доля привилегированных акций - не более 25% от их числа | Не устанавливается |
| Органы управления | Строго регламентированы законом: общее собрание, совет директоров (наблюдательный совет), правление | Определено в общих чертах - собрание и исполнительный орган (коллективный и единоличный) |
| Публикация сведений | Открытое акционерное общество публикует сведения в открытой печати: годовой отчет, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков | Публикация не требуется |
| Переход доли | В открытых АО – не регламентирован, в закрытых АО - преимущественное право предоставлено акционерам этого АО | Прежде всего, участникам ООО, допускается третьим лицам, наследникам, с согласия остальных |
| Выход участника | Независимо от других участников | То же |
| Реорганизация и ликвидация | Добровольно – на основании общего собрания или по суду | — // — |
При состоявшемся факте государственной регистрации предприятия заявитель (учредитель или лицо, уполномоченное учредителями) получает временное свидетельство о регистрации, которое действительно в течение 30 дней с момента выдачи. В течение этих 30 дней заявитель должен: а) получить коды ОКПО, ОКОНХ в органах Госкомстата; б) встать на учет в налоговую инспекцию по месту регистрации предприятия; в) получить справку в Министерстве финансов России (или его органе) о внесении регистрируемого предприятия в Государственный реестр; г) открыть текущий счет в банке и внести на него 50% уставного фонда; д) получить разрешение в органах милиции на изготовление печати; е) заказать печать.
По истечении 30 дней с момента получения временного свидетельства заявитель должен вернуть в орган, зарегистрировавший предприятие, временное свидетельство со всеми необходимыми отметками и справками и получить взамен него постоянное свидетельство о регистрации предприятия. С этого момента предприятие становится самостоятельным юридическим лицом со всеми вытекающими последствиями право- и дееспособности.
Гражданский кодекс предусматривает обязательное образование уставных (складочных) капиталов во всех хозяйственных обществах и товариществах. Образование уставного фонда предусмотрено и в унитарных предприятиях, и в производственных кооперативах. При этом следует отметить, что уставный (складочный) капитал представляет собой общую стоимость имущества, вносимого всеми учредителями (участниками) в качестве оплаты приобретаемого права в обществе или товариществе.
Имущественной основой деятельности общества служит уставный капитал, а товарищества - складочный капитал. Вклад в уставный (складочный) капитал организации признается финансовым вложением на основании соответствующей записи в учредительных документах создаваемой организации. Порядок и сроки внесения вкладов в уставные (складочные) капиталы определяются следующими документами: для товариществ - учредительным договором, для ООО - уставом и учредительным договором, для АО - договором об учреждении.
При учреждении АО уставный капитал разбивается на акции, которые должны быть распределены среди учредителей. После выпуска акций (эмиссии) АО обязаны зарегистрировать в региональном отделении Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг (РО ФКЦБ) отчеты о первичной эмиссии. В противном случае, с точки зрения закона, считается, что у АО нет уставного капитала и в дальнейшем ему запрещаются любые действия со своими ценными бумагами. ФКЦБ своим решением может приостановить и размещение первичного выпуска акций, а также налагать штрафы. Виды ценных бумаг представлены на рис. 1.2.
Рис. 1.2. Виды ценных бумаг
В таблице 1.2 и 1.3 показаны способы участия, права и обязанности участников хозяйственных товариществ.
Таблица 1.2
Участие в управление хозяйственных товариществ
| ХТ | Полное | Управление осуществляется по общему согласию всех участников. Каждый участник имеет один голос |
| На вере | Управление осуществляется полными товарищами. Вкладчики не вправе участвовать в управлении и ведении дел, а также оспаривать действия полных товарищей | |
| ХО | Высшим органом ХО является общее собрание участников (акционеров) | |
Таблица 1.3
Права и обязанности участников хозяйственных обществ и товариществ
| Права | Обязанности |
| Участвовать в управлении делами товарищества (кроме вкладчиков ХТ и владельцев привилегированных акций АО). Получать информацию о деятельности ХО (ХТ) и знакомиться с его документацией. Принимать участие в распределении прибыли. Получать часть оставшегося при ликвидации ХО (ХТ) имущества. При ликвидации ХТ на вере вкладчики имеют преимущественное право на получение вкладов перед товарищами. | Вносить вклады, оговоренные учредительными документами. Участники ХТ должны внести не менее половины своего вклада к моменту регистрации ХТ, остальное - в сроки, установленные учредительным договором. При нарушении – участник вносит 10% годовых с невнесенной части вклада и возмещает убытки. Не разглашать конфиденциальную информацию о ХО (ХТ). |
Когда речь идет о типе организаций, чаще всего подразумевается способ принятия решений, а уже потом - форма собственности. Согласно этому критерию выделяют два типа организаций: 1) самоуправляющиеся предприятия - производственные структуры, в которых решения, касающиеся деятельности предприятия, принимаются на коллективной основе. В состав правления фирмы в таком случае входят представители коллектива работающих. Такой тип предприятий характерен для скандинавских стран; 2) предпринимательские предприятия - производственные структуры, в которых предприниматель берет на себя функцию единоличного принятия решений.
В западной экономической науке выделяют специальный раздел – теорию экономики, управляемой трудом. Эта теория связана с изучением фирм, организованных на кооперативных (в основном) началах, т. е. самоуправляющихся фирм, в которых решения принимаются на основе принципа «один человек – один голос».
Органами управления акционерного общества являются (рис. 1.3):
общее собрание акционеров (высший орган);
совет директоров (наблюдательный орган);
единоличный исполнительный орган (генеральный директор) или коллегиальный исполнительный орган (исполнительная дирекция);
ревизионная комиссия, которая является органом внутреннего контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью общества.
Рис. 1.3 Корпоративное руководство в открытом акционерном обществе (возможный вариант)
Право на участие в управлении делами владельцы голосующих акций реализуют через участие в собрании акционеров общества. Однако компетенция общего собрания акционеров жестко ограничена: оно может рассматривать и принимать решения только по вопросам, отнесенным к его компетенции, причем перечень данных вопросов не может быть расширен (но может быть сужен) по усмотрению самих акционеров.
Вопросы, относящиеся к компетенции общего собрания, разделены на 4 группы:
вопросы, составляющие исключительную компетенцию общего собрания. Они не могут быть переданы в компетенцию совета директоров и исполнительных органов общества;
вопросы, которые, хотя и отнесены Законом к исключительной компетенции общего собрания, но могут быть переданы в ведение совета директоров (образование исполнительного органа общества и досрочное прекращение его полномочий, принятие решения об увеличении уставного капитала и внесение соответствующих изменений и дополнений в устав общества);
вопросы, которые из ведения общего собрания могут быть переданы либо совету директоров, либо исполнительному (коллегиальному или единоличному) органу;
вопросы, решения по которым наряду с общим собранием могут принимать и другие органы общества (например, решение о проверке финансово-хозяйственной деятельности общества ревизионной комиссией или аудитором).
В уставе может содержаться ограничение на право собрания принимать решения по определенным вопросам его компетенции. Закон устанавливает, что общее собрание может рассматривать ряд важных вопросов только по предложению совета директоров (если иное не предусмотрено уставом). Общие собрания и заседания совета директоров в соответствии с уставом ведет председатель совета директоров.
На рисунке 1.4 отражена схема управления, предполагающая наличие или назначение сильного единоличного исполнительного органа (генерального директора). Однако в соответствии с Законом акционерным обществом может управлять наемный менеджер, назначаемый советом директоров, с ежегодным продлением его полномочий. Место "сильного" генерального директора, избираемого общим собранием, в данной схеме занимает председатель совета директоров (который, как правило, является крупнейшим акционером).
Конкретный механизм образования, функционирования, реорганизации и ликвидации АО подробно описан в Гражданском Кодексе и федеральном законе "Об акционерных обществах"
Рис. 1.4. Корпоративное руководство в открытом АО (возможный вариант)
Гражданский кодекс РФ (ст. 49) наделил лиц, занимающихся предпринимательством (исключение составляют унитарные предприятия), общей, а не специальной (целевой) правоспособностью. Это дает им возможность участвовать во всех видах предпринимательской деятельности без изменения учредительных документов и осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.
Вместе с тем отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, можно заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Согласно Закону рф от 25.09.1998 №158-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» перечень видов деятельности, на осуществление которых требуется лицензия, охватывает более 200 различных направлений.
Согласно ГК РФ (ст. 48) юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом; может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Юридические лица должны иметь самостоятельный баланс и смету.
Различие между юридическим и неюридическим лицом состоит в следующем:
юридическое лицо действует на основании устава; его права и обязанности определены законом. Неюридическое лицо действует на основании положения, утвержденного вышестоящим органом;
юридическое лицо целиком и полностью отвечает по своим обязательствам принадлежащим ему имуществом. Неюридическое лицо тоже отвечает по своим обязательствам, однако, если этой ответственности недостаточно, то по его обязательствам отвечает орган, утвердивший положение;
в форме неюридического лица могут выступать филиалы и представительства.
Таким образом, в данном параграфе дипломной работы мы рассмотрели особенности организации предпринимательской деятельности в наиболее распространенных организационных формах. Предприниматель сам определяет какая из возможных организационных форм наиболее подходит под тот или иной вид бизнеса.
1.2. Стратегия развития нового предприятия.В ранний период зарождения отечественного бизнеса, одной из самых злободневных проблем, было непонимание принципов его ведения. Первым принципом наших менеджеров (тогда это слово не было распространено) был — “надо крутиться”. После “раскрутки”, предприниматели вставали перед вопросом “куда идти” или погрязали в рутинном учете “гвоздей”, а затем вытеснялись более сильными конкурентами или исчезали вместе с формированием рынка, тенденции которого не учитывались. Четкая, продуманная и эффективная стратегия — редкость на большей части наших предприятий и по ныне.
Актуальность этого вопроса не только не уменьшилась с появлением новых технологий, но и повысилась. Повсеместная мода на внедрение КИС и комплексной автоматизации лишь оголила и усугубила проблемы управления и необходимости системного стратегического подхода к их решению. Опыт говорит, что компаниям не хватает стратегического мышления, а вовсе не информационных технологий. Основное назначение стратегии — создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес — успеха в долгосрочной перспективе.
Крайний дефицит достоверной рыночной информации делает доступной в лучшем случае оценку на качественном уровне. В самом деле, категория “доля рынка” предполагает, как минимум, знание общего объема рынка (хотя бы регионального) по заданному виду продукта. Для современной экономики с огромным теневым сектором, получение такой информации из доступных официальных источников невозможно, а проведение собственными силами полевых исследований потребует непомерных затрат. Данные об объеме рынка ближайших конкурентов также чрезвычайно труднодоступны, даже если предположить, что эти конкуренты достаточно точно определены и осведомлены.
Большая часть классических западных методик — очень относительны и теоретизированы. Пример: методика разбиения матрицы БКГ на базовые квадранты обоснованно вызывает некоторое непонимание у практиков, привыкших к численным показателям. Понятия “высокий” и “низкий”, относящиеся к определению квадрантов, могут так сильно различаться в субъективном представлении отдельных специалистов, что представление одной и той же объективной картины диаметрально отличается.
Причины, по которым отечественные предприятия имеют традиционную специфику:
Низкая экономическая культура. Многие руководители выдвигались по партийной линии, не имея знаний и опыта. Следствие планирования сверху и полной несамостоятельности — отсутствие целей и стратегии.
Нет профессионального владения инструментарием менеджмента и маркетинга в управлении. Как следствие, любой проект реформирования или консалтинга начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, как на западе, а со структурирования задачи и выяснения для чего это надо и надо ли вообще. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения топ — менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса. Одна из причин, по которым методы анализа не распространены среди руководителей и да же маркетологов — не знание математического аппарата, который используется.
Наследие гигантомании. В советской экономике приоритетным было развитие промышленности (так называемая группа “А”). В результате, в наследие досталась фондоемкая экономика, с отраслевыми и градообразующими монстрами. Огромный масштаб и низкая эффективность производства с одной стороны, и неудовлетворенность потребностей домашних хозяйств в элементарных товарах (пища и одежда) — только одно из последствий такого экономического уклада.
Другое следствие — это нерыночная ориентация и “натуральное хозяйство” предприятий, входящих в крупные холдинги. Когда продукт производится и потребляется в одном производственно — экономическом образовании, не попадая на рынок и не оцениваясь им. Многим предприятиям по прежнему трудно перейти на гибкое по спросу производство, оценивать свою эффективность прибыльностью, а не масштабом и номенклатурой выпуска. Для начала, надо научиться использовать количественную информацию, которая абсолютно всегда доступна, точна и достоверна, а именно — внутреннюю информацию предприятия.
Указанные причины позволяют утверждать, что крайне редкое применение стратегического подхода, матричного, и математических практических инструментов анализа и планирования, обусловлено, в основном, несовершенством информационно-экономического пространства.
Фундамент и сама суть стратегического менеджмента состоит в особом типе мышления. Стратегический менеджмент характерен высоким значением творчества в нем и маленьким количеством рутины. Креативность и умение абстрагироваться от текучки, дар видения будущего предприятия (“vision”) и его моделирования, умение дать его представление в количественных и качественных показателях. Это те качества самого стратега, которые делают возможным или не возможным стратегическое управление, которое нельзя заменить использованием отдельных элементов стратегического подхода.
Одна из причин, по которой бурно процветавший в США стратегический менеджмент вошел в кризис (80, 90-е годы) — попытка жестко его формализовать и подменить примитивно алгоритмизированным подходом, более подходящим для зубчатой передачи, нежели мысли и способу коммутации нейронов. Частая ошибка в подходе к пониманию и внедрению стратегического менеджмента, которая просматривается да же в используемых в компаниях и прессе определениях, — замещение стратегического управления стратегическим планированием.
Само стратегическое планирование является подсистемой, элементом стратегического управления. Этот элемент несопоставимо приземленнее, проще для понимания, является следствием стратегического подхода, а не его способом. Планы создают плановики в соответствии со стратегией и внутренними ресурсами, а стратегию — топ-менеджмент, который будет ее разрабатывать в условиях высокой неопределенности, реализовывать и адаптировать к изменениям окружающей среды, в следствии ее динамичного изменения.
Важно понять саму концепцию подхода к созданию стратегии: это видение будущего и направление для достижения поставленной цели — взгляд из будущего на сегодняшние ресурсы компании, а не экстраполяция текущего состояния и внутренних ограничений на следующий период. Мы имеем дело не с логикой, а с интересами.
Признак отсутствия стратегического подхода — концентрация организации на внутренних ресурсах. Тем самым игнорируются все возможные угрозы из вне (они воспринимаются только как свершившийся факт) и упускаются благоприятные тенденции. Стратегический подход состоит в превращении любых изменений в позитивные возможности и их использовании, а план при этом не догма, а система организации труда, которая адекватно адаптивна к изменениям внешней среды.
Компания получает ресурсы из вне, выпускает конечный продукт ориентированный на внешнего потребителя и ведет конкуренцию на рынке. Компания вынуждена быть внешне ориентированной. Следовательно, самым важным процессом для деятельности компании, является анализ внешней среды. Полностью процесс разработки стратегии предприятия изображен на рис. 1.5.
Рис. 1.5 Этапы разработки стратегии предприятия
После сбора данных для анализа и получения информации для моделирования будущего, формулируется стратегия. Здесь важно уяснить, что для каждого предприятия создается своя уникальная стратегия не терпящая стереотипов и стандартных решений.
Метафора из кинофильма об отсутствии в России дорог, а наличии исключительно направлений, как нельзя лучше подходит для определения стратегии. Это действительно направление развития предприятия, а не зажатое бордюром стереотипов и правил шоссе, которое приводит его к достижению поставленных целей.
Цели должны быть привязаны к срокам. Эффективная стратегия должна иметь не только количественную и качественную оценку своих целей, но и отображать экономический рост предприятия: иметь как соотношения увеличения объемов продаж и прибыльности, так и темпы этих изменений.
Второй признак эффективной стратегии — “ее предельная рациональность”, т.е. ее необходимо структурировать и представить в виде детального плана с периодами, промежуточными показателями достижения задач на период и ответственными за них.
Далее, при разработке стратегии создается подсистема функциональных стратегий, разрабатываемых для основных направлений деятельности компании. К основным функциональным стратегиям, которые разрабатываются как отдельные блоки в рамках главной стратегической концепции, относятся:
А. финансовая стратегия;
Б. продуктово-маркетинговая;
В. производственная;
Г. стратегия управления персоналом.
1. Маркетинг и продуктово-маркетинговая стратегия. Реализация маркетинговой стратегии направлена на создание комплекса конкурентных преимуществ и эффективное использование предприятием возможностей со стороны рынка для достижения его стратегической цели.
Для эффективной реализации стратегии развития предприятия необходимо разработать продуктово — маркетинговую программу, которая позволит оптимально совмещать производственные возможности и конъюнктурные условия рынка, определить продуктовый профиль предприятия. Провести сегментацию рынка и дифференциацию портфеля продукции на товарные группы, производство которых будет осуществляться с учетом оптимальной загрузки мощностей и распределения сырья. Приоритетными при этом будут группы с наибольшей рентабельностью, а группы с меньшей рентабельностью, необходимые для обязательного ассортимента, будут производиться по остаточному принципу.
Разработка и реализация маркетинговой программы, также как и вся стратегия, учитывает ключевые факторы успеха в отрасли, которые должны быть установлены и четко сформулированы.
Если не будут приниматься маркетинговые меры, то следует ожидать дальнейшего сокращения продаж и потери рынка, вследствие его захвата конкурентами. Мероприятия должны быть разработаны и представлены в виде конкретных рекомендаций к выполнению — программы. Для разработки успешной маркетинговой программы, надо оценить рыночную ситуацию и ее влияние на предприятие по ряду показателей:
Анализ рыночной ситуации. Необходимо дать точную или хотя бы экспертную оценку (при отсутствии исследований) доли рынка. Провести анализ ежеквартальных объемов продаж и установить, от чего он зависит: от прихода и переработки сырья, от сезонного спроса, который традиционно оказывает сильное влияние. Если продажи мало зависят от рыночной конъюнктуры, то это явный показатель того, что предприятие не полностью удовлетворяет спрос в секторе рынка с которым работает и имеет резервы для увеличения продаж, если будет более активно прорабатывать свои сегменты рынка.
Определяется, как рынок данного вида товара изменится, или не претерпит существенных изменений. Спрос на продукты будет оставаться достаточно традиционным и стабильным, определяемым демографической ситуацией в регионе или будет расти, тогда в связи с какими факторами: мода, другие потребительские предпочтения.
Оценка потребления продуктов (для продуктов питания и товаров массового спроса) на душу населения. Отрасль стара, давно сформирована и не подвержена росту или динамично развивается. Возможно ли некоторое увеличение числа потребителей (оптовиков).
Оценка изменений, связанных с дальнейшим развитием сферы услуг. На что это вызовет соответственное увеличение спроса и как использовать это расширение рынка.
Сервис. Как зависит успешность продвижения продукта и эффективность конкуренции от продажного и послепродажного обслуживания. Наши люди не привыкли к сервису и, наверное, по этому уделяют мало внимания ему при анализе, но часто именно сервис определяет конкурентное преимущество и предопределяет появление или уход с рынка продукта.
Сервис и отношения с партнерами по бизнесу будет иметь огромное значение. Для гибкого и оперативного обслуживания розничной сети, целесообразно идти на дополнительные затраты. Данный подход позволит снизить время пребывания на маршруте, повысит качество обслуживания и личную ответственность, а так же позволит решить ряд острых проблем, а иногда и снизить затраты на доставку. Необходимо всесторонне улучшить качество обслуживания клиентов, дифференцировать их по приоритетности для компании (доля выручки, регулярность и состав закупок); установить устойчивые отношения с поставщиками.
Анализ изменения цен. Какие цены на традиционные продукты, изменятся ли они, или предполагаются более высокие цены лишь на новые (модифицированные) продукты.
Специфика потребления в связи с какими-то торжественными мероприятиями годовщинами и т. д. Пример: количество упаковок купленных одним лицом не будет превышать 1-2 (исключение могут составлять такие праздники как Рождество и Новый год по мороженому и Пасха по творогу).
Возможен ли рост требований потребителя к качеству товара. Новые продукты и рынки, на которые в будущем необходимо обратить особое внимание.
Перспективы производства товаров заменителей. Внешнеэкономическая ситуация. Экспорт, импорт. Пример: массовое уничтожение крупного рогатого скота из-за угрозы заражения губчатым энцефалитом и ящуром в Европе, привело к снижению импорта в Россию молочных продуктов (особенно сыра), в результате чего наметилась тенденция роста цен на них. Это может являться благоприятным фактором для предприятия, продукция которого не зависит от импортных поставок.
Макроэкономическая ситуация в стране и предпосылки для развития. Баланс ресурсов страны.
Объем производства продукции.
Анализ конкуренции на рынке производителей.
Анализ рынка поставщиков.
Рыночные тенденции:
Основной тенденцией является резкое увеличение потребления чего-либо (в расчете на домохозяйство).
Рост продаж, предварительная оценка темпов роста рынка.
Рост или снижение конкуренции в отрасли и отдельных сегментах, изменение ее структуры.
2. Рыночная и товарная стратегии. Если задачей является увеличение доли рынка, то необходимо выбрать наступательную стратегию развития. Учитывая тот факт, что как правило, товар не является новым и на данном рынке существует определенное количество аналогов, а рост в отрасли не предвидится, то рекламную компанию необходимо сосредоточить на конкурентных преимуществах товара. Это прежде всего, качество, оригинальный вкус (производство без применения консервантов) или дизайн, дополнительные функции и репутация марки и завода. А так же использование передовых технологий.
Качество, вкус и имидж марки или фирмы — вот самые важные преимущества необходимые по отношению к конкурентам на платежеспособных рынках. На рынках с потребностями не подкрепленными платежеспособностью, главным преимуществом является цена.
Ассортимент. Как показали проведенные исследования, ассортимент является одним из основных факторов, определяющих готовность к сотрудничеству дилеров и возможность удовлетворить потребности клиентов, а так же охват рынка и объемов продаж. Оптовик или магазин желает иметь возможность заказать любой из основных продуктов, т.е. необходимо представлять всю продуктовую линейку.
Ассортиментная политика должна учитывать:
Рентабельность продукта.
Потребности рынка и целевых групп.
Широкий выбор.
Ограничения по сбыту.
Сезонные тенденции.
Если уже производимые на предприятии виды продукции полностью соответствуют всем требованиям рынка, нет необходимости налаживать производство новых сортов в краткосрочной перспективе, необходимо сосредоточиться на продвижении уже находящихся в производстве видов продукции. Представляется, что данный ассортимент вполне удовлетворяет всем потребностям рынка. Основные усилия надо сосредоточить на производстве и продаже наиболее рентабельных продуктов с максимальной загрузкой имеющегося оборудования.
Это обусловлено необходимостью максимизировать добавленную стоимость, полной загрузкой мощностей (порой в условии нехватки сырья), а так же тем, что на рынке возможно большое предложение по менее низким ценам.
Надо приложить все усилия для снижения издержек производства, т. к. в последующем это можно использовать для снижения цен, а значит и более успешной конкурентной борьбы.
Обращает внимание тот факт, что основные потребители — это преимущественно определенные корпоративные клиенты или группа населения с определенными поло возрастными характеристиками (пример: женщины и люди немолодого поколения — основные покупатели молока в магазинах). Что касается мороженого, то целевой группой являются подростки и молодежь, которые делают покупки самостоятельно и дети, по чьей просьбе и предпочтениям совершают покупки взрослые.
Учитывая то, что многие потребительские товары однородны и их стандартные виды (сорта) выпускают разные производители, надо добиться максимальной дифференциации продукта, его востребованности и узнаваемости конечными потребителями, что позволит более эффективно продвигать его и получать плановые объемы продаж.
Для этого необходим брэндинг. При создании брэнда рассчитанного на целевую группу, его нужно абстрагировать от образов, способных устаревать, выходить из моды, близким только конкретному поколению. При разработке брэнда для детей, марка не должна навязываться взрослыми людьми (разработчиками) и являться инфантильной (мишки и зайки не интересуют современных детей и подростков).
3. Ценовая политика. При разработке ценовой политики необходимо учитывать комплекс факторов. Ценовая стратегия для конкретной группы товара разрабатывается с учетом рыночных целей организации. Ценовая политика не сводится к скидкам, как это чаще всего определяют в современной практике. Помимо состава портфеля продукции, положения продуктов относительно конкурентов, рыночных тенденций, надо учитывать стадию жизненного цикла продукта.
Нахождение основных видов продукции предприятия в стадии насыщения рынка обуславливает зависимость объемов продаж от стоимости предлагаемой продукции. Обеспечить увеличение объемов продаж и конкурентоспособность можно только при невысоких ценах (по отношению к конкурентам). Для увеличения объемов продаж, установление цен ниже конкурентов, будет является определяющим.
Для разрешения этой проблемы необходим точный учет переменных издержек в себестоимости продукции и проведение более гибкой ценовой политики на основе маржинальной, а не общей, оценки рентабельности каждого вида продукции. Это позволит как управлять ассортиментом, акцентируя усилия на наиболее прибыльных видах продукции, так и осуществлять ценовое маневрирование в целях завоевания требуемой доли рынка, и достижения необходимого уровня доходов за счет большего объема сбыта (если этот запас велик, в силу ограниченности емкости рынка).
Должен быть реализован следующий подход к проблеме цен — учитываться факторы, которые будут определять ее формирование:
покрытие ценой издержек на производство и продвижение;
восприятие цены потребителем;
восприятие цены конкурентами;
объем закупленной партии;
форма оплаты;
степень заинтересованности в клиенте.
Для проникновения на новые сегменты рынка, желательно установить 3 группы оптовых цен: по предоплате (ниже, чем у конкурентов), по факту (на уровне цены конкурентов), накопительные скидки от объемов или возможность отсрочки платежа, но только для давних, приоритетных клиентов.
Следует выпускать 3 группы одного вида продукции:
Во-первых, это группа элитных сортов, которые можно продавать по самым высоким ценам.
Во-вторых, это группа обычных сортов, которые надо продавать по ценам конкурентов + — 10 процентов.
В-третьих, это группа дешевых сортов из дешевых материалов или с дешевыми наполнителями. Эти сорта будут продаваться по самым низким ценам. Необходимо, чтобы эти цены были ниже, чем у конкурентов.
Таким образом, будет 3 группы цен: выше, такие же и ниже, чем у конкурентов.
4. Сбытовая политика. Во-первых, желательно открыть новые магазины или отделы фирменной торговли. Во-вторых, разработать широкую систему стимулирования для крупно оптовых покупателей и розничной сети. Рассмотреть возможность предоставления товара на реализацию в зависимости от сезона. В-третьих, для реализации стратегии развития предприятия необходимо выйти на рынки других регионов.
Также, необходимо попытаться расширить свое влияние в освоенной сфере, используя все возможные методы.
Для дальнейшего стимулирования сбыта новых продуктов, надо предусмотреть внедрение новой по дизайну упаковки или ряда тары различной вместимости.
5. Коммуникационная политика. Необходимо разработать и активно проводить рекламную кампанию и PR-акции, использовать новые методы для стимулирования потребителей, такие как: разработка и предоставление сувениров с фирменной символикой постоянным клиентам, распространение новых образцов во время проведения демонстраций, проведение презентаций, дегустаций и распродаж в торговле.
В стимулировании сферы торговли и общественного питания использовать: предоставление бесплатных образцов, развивать неформальные взаимоотношения с лицами принимающими решения и всесторонне улучшать качество обслуживания, следить за выкладкой товара и проводить мерчендайзинг.
В рекламе основной упор делать на целевую группу и преимущества товара. В рекламной кампании, необходимо особо отметить тот факт, что марка, если она хорошо узнаваема и популярна, позволяет легко вывести на рынок новый продукт и популяризировать его. Обратить особое внимание в рекламе на молодое поколение, проведение конкурсов, “продвинутых” акций.
Для стимулирования потребления в предприятиях общественного питания необходимо отмечать не только вкусовые качества, но также благотворительное воздействие на пищеварительный процесс и здоровье в целом.
Задачей public relations является формирование позитивного имиджа компании и торговой марки в СМИ, более лояльного отношения со стороны населения, контролирующих органов и структур власти. Предприятие должно стать открытыми для всех заинтересованных в нем людей и быть “хорошими” в их глазах. Мнение о нем должно быть более позитивно, чем о конкурентах. Для этого можно не только хвалить себя, но и выставлять конкурентов в неприглядном виде: декларировать, что у них плохое качество, сплошные добавки или продукция ужасно старомодна, использовать их промахи и неудачи в маркетинговой политике для поругания и обвинений в стремлении нажиться на потребителе. Было бы удачно привлечь для этого официальные органы контроля или сторонних экспертов. Все случаи замечаний и проверок конкурентов органами контроля или негативные публикации, должны становиться предметом обсуждения во всех квартирах, магазинах и офисах партнеров.
6. Постановка маркетинга. Анализ опыта процесса внедрения маркетинга на предприятиях показал, к сожалению, что между знаниями отдела маркетинга, его оснащением, готовностью к работе и потребностью существует часто непреодолимый разрыв.
Крайний дефицит достоверной рыночной информации ведет к крайне высокой неопределенности при принятии управленческих решений, а первичная информация не собирается и не систематизируется. Первая возникающая задача — сбор информации в нужном виде и объеме.
Для информационного обеспечения работы отдела маркетинга необходимо:
Обеспечить сбор информации, источником которой является завод: цены, количество проданного товара с разбивкой по условиям оплаты и по каналам распределения (регион, опт/розница).
Внутренняя информация предприятия не является прямым отображением рыночных тенденций. Например, возможна ситуация, когда при общем сокращении емкости рынка у конкретного предприятия наблюдается рост продаж. И наоборот, при сезонном всплеске потребления (допустим, мороженого) на предприятии не только не растут продажи, но и сокращаются, т.к. на нем пассивный сбыт, а у конкурентов активный маркетинг.
Но внутренняя информация помимо своей достоверности и доступности является результатом деятельности и рыночного положения предприятия и по тому представляет наибольшую ценность для контроля и оценки. По сути, нам мало важно, что творится на рынке (исследования рынка необходимы для анализа возможностей и потребностей рынка и создания конкурентных преимуществ, но все это делается для увеличения прибыли компании, а не как самоцель). Лишь бы наша прибыль была максимальной. Если руководствоваться принципом достижения лучших показателей, не взирая на конъюнктурные ухудшения, то это оптимальный способ оценки результата, а не поиска оправданий.
Для достоверного и своевременного сбора внутренней информации регламентировать отношения с другими подразделениями и уточнить перечень необходимых данных и форму их представления. В случае необходимости — изменить или разработать соответствующий документооборот в подразделениях (руководителями подразделений, с учетом рекомендаций отдела маркетинга). Отладить получение оперативной конъюнктурной информации от торговых представителей.
Отделу маркетинга распределить функции между сотрудниками:
изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента и ценовой политики;
реклама, выставки и паблик рилейшнз, сбор внутренней информации;
распределение товаров, поиск потребителей и создание дилерской сети, улучшение сервиса.
Ежемесячно вести мониторинг отпускных цен конкурентов и цен в розничной сети.
Собирать информацию и вносить предложения по новым видам продуктов и обслуживания.
Разработать эффективную рекламную кампанию
Предложить PR-акции для формирования выгодного имиджа предприятия в глазах общественности, потребителей, партнеров и органов власти.
Написать план проведения первоочередных и необходимых в текущем году маркетинговых исследований.
Прогнозировать объемы сбыта в краткосрочном и среднесрочном периодах.
Постоянно разрабатывать программу по стимулированию сбыта.
На основе анализа и прогнозов давать рекомендации отделу продаж по увеличению объема сбыта, повышению качества обслуживания и оперативно информировать об изменениях рыночных тенденций.
Давать рекомендации руководству по перспективам развития предприятия, информировать об угрозах и возможностях со стороны рынка.
Вести анализ и статистическую обработку информации.
Разработка продуктово-маркетинговой стратегии.
1. Определить продуктовый профиль предприятия первого уровня: утвердить перечень всех видов продуктов, который может производить производство. Из него удалить низко рентабельные виды. Определить приоритеты на производство конкретных продуктов, с учетом их максимальной рентабельности.
2. Определить продуктовый профиля 2 уровня: уровень 1 разбивается на агрегированные группы. Дифференциация проводится не по однородности видов продукции, как это традиционно принято, а по ряду факторов, существенных для потребителя при выборе и покупки (например: форма выпуска, т.е. упаковка). Такой подход обусловлен анализом структуры потребления и выявленными факторами:
А. Имеются четко выраженные предпочтения среди клиентов, которое выражается в преимущественных закупках той или иной продукции.
Б. Работа с этими сегментами имеет отличную специфику.
В. Потребители группы продукции реагируют на весь полный агрегированный ассортимент, а не на конкретный вид продукта.
Г. Потребители группы продукции стабильно покупают один товарный набор. Д. Другие выявленные факторы.
Пример: Продуктовый профиль второго уровня:
| № ПРОФИЛЯ | ВИД ПРОДУКЦИИ |
| Традиционные продукты: | |
| П 1 | 1. Фасованная продукция. |
| П2 | 2. Весовая продукция. |
| П3 | 3. Резервный творог. |
| П4 | 4. Мороженое. |
| Новые продукты: | |
| П5 | 1. Масло комбинированное c CОЮЗОМ. |
| П6 | 2. Масса творожная 250гр. |
| П7 | 3. СГОЛ. |
3. Определение основных сегментов рынка сбыта.
Пример: Основные сегменты рынка сбыта :
| № СЕГМЕНТА | ВИД СЕГМЕНТА |
| С1 | 1. Розничная торговая сеть. |
| С2 | 2. Социальная сфера (сады, больницы, столовые). |
| С3 | 3. Дистрибуторы города Н. |
| С4 | 4. Региональные оптовики. |
4. Определение групп продукта путем позиционирования агрегированных товарных групп в сегментах рынка.
Таблица определения групп продукта (ГП) для внедрения системы стратегического анализа продуктового портфеля и контроллинга результатов выполнения продуктово-маркетинговой стратегии, помимо промежуточной подготовки данных, дает информацию для начального стратегического анализа путей развития предприятия. При этом возможны варианты качественной оценки дальнейшей стратегии (подобно матрицы Ансоффа):
концентрация на виде продукции (строка) с расширением числа сегментов потребления;
концентрация на сегменте рынка (столбец) с расширением видов продукции, ориентированных на потребности этого сегмента;
проработка рынка — концентрация на ограниченном числе групп продукта (некоторые клетки матрицы) с наибольшей рыночной отдачей либо с наибольшим конкурентным преимуществом.
диверсификация.
Таблица 1.4
Определения групп продукта (ГП)
| С1 | С2 | С3 | С4 | |
| П1 | ГП 1 | Х | Х | |
| П2 | ГП2 | ГП3 | ||
| П3 | ГП4 | |||
| П4 | ГП5 | ГП6 | ГП7 | |
| П5 | НП 1 | |||
| П6 | НП2 | НП3 | НП4 | |
| П7 |
Очевидно, что имеющийся рынок прорабатывается далеко не полностью. Оперативные мероприятия направлены на продвижение продуктов в другие сегменты (поля Х таблицы 1.4),проработку рынка, а так же вывод новых продуктов на рынок (НП). Из таблицы 1.4 видно, что новый продукт П7 нельзя продать на освоенном рынке продукции, следовательно по данному продукту придется разрабатывать стратегию концентрической (фокусированной) диверсификации.
Надо учитывать, какая группа находится в фазе спада жизненного цикла продукта (продукция постепенно уходит с рынка), нет смысла делать упор на ее продвижение. Объемы продаж будут падать и в долгосрочной перспективе их надо будет компенсировать новыми продуктами, а так же развитием других групп, но учитывая консерватизм потребителей стареющей группы и часто низкой конкуренции со стороны ведущих производителей (бросают падающий продукт, переключаясь на новые), надо приложить все усилия, для удержания имеющихся клиентов.
5. Производится матричный анализ товарного портфеля: рыночная позиция каждой группы продукта и ее роль в приращении выручки. В качестве характеристики каждой группы продукта (горизонтальной оси матрицы) предлагается параметр V — “удельный вес группы продукта в общем объеме сбыта предприятия” в течение базового периода. Это сделано по следующим причинам:
численно и достаточно точно рассчитать долю рынка (даже регионального) чрезвычайно трудно, если вообще возможно;
объем сбыта предприятия фактически и является объемом его (предприятия) рынка в каждый конкретный период;
для каждого предприятия ключевой задачей является абсолютный рост собственных объемов сбыта, даже если при этом доля рынка сокращается (что, в принципе, возможно);
в условиях динамичных и не всегда предсказуемых изменений возможна ситуация, когда доля рынка может расти при падении объемов сбыта.
Параметр V как раз и лишен указанных выше недостатков, что делает его вполне пригодным для среднесрочного стратегического анализа значимости групп продукта в общем ассортименте продукции предприятия.
6. Далее разрабатывается продуктово-маркетинговая стратегия, направленная на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту и объему производства продуктов, а так же их реализации на конкретных рынках. По каждой отдельной группе принимается решение (предположим, репозиционирование в другой сегмент) и выбирается одна из базовых стратегий (БКС).
V. Производственная стратегия.
V.1. Стратегическая цель производственной стратегии — удовлетворение запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции.
V.2. Основные цели производственной стратегии:
оптимальная загрузка мощностей;
снижение затрат на производство;
качество производства;
качество производственных поставок;
соответствие производства спросу.
Производственная стратегия должна комплексно решить производственные задачи в соответствии с общей корпоративной стратегией и позволить перейти предприятию от ориентации на выпуск номенклатуры продукции, к рыночно ориентированному производству с необходимой гибкостью по спросу и системой “продукт-сервис”.
Таким образом, на завершение можно срезюмировать основную мысль, изложенную в данном параграфе, - разработка стратегии предприятия это очень ответственный процесс от которого зависит успешное функционирование предприятия на рынке. К сожалению, сегодня еще далеко не все руководители уделяют этой проблеме надлежащее внимание, что отражается на конкурентоспособности предприятия и, в конечном итоге, на его финансовых результатах.
1.3. Обзор отрасли, конкурентов, продукции, рынка и потребителей 1.3.1. Характеристика предприятияНастоящий проект представляет собой создание нового предприятия на базе бывшего мебельного комбината, который производил корпусную мебель. Организационная форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью. Полное наименование – ООО «Детский мир». Организационная структура предприятия приводится в приложении А.
Выбор специализации предприятия – производство детских кроваток и решетчатых конструкций не был случайным. В настоящее время в России практически отсутствует сложившийся рынок детской мебели. С ухудшением демографической ситуации в стране эта отрасль мебельной промышленности не представляла реального интереса для потенциальных инвесторов. Не способствовали этому низкий уровень доходов населения и, как следствие, национальная традиция «нянчить» в детской кроватке малышей двух – трех поколений одной семьи. На рынке производства этой продукции удерживались считанные предприятия, которые явно не обеспечивали всех потребностей рынка детской мебели. Реальную «нишу» на рынке тут же заняли производители детской мебели из Италии, Польши, Румынии, Испании. В сложившейся ситуации российские покупатели вынуждены были покупать продукцию зарубежных производителей по соответствующим ценам.
Цель создания предприятия ООО «Детский мир» - производство решетчатой детской мебели, основная специализация – крупносерийный выпуск детских кроваток. При проектировании фабрики в конфигурацию производства были заложены следующие принципы:
Глубокая переработка древесины
Крупносерийное производство
Оптимизация накладных расходов
Утилизация отходов
Гибкость производственного процесса
Экологическая чистота и безопасность продукции
Принцип «цена-качество»
В продукции, которая будет выпускаться фабрикой, принцип "цена - качество" реализован с европейскими качественными характеристиками, и ценовыми параметрами, ориентированными на российского покупателя.
1.3.2. SWOT-анализЛюбое маркетинговое исследование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис.1.6: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.
Рис. 1.6 Наиболее распространенная форма SWOT-анализ
Основываясь на изложенной выше информации проведем SWOT-анализ для ООО «Детский мир» (таблица 1.5).
Таблица 1.5
SWOT-анализ для ООО «Детский мир»
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области | Наличие старого, изношенного оборудования на предприятии. |
| Накопленный многолетний опыт работы на рынке производства мебели | Возможные рассогласование по срокам при одновременной реализации проекта и покупке нового цеха. |
| Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов и комплектующих. | Отсутствие источников финансирования. |
| Низкая трудоемкость производства | Трудности в организации сбыта большого объема продукции. |
| Завоеванная доля рынка производства мебели, в том числе детской. | Существующая низкая эффективность процесса отгрузки потребителям продукции. |
| Удобное месторасположение предприятия относительно основных поставщиков материалов и потребителей продукции | Нечетко оформленные условия договора. |
| Близость к транспортным магистралям (шоссейная дорога проходит на расстоянии 0,5 км, ж/д ветка - через территорию цеха). | Затягивание сроков партнерами при поставках оборудования, предоставления нового цеха. |
| Обеспеченность нового предприятия всеми необходимыми коммуникациями. | |
| Наличие производственных мощностей, позволяющих поддержать новое производство за счет существующего оборудования. | |
| Высокое качество продукции, соответствующее европейскому уровню | |
| Активная маркетинговая политика. | |
| Наличие лидера проекта и управленческой команды. | |
| Высокая маржинальная рентабельность производства детской мебели на новом технологическом оборудовании. | |
| Сравнительно быстрая окупаемость и высокая эффективность проекта. | |
| Наличие деловых контактов со структурами, способными поддерживать продвижение проекта на всех этапах его реализации. | |
| Внешние благоприятные возможности | Внешние угрозы предприятию |
| Спрос на детскую мебель в России, странах СНГ и в мире достаточно высок и имеет устойчивую тенденцию к увеличению. | Снижение денежной составляющей в расчетах с потребителями продукции. |
| Положительная тенденция роста производства мебельного производства в России | Снижение общей платежеспособности предприятий. |
| Задержка роста инвестиционной активности. | |
| Поддержка со стороны местных органов власти действий предприятия по увеличению объемов производства. | Нестабильная политическая ситуация. |
| Небольшое количество достаточно сильных конкурентов в России | Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в России. |
| Желание зарубежных поставщиков оборудования содействовать привлечению инвестиций для реализации проекта. | Несовершенство законодательства. |
| Желание зарубежных фирм поставлять оборудование на российский рынок | Желание зарубежных фирм поставлять детскую мебель на российский рынок. |
| Снижение кредитной процентной ставки. |
Рассмотрим ситуацию на российском рынке мебели в целом и на сегменте детской мебели в частности. Структура рынка мебели до кризиса 1998 г. складывалась следующим образом. Доля импорта в 1997 г. составляла, по разным оценкам, от 50 до 61%. Сектор российских производителей не превышал 50%. Кризис 1998 г. нарушил это соотношение и позволил усилить позиции отечественной мебельной промышленности. Зарубежные поставки сократились практически в 3 раза, и российские производители использовали эту возможность. Согласно данным Института исследования товародвижения и конъюнктуры оптового рынка, рост объемов выпуска отечественной мебели почти по всем показателям впервые был отмечен в 1999 г., когда объемы производства в стоимостном выражении возросли более чем на 50% по сравнению с 1998 г. Но такое положение оставалось недолго. Карт-бланш использовали не все российские производители. Доля импорта в 1999 г. стремительно продолжала увеличиваться. В 2000 г. снизился темп роста выпуска отечественной продукции, и прирост к 1999 г. составил 28-32%.
Причина заключалась в том, что цена продукции российских производителей практически сравнялась с ценой на импорт. Российские производители потеряли основное конкурентное преимущество. При одинаковом ценовом предложении качество российской мебели не соответствовало зарубежным аналогам.
В 2000 г. структура рынка мебели изменилась следующим образом: доля импорта достигла 40% (по официальным данным - 22%); выпуск отечественной мебели за 2000 г. (по официальным данным) составил 18,085 млрд рублей в отпускных ценах. Основной ассортимент отечественной мебели, поступающей на внутренний рынок, не претерпел существенных изменений. Если рассматривать выпуск мебели в натуральном выражении по отдельным видам, то в 1998 г. отмечалось сокращение объемов по всем видам, кроме стульев, с 1999 г. наметился рост объемов производства большинства наименований: столов (на 19%), стульев (на 2,7%), шкафов (на 23,2%) и деревянных кроватей (на 18,5%).Сократилось производство лишь некоторых видов мебели: кресел (на 19%), диван-кроватей (на 24,5%), диванов и кушеток (на 5%). В 2000 г. продолжился рост объемов производства всех видов мебели, кроме кресел и диван-кроватей, выпуск которых сократился на 3% и 23% соответственно по отношению к 1999 г. (рис. 1.7).
На основании информации Госкомстата РФ об объемах выпуска мебели по отдельным видам, в количественном выражении была определена сегментация производства мебели по видам, или, иначе говоря, пропорциональное отношение разных видов. Сегментация сохраняется примерно на одном и том же уровне с 1999 г. (рис. 1.8).
Экспорт. В 2000-2001 годах сохранилась тенденция к увеличению экспорта мебели, который в 2000 г. составил 12,5% выпуска отечественной продукции.
В настоящее время в структуре российского экспорта преобладают поставки частей мебели из дерева (30%), мебель для офисов деревянная (10%), мебель для сидения (16%).
Основная доля экспорта осуществляется в страны дальнего зарубежья: в 1999 г. она составила 88%, в 2000 г. - 85% общего экспорта прочей мебели и ее частей. Доля поставок в страны СНГ увеличилась в 2000 г. до 15% по сравнению с 12% в 1999 г. Наибольший объем экспорта обеспечивается предприятиями Северо-западного района России, прежде всего Ленинградской (46% всего экспорта) и Новгородской (20%) областей. Свыше 10% общего объема экспорта поставляют Кировская и Московская области.
Основными странами-импортерами российской мебели и ее частей являются Германия (33,4%), Швеция (9,2%), Франция (4,9%), Бельгия (2,4%), Словения (2,3%) и др.
В структуре экспорта в западные страны преобладают (40%) полуфабрикаты и детали для производства мебели, а также наиболее материалоемкая и относительно недорогая продукция из древесины (38,5%). В страны СНГ (Казахстан, Узбекистан, Киргизию) поставляется в основном готовая продукция из плитных материалов.
Рис. 1.7 Объем производства отечественной мебели в отпускных ценах за 1997-2000 гг.
Рис. 1.8 Сегментация производства отечественной мебели по видам
Импорт. Крупнейшим поставщиком мебели, соответствующей коду 94.03 ГТК (Мебель прочая и ее части, согласно терминологии таможенного комитета), в 1998 г. была Италия, ее доля составила около 23%. В 1999 г. поставки из Италии возросли почти до 31%, и она сохранила свое лидирующее положение. Второе место сохранила за собой Германия: 10,9% в 1998 г. и 15,6% в 1999 г. Эти две страны занимают доминирующее положение по ввозу в Россию мебели рассматриваемого кода таможенной статистики: их суммарная доля в 1998 г. была 33,7%, в 1999 г. - 46,5%.
В 2001-2003 гг. страны-лидеры (Италия и Германия) продолжают удерживать свои позиции, и их совместная доля составляет 46-48%.
Наибольший объем мебели завозится из Белоруссии - 34,5%. Заметно возрос в 2000 г. ввоз мебели из Швеции: с 3,9% до 5,2%, что связано с успешным функционированием торгового дома "ИКЕА".
Объективная и достоверная оценка и анализ емкости рынка мебели невозможен только на основании официальных данных. По заявлению Института исследования товародвижения и конъюнктуры оптового рынка, статистическая информация далеко не полностью отражает деятельность отдельных предприятий, производящих всевозможные предметы мебели. Реальный объем выпуска мебели в нашей стране, по оценке специалистов, в 2,7-3,2 раза превышает официальные показатели.
В качестве характерного примера отличия публикуемых официальных данных приведем данные ГТК и Европейской Федерации ассоциаций мебельной промышленности. По данным ГТК, весь импорт мебели в 2000 г. составил $278, 4 млн. Согласно заявлениям импортеров мебели стран ЕС, в Россию было ввезено в 2000 г. около $400 млн. Поэтому все остальные данные, касающиеся оценки рынка мебели, - расчетные.
Емкость рынка мебели. В целом емкость рынка мебели в 2003 г. составляет примерно $3,1-3,5 млрд. По данным Центра по развитию мебельной промышленности, основной объем составляет мебель бытовая (75%), доля специальной мебели, в том числе офисной, увеличилась до 24-25% против 19-20% в 2002 г. Это соотношение совпадает с экспертными оценками, поэтому в расчетах емкости рынка мебели принято следующее допущение: доля офисной мебели составляет 20%, бытовой - 80%.
Расчет производился по методике оценки потребительского рынка, на основании первоначальных данных Gallup.
Таким образом, в 2003 г. емкость рынка в среднем составляет: офисной мебели $708,8 млн, бытовой - $2,4-2,8 млрд. По отношению к 2002 г. темп роста бытовой мебели в среднем составил 13 -17 %, в то время как рынок офисной мебели увеличился на 8 -10%.
Официальные данные темпов роста рынка соизмеримы с расчетными, если принять во внимание динамику роста розничных цен на мебель, которая существенно корректирует "красивые" показатели роста, приводимые в отпускных ценах. Так, за 2001 г. цены на различные виды мебели возросли в среднем по стране от 8 до 30%, в 2002 г. - с 8 до 19%. На основании экспертных оценок, максимальные объемы продаж мебели в 2001 г. зафиксированы в Москве и
Московской области в среднем 22,5% - 24,5%, в Санкт-Петербурге и области - 16,3% от общих объемов реализации мебели по стране, что подтверждается расчетом. В структуре рынка по направлениям, рынок мебели Москвы составляет в среднем 17,9% потенциальной емкости рынка мебели в целом по стране.
Тенденции развития. Рынок мебели неразрывно связан с общей экономической ситуацией в стране. Оживление на одном рынке приводит к увеличению покупательного спроса на другом. Основным "индикатором" ситуации служит спрос на товары длительного пользования у среднего класса. Именно на его предпочтениях и изменениях в потребительском поведении прогнозируется тенденция на рынке в целом. В 2000-2005 годах расширились и продолжают расширяться практически все рынки товаров длительного пользования. По данным Московской биржи недвижимости, объем рынка недвижимости за последние 2 года увеличивается примерно на 5% в год. Однако важно другое. В 2002 г. доля нового жилья превысила 50%, а динамика роста покупок квартир в рассрочку за 1999-2003 годы выросла в 1,5 раза. На рынке автомобилей - настоящий бум. По данным официальных дилеров, рост продаж импортных автомобилей в первом квартале 2004 г. составил 30% по отношению к первому кварталу прошлого года. Наблюдается активизация и на рынке бытовой техники, особенно встроенной дорогой "белой", например, стиральных машин шведского и европейского производства. Спрос на аудио, видеопродукцию в 2001 г. останется как минимум на прежнем уровне. Причин такого положения несколько. Во-первых, у среднего класса появилось ощущение стабильного дохода. Во-вторых, до кризиса 1998 г. до рынков недвижимости и рынка автомобилей, которые были далеки от насыщения, потребитель добраться не успел. Рынки же мебели и бытовой техники испытали бум еще до кризиса. Всплеск спроса на аудио-, видео, к примеру, пришелся на 1994-1995 годы, на бытовую технику - на 1995-1996 годы, а подъем на рынке бытовой мебели - 1996-1997 годы. У каждого рынка своя динамика. Принимая во внимание, что средний срок эксплуатации товаров длительного пользования в России составляет 6-8 лет, новый заметный спрос на этих рынках, вызванный заменой, должен был бы начаться в 2002-2006 годах, поэтому сегодняшний рост есть ни что иное, как возвращение рынков к "объективной" траектории жизненного цикла.
Рынок мебели продолжает оставаться самым неструктурированным и непрозрачным среди рынков товаров длительного пользования. По разным экспертным оценкам, в 2003 г. он составлял порядка $2-2,1 млрд. По данным КОМКОНа, расходы на приобретение мебели являются важной частью бюджета семьи среднего класса. Они составляют примерно 10% ее совокупных потребительских расходов. Российский средний класс отличается высоким уровнем обеспеченности мебелью:
83% семей среднего класса имеют в своих домах (квартирах) мягкую мебель;
75% - кухонную мебель;
62% - корпусную мебель (стенку);
57% - комплект комнатной мебели (гостиную);
56% - журнальный стол;
53% - письменный стол;
50% - спальный гарнитур;
48%-диван;
42% - платяной шкаф;
41 % - книжный шкаф (стеллаж);
37% - кресло;
31% - кровать (тахту);
26% - шкаф-купе;
23,5% - комплект детской мебели;
21,5% - мебель со встроенной бытовой техникой;
16,5% - комод;
11% - горку.
Вся мебель в семьях среднего класса приобретена за последние 10 лет, более того, 30% - за последние 2 года, т. е. После кризиса. За последние 2 года семьями среднего класса было приобретено:
шкаф-купе - 62%;
мебель со встроенной бытовой техникой - 50%;
детская мебель - 39%;
мягкая мебель - 38%;
комод - 36%;
горка - 35%;
кухонная мебель - 33%;
журнальный столик - 32%;
спальный гарнитур-31%;
диван-29%;
комнатная мебель - 28%;
кресло - 26%;
стенка (корпусная мебель) - 21%;
письменный стол - 20%;
кровать (тахта) - 19%;
платяной шкаф - 17%;
книжный шкаф (стеллаж) - 17%.
Для того чтобы оценить перспективные направления на рынке бытовой мебели, необходимо сравнить распределение спроса по товару со структурой потребления среднего класса шестилетней давности, т.е. то, что покупалось за два последних года на замену или не приобреталось ранее.
Более 6 лет назад семьями среднего класса было приобретено:
шкаф-купе - 7,5%;
мебель со встроенной бытовой техникой - 8%;
детская мебель- 14,5%;
горка - 15,5%;
мягкая мебель - 16%;
спальный гарнитур-21%;
журнальный столик - 22%;
кухонная мебель - 24%;
диван-29%;
комод-29%;
кресло - 30%;
комнатная мебель - 33%;
стенка (корпусная мебель) - 35%;
кровать (тахта) - 42%;
письменный стол - 43%
платяной шкаф - 46%;
книжный шкаф (стеллаж) - 47%.
Таким образом, рост по детской мебели составил 2,7 раза, мягкой - 2,4 раза, мебель со встроенной бытовой техникой - 6,3 раза. Но бесспорный лидер - шкафы-купе: за последние 6 лет их стали покупать в 8,3 раза чаще. По - прежнему стабильными остаются следующие направления:
мягкая мебель (во многом по причине ее короткого жизненного цикла);
кухонная мебель;
шкафы-купе.
По данным КОМКОНа, за последние 2 года: 32,9% опрашиваемых приобрели мягкую мебель, 26,1% - кухню, 14,5% - шкаф-купе.
Рынок мебели будет продолжать расти в денежном выражении, за счет среднего и высокого ценовых сегментов. Происходит заметное смещение в сторону импорта. Спрос становится более качественным. Сегодня большая часть мебели, стоящая в домах семей среднего класса и близких к нему групп, произведена в России. Об этом говорит и структура продаж мебели в Москве: мебель отечественного производства составляет примерно 53,9%, Италия - 18,1% и Белоруссия - 13%. Однако менее половины тех, кто собирается купить новую мебель, планирует приобрести российскую. Предпочтительнее оказывается мебель, произведенная в Европе, прежде всего в Италии и Германии. Кстати, продавцы и производители уже зафиксировали прекращение работы импортозамещающих механизмов, а импортный сегмент последние 2 года демонстрирует устойчивый рост.
Потенциально рынок мебели далек от насыщения, учитывая, что, по официальной информации Ассоциации мебельной и деревообрабатывающей промышленности, в 2000 г. продажа мебели на одного человека определялась в $10 (по расчетным данным, порядка $14 на человека), в то время как в странах Западной Европы этот показатель составляет более чем $100.
Отечественная мебель для детей на рынке представлена весьма слабо. Хотя практически каждый российский производитель в своем ассортименте имеет один детский комплект. В некоторой степени это зависит от присутствия на рынке большого количества фирм, производящих детскую мебель на заказ по индивидуальным или типовым проектам. Кроме того, к детским кроваткам, столам, стульчикам и шкафам предъявляются более жесткие требования, главные из которых – строгое соблюдение экологических норм, а также безопасность и прочность мебели.
Более активно отечественные мебельщики работают в секторе подростковой мебели. Заметными игроками являются "Шатура", "Ленраумамебель", "Камбио МЕБЕЛЬ", "Ника" и другие. Мебель же для новорожденных в рознице представлена в основном польскими и германскими производителями.
Рынок детской мебели отличается устойчивостью и небольшой, но положительной динамикой. Низкая покупательская активность россиян (по данным компании "Комкон-СПб", более 60% семей, имеющих детские гарнитуры, покупали их 6-10 лет назад), по мнению производителей, не мешает рынку быть стабильным.
Детскую и подростковую мебель производят практически все мебельные компании. Комплекты мебели от российских производителей пользуются наибольшим спросом у российских семей - конкурентным преимуществом является цена. На рынке также представлена продукция итальянских мебельных фабрик (Doimo, Siloma, Maxcott, Reck`s, Perfecta, Tieffe, Faer, Di Liddo&Perego, Novamobili, Sprint, Records); французских (Gautier, Vibel); германских (Haba, Welle) и испанской фабрики Antaix. А также мебель совместного производства от компаний Vox (Польша - Швейцария), Mr.Doors (Россия - США), Astron (Россия - Германия), "Энран Акрос" (Украина - Австрия), "Р.К.С." (Украина - Дания) и "Эрготек" (Украина - Италия).
В завершение обзора рынка мебели отметим некоторые статистические данные, по которым можно судить о перспективах отечественного рынка детской мебели. Так, по данным Госкомстата, с учетом предварительных итогов Всероссийской переписи населения 2002 года численность постоянного населения России на 1 мая 2003 года составила 144,7 млн человек, из которых около 20% приходится на детей в возрасте 0-15 лет.До 2010 года количество детей в возрасте 0-15 лет сократится на 17% относительно 2002 года. Без учета мебели для дошкольных и школьных учреждений потенциальная емкость рынка детской и подростковой мебели (для дома) оценивается в $400 млн. Реально же рынок значительно меньше. Его оценка осложнена тем, что детская мебель в статистических отчетах не выделяется в отдельную группу.
Применяя метод портфельного анализа на основе матрицы "Мак-Кинси", проведем анализ рынка на основе двух факторов привлекательности области и конкурентоспособности ООО «Детский мир».
Для построения матрицы необходимо выполнить следующие этапы:
1. Оценить привлекательность отрасли на основе выбора ключевых факторов успеха данного отраслевого рынка. Каждый фактор получает вес, который отбивает его значение для достижения стратегических целей фирмы. Оценка рынка по каждому фактору дается экспертно от единицы - низкая привлекательность, до пяти - высокая.
Таблица 1.6
Оценка привлекательности мебельной отрасли (специализация – детская мебель).
| Факторы | Вес | Оценка (1-5) | Взвешенная оценка |
| Вместительность рынка | 0,15 | 4 | 0,60 |
| Темпы роста рынка | 0,25 | 5 | 1,25 |
| Сила конкуренции | 0,20 | 4 | 0,80 |
| Рентабельность продаж | 0,25 | 5 | 1,25 |
| Чувствительность к инфляции | 0,05 | 5 | 0,25 |
| Энергоемкость | 0,05 | 5 | 0,25 |
| Капиталоемкость | 0,05 | 5 | 0,25 |
| Всего | 1,00 | х | 3,90 |
Полученная взвешенная оценка находится на высоком уровне (3,9), что свидетельствует о привлекательности отрасли для данного предприятия.
2. Оценить конкурентоспособность предприятия ("силу" бизнеса) на основе факторов, наиболее значимых для усиления конкурентных позиций предприятия (табл. 1.7). Конкурентные позиции самого предприятия оцениваются как высокие (4,6).
Таблица 1.7
Конкурентоспособность ООО «Детский мир»
| Факторы | Вес | Оценка | Взвешенная оценка |
| Структура затрат | 0,10 | 5 | 0,5 |
| Технологическое развитие | 0,10 | 3 | 0,3 |
| Имидж фирмы | 0,30 | 5 | 1,5 |
| Относительная часть рынка | 0,20 | 4 | 0,8 |
| Квалификационный уровень сотрудников | 0,30 | 5 | 1,5 |
| Всего | 1,0 | х | 4,6 |
3. Данные всех стратегических единиц, проранжированые на этапах 1 и 2, вносятся в матрицу (рис. 1.9).
Рис. 1.9 Позиция компании на ринке.
Опираясь на данные, приведенные в таблицах 1.6 и 1.7 можно сделать вывод, что компания занимает в матрице позиции, которые разрешают ей осуществлять стратегию агрессивного роста.
Составим сравнительную таблицу конкурентоспособности исследуемой компании и ее основных конкурентов (табл. 1.8).
Таблица 1.8
Сравнительная оценка конкурентоспособности ООО «Детский мир»
| Факторы конкурентоспособности | ООО «Детский мир» | Конкуренты | ||
| ООО «Юнисев» | ООО «Стерх» | АО «Импекс» | ||
| Продукция | ||||
| Репутация | 5 | 5 | 5 | 5 |
| Уровень цен | 5 | 4 | 4 | 4 |
| Наличие квалифицированного персонала и опыт работы на местном рынке | 4 | 4 | 5 | 5 |
| Навыки | 5 | 4 | 5 | 5 |
| Корпоративный принцип | 4 | 5 | 4 | 5 |
| Уровень качества продукции | 5 | 5 | 5 | 5 |
| Наличие опыта работы с предприятиями соответствующей отрасли | 4 | 4 | 5 | 5 |
| Качество материалов | 5 | 5 | 5 | 5 |
| Уровень профессионализма рабочих | 5 | 5 | 5 | 5 |
| ОБЩИЙ РЕЗУЛЬТАТ | 42 | 41 | 43 | 44 |
Как видим из полученных данных ООО «Детский мир» по уровню качества продукции не уступает своим основным конкурентам.
Базируясь на полученной выше информации построим матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ) для нашей компании (см. рис. 1.10).
| ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ НА РЫНКЕ | |||
| высокая | низкая | ||
| Обозначение стратегической хозяйственной единицы: | Маркетинговая стратегия: | Обозначение стратегической хозяйственной единицы: | Маркетинговая стратегия: |
| «Звезда» АО «Импекс» | Интенсификация маркетинговых усилий для поддержки или увеличения частицы на рынке | «Трудный ребенок» INCONS | Интенсификация маркетинговых усилий или отход с рынка |
| Обозначение стратегической хозяйственной единицы: | Маркетинговая стратегия: | Обозначение стратегической хозяйственной единицы: | Маркетинговая стратегия: |
| «Дойная корова» ООО «Юнисев» ООО «Детский мир» ООО «Стерх» | Использование прибыли для помощи возрастающим стратегическим хозяйственным единицам, поддержка существующего положения | «Собака» АО «Мебельдрев» | Уменьшение усилий или продаж |
Рис. 1.10 Матрица БКГ для ООО «Детский мир» и основных конкурентов
Как видим исследуемую компанию можно отнести к позиции "Дойная коровья" и рекомендовать ей агрессивную стратегию для завоевания большей рыночной частицы. Из проведенного анализа мы можем сделать общий вывод, что данный сегмент мебельного рынка является достаточно привлекательным для капиталовложений и позиция ООО «Детский мир» на нем является вполне конкурентоспособной.
Раздел 2. Планирование маркетинга и производства 2.1. Инвестиционный замыселСогласно замыслу ООО «Детский мир» будет специализироваться на выпуске детских кроваток. В основу производства детских кроваток заложены следующие принципы:
Функциональность
Качество
Цена
Ниже приведены характеристики, которые объединяют все модели выпускаемых кроваток.
Материал. Экологически чистое сырье - береза, не уступающая по характеристикам более ценным породам древесины.
Качество обработки и отделки. Итальянские лаки, специализированное оборудование, зарубежные комплектующие позволяют достичь стабильно высокого качества продукции.
Конструкция. Все кроватки обладают следующими элементами:
колесные опоры со стопорным механизмом,
оригинальный и удобный механизм (скрытый механизм на некоторых моделях) подъема - опускания передней спинки,
основание матраса регулируется по высоте (2 положения),
вертикальные планки имеют не круглую, а прямоугольную форму с двусторонней завалкой, придающие кроватке дополнительную конструктивную прочность, надежность, и просто приятный внешний вид.
Размеры кроватки. Выпускаться кроватки будут двух стандартов. Так называемого "российского" (1200*600) и "американского" (1250*650) стандартов. В кроватке "американского" стандарта малыш может находиться до 4 лет. Кроватка "российского" стандарта имеет меньшие габаритные размеры, поэтому, покупателям придется уже через пару лет заняться поисками большой подростковой кровати.
Упаковка. Кроватка поступает в продажу в гофрокартонной упаковке. Технология укладки кроватки исключает возможность повреждения при транспортировке.
Сборка. Конструкция кроваток максимально облегчить сборку, так как предварительно установлена вся фурнитура на детали кроватки, - покупателю остается собрать кроватку с помощью нескольких винтов.
2.2. Характеристика продуктаНиже приводятся образцы продукции ООО «Детский мир» и их характеристика.
Рис.2.1 Кровать детская «Солнышко»
| материал: | массив березы |
| опции: | колесики со стопорным механизмом 2 уровня высоты основания матраса подъем-опускание передней спинки |
| основание матраса: | металлическое |
| рекомендуемый размер матраса: | 125*65 |
| цветовое исполнение: |
|
Рис. 2.2 Кровать детская «Питер Пен»
| материал: | массив березы |
| опции: | колесики со стопорным механизмом 2 уровня высоты основания матраса подъем-опускание передней спинки ящик для белья |
| основание матраса: | ортопедическое |
| рекомендуемый размер матраса: | 120-60 |
| цветовое исполнение: |
|
Рис. 2.3 Кровать детская «Бемби»
| материал: | массив березы |
| опции: | колесики со стопорным механизмом скрытый механизм подъема-опускания передней спинки ящик для белья |
| основание матраса: | ортопедическое |
| рекомендуемый размер матраса: | 120-*60 |
| цветовое исполнение: |
|
Рис. 2.4 Кровать детская «Пеппи»
| материал: | массив березы |
| опции: | колесики со стопорным механизмом 2 уровня высоты основания матраса подъем-опускание передней спинки ящик для белья |
| основание матраса: | ортопедическое |
| рекомендуемый размер матраса: | 120-60 |
| цветовое исполнение: |
|
Рис. 2.5 Кровать детская «Юниор»
| материал: | массив березы |
| опции: | колесики со стопорным механизмом 2 уровня высоты основания матраса подъем-опускание передней спинки ящик для белья |
| основание матраса: | ортопедическое |
| рекомендуемый размер матраса: | 120*60 |
| цветовое исполнение: |
|
Рис. 2.6 Кровать детская «Поттер»
| материал: | массив березы |
| опции: | колесики со стопорным механизмом 2 уровня высоты основания матраса подъем-опускание передней спинки ящик для белья |
| основание матраса: | ортопедическое |
| рекомендуемый размер матраса: | 120*60 |
| цветовое исполнение: |
|
Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.
Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис.2.7
ООО «Детский мир» является диверсифицированной компанией, так как может вести свою деятельность по различным направлениям мебельного бизнеса. Следует обратить внимание на четыре важнейших стороны корпоративной стратегии диверсифицированной компании:
1. Действия по завершенности диверсификации.
Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также, то как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях.
2. Управление диверсифицированной компанией.
Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных стратегических зонах хозяйствования (СЗХ), поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.
3. Нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество.
При связанной диверсификации некоторые СЗХ используют сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ.
4. Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов компании в наиболее привлекательные СЗХ.
Существуют определенные факторы, определяющие стратегию компании. Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис.2. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.
Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.
Основной стратегией ООО «Детский мир» является закрепление своих позиций на рынке детской мебели путем внедрения новых технологий переработки древесины вследствие чего снизиться себестоимость продукции и ее отпускная цена.
Для компании также важно развитие других направлений бизнеса, в которых она также может работать (производство различных видов мебели), но преимуществом обладает деятельность на сегменте детской мебели, как наиболее перспективное и высокодоходное.
К стратегическим решениям предприятия можно отнести решения насчет выпуска, ценообразования и продвижения товаров.
При разработке мероприятий по реализации стратегических решений предприятия необходимо:
определить оптимальную величину затрат на производство и сбыт продукции (услуг) предприятия для обеспечения получения прибыли при уровне цен на рынке, который предприятие может достичь для своей продукции (услуг);
установить полезность продукции предприятия для потенциальных покупателей (потребительские свойства) и меры по обоснованию соответствия уровня запрашиваемых цен на продукцию (услуги) их потребительским свойствам;
найти величину объема продаж продукции (услуг) или долю рынка для предприятия, при котором его производство наиболее прибыльно.
Решения по ценам должны приниматься в тесной увязке с решениями по объемам производства, управлению затратами, дизайну и конструированию продукции, ее рекламе и методам сбыта.
Разработка ценовой политики и стратегии предприятия осуществляется в три этапа:
сбор исходной информации,
стратегический анализ,
формирование стратегии
При осуществлении этих этапов разработки ценовой политики и стратегии предприятия выполняются следующие мероприятия:
оценка затрат производства и сбыта продукции;
уточнение финансовых целей предприятия,
определение потенциальных покупателей,
уточнение маркетинговой стратегии предприятия,
определение потенциальных конкурентов продукции предприятия;
финансовый анализ деятельности предприятия,
сегментный анализ рынка,
анализ конкуренции предприятия в условиях конкретного рынка;
оценка влияния мер государственного регулирования на вопросы ценообразования,
определение окончательной ценовой стратегии.
Основные элементы и этапы разработки ценовой политики и стратегии, основные мероприятия и взаимосвязи между ними представлены на рис. 2.9.
Первым этапом работ является сбор исходной информации для разработки ценовой политики и стратегии предприятия, причем основными мероприятиями в ходе выполнения данного этапа работ являются следующие:
а) оценка затрат. При оценке затрат производства и сбыта продукции основное внимание следует уделять выявлению всех тех затрат, с которыми реально связаны производство и сбыт данной продукции, а также выявлению и анализу тех статей затрат, величина которых может изменяться при изменении объемов выпуска (продаж) продукции в результате изменения цен,
б) уточнение финансовых целей предприятия. Ценовая стратегия должна соответствовать основным финансовым целям предприятия, принятым на ближайшее время и перспективу.
В соответствии с финансовым планом предприятия определяется минимальный уровень прибыльности, необходимый при продаже каждого вида продукции, а также приоритетность задачи — получения наибольшего объема прибыли или получения прибыли в определенный срок для погашения задолженностей по ранее привлеченным заемным средствам (включая неплатежи в бюджеты всех уровней, внебюджетные фонды, работникам или поставщикам),
в) определение перечня потенциальных конкурентов. При осуществлении этого мероприятия необходимо выявить существующих и потенциальных конкурентов, деятельность которых может в наибольшей степени повлиять на прибыльность продаж продукции предприятия и установить уровень договорных цен на продукцию, производимую существующими конкурентами, и оценить, насколько эти цены отличаются от цен реальных сделок, в том числе за счет различного рода скидок и особых условий продаж.
На основе имеющейся информации о предприятиях-конкурентах, их деятельности в прошлом, персональных особенностей их руководящих работников, организационной структуры, планов развития и т. д. определить основную цель в сфере ценообразования и проанализировать преимущества и недостатки, имеющиеся в производстве и сбыте продукции конкурентов, например, с точки зрения репутации у покупателей, качества продукции, ассортимента и т. д.
Вторым этапом процесса разработки мероприятий по реализации стратегических решений является стратегический анализ. В ходе его выполнения ранее собранная информация подвергается соответствующему анализу:
а) финансовый анализ. Проведение финансового анализа основывается на информации о:
возможных вариантах цены,
продукте и затратах на его производство,
возможном выборе того сегмента рынка, в котором предприятие может завоевать покупателей более полным удовлетворением их требований, либо по другим причинам у него предпочтительные шансы создания устойчивых конкурентных преимуществ.
Финансовый анализ позволит определить предприятию наиболее предпочтительный и выгодный сектор рынка, либо посредством дополнительных затрат для удовлетворения требований покупателей продукции высокого уровня и качества, чем у конкурентов, либо путем совершенствования организации и технологии производства, направленной на удовлетворение требований покупателей продукции того же уровня качества, как и у конкурентов, но с меньшими затратами.
При этом необходимо рассчитать величину чистой прибыли от производства (продаж) единицы каждого вида продукции при существующей цене, величину роста объема продаж каждого вида продукции в случае снижения ее цены и при условии увеличения общей величины чистой прибыли предприятия, а также предельное сокращение объема продаж продукции предприятия в случае повышения ее цены, при котором общая сумма чистой прибыли предприятия упадет до существующего уровня:
б) сегментный анализ рынка, в ходе которого необходимо определить, как наиболее выгодно дифференцировать цены на продукцию, выпускаемую предприятием, чтобы максимально учесть различия между сегментами рынка по чувствительности покупателей к уровню цен продукции и по уровню затрат предприятия для наиболее адекватного удовлетворения требований покупателей из различных сегментов.
В этих целях требуется заблаговременно определить состав покупателей в различных сегментах рынка и определить границы между отдельными сегментами для того, чтобы установление предприятием пониженных цен на свою продукцию в одном из сегментов не мешало установлению более высоких цен в других сегментах. А также следует произвести дифференцирование цен по сегментам рынка, предварительно проанализировав выполнение требований действующего законодательства по вопросам ценообразования;
в) анализ конкуренции. Целью такого анализа является оценка (прогнозирование) возможного отношения конкурентов к намечаемым изменениям цен на продукцию и тех конкретных мер, которые они могут предпринять в ответ.
На этой основе необходимо попытаться определить влияние ответных мер конкурентов на уровень прибыльности и эффективность той ценовой стратегии, которую предприятие предполагает осуществлять на рынке. Целесообразно определить уровень продаж и прибыльности каждого вида продукции, которого предприятие реально может достичь с учетом возможной реакции конкурентов, изыскать меры воздействия на конкурентов в целях достижения результатов своей ценовой стратегии и снижения потерь от конкурентной борьбы. Кроме того, необходимо определить возможности предприятия в повышении гарантированности достижения своих целей по объемам и прибыльности продаж продукции за счет сосредоточения усилий на тех целевых сегментах рынка, где ему легче добиться устойчивого конкурентного преимущества, а также выявить те сегменты рынка, в которых стратегически рационально прекратить расходование ресурсов (например, отказаться от производства предназначенной для этих сегментов рынка продукции).
Третьим этапом разработки мероприятий по реализации стратегических решений является выбор окончательной ценовой стратегии, являющейся частью общей стратегий развития предприятия.
Для разработки и успешной реализации ценовой политики предприятия рекомендуется иметь постоянно действующее структурное подразделение, отвечающее за вопросы ценообразования на продукцию предприятия. Деятельность этого подразделения осуществляется при непосредственном контроле руководителя структурного подразделения предприятия, которое отвечает за маркетинг или сбыт продукции предприятия и может входить в состав либо этого подразделения, либо планово-экономического подразделения.
Работу по вопросам ценообразования целесообразно проводить совместно со структурными подразделениями предприятия, отвечающими за оценку и прогнозирование себестоимости продукции при различных вариантах ценовой политики и соответствующей ей производственно-сбытовой политики, за обоснование финансовых показателей, на достижение которых должна быть нацелена ценовая политика, а также за разработку финансовых аспектов реализации такой политики (например, определение лимитов финансирования рекламной деятельности), а также со структурными подразделениями, отвечающими за сбор информации о текущей рыночной конъюнктуре, определение реальной структуры (сегментации) рынка продукции предприятия, прогнозирование объемов сбыта, возможных при различных уровнях цен на продукцию, оценку возможных действий конкурентов при тех или иных вариантах ценовой политики, обоснование возможностей увеличения сбыта и улучшение его финансовых показателей без изменений цен, и с подразделениями, ответственными за проведение рекламных кампаний, формирование имиджа товарной марки и распространение информации, позволяющей воздействовать на коммерческие решения конкурентов.
Цена на продукцию ООО «Детский мир» сформирована следующим образом: затраты (постоянные и переменные) + норма доходности (30%). Полный расчет затрат и себестоимости продукции будет рассмотрен ниже.
2.4. Организационный планКак было отмечено выше, предусматривается выпуск шести видов изделий – различных модификаций детских кроваток. В таблицах 2.1, 2.2 расписан график производства и реализации продукции предприятия в натуральном и денежном выражении.
Таблица 2.1
График основного производства ООО «Детский мир»
| Единицы | 2005 | ||||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | ||
| Кровать детская "Питер Пен" | шт. | 170 | 210 | 250 | 290 |
| Кровать детская "Юниор" | шт. | 150 | 170 | 190 | 240 |
| Кровать детская "Солнышко" | шт. | 120 | 120 | 120 | 140 |
| Кровать детская "Поттер" | шт. | 170 | 220 | 250 | 300 |
| Кровать детская "Бемби" | шт. | 140 | 170 | 200 | 230 |
| Кровать детская "Пеппи" | шт. | 200 | 230 | 230 | 250 |
| Кровать детская "Питер Пен" | шт. | 340 | 380 | 420 | 420 |
| Кровать детская "Юниор" | шт. | 270 | 270 | 290 | 320 |
| Кровать детская "Солнышко" | шт. | 160 | 180 | 200 | 220 |
| Кровать детская "Поттер" | шт. | 350 | 350 | 350 | 350 |
| Кровать детская "Бемби" | шт. | 260 | 260 | 280 | 280 |
| Кровать детская "Пеппи" | шт. | 270 | 280 | 290 | 300 |
| Кровать детская "Питер Пен" | шт. | 420 | 430 | 430 | 450 |
| Кровать детская "Юниор" | шт. | 320 | 320 | 350 | 350 |
| Кровать детская "Солнышко" | шт. | 220 | 240 | 240 | 240 |
| Кровать детская "Поттер" | шт. | 370 | 400 | 400 | 400 |
| Кровать детская "Бемби" | шт. | 310 | 330 | 350 | 360 |
| Кровать детская "Пеппи" | шт. | 330 | 360 | 390 | 420 |
Таблица 2.2
Прогнозируемый объем реализации продукции ООО «Детский мир»
| 2005 | ||||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | |
| Кровать детская "Питер Пен" | ||||
| цена за ед., USD | 65 | 65 | 65 | 65 |
| объем продаж (ед.), шт. | 170 | 200 | 248 | 275 |
| объем реализации | 11 050 | 13 000 | 16 120 | 17 875 |
| Кровать детская "Юниор" | ||||
| цена за ед., USD | 80 | 80 | 80 | 80 |
| объем продаж (ед.), шт. | 150 | 170 | 186 | 237 |
| объем реализации | 12 000 | 13 600 | 14 880 | 18 960 |
| Кровать детская "Солнышко" | ||||
| цена за ед., USD | 92 | 92 | 92 | 92 |
| объем продаж (ед.), шт. | 120 | 120 | 120 | 135 |
| объем реализации | 11 040 | 11 040 | 11 040 | 12 420 |
| Кровать детская "Поттер" | ||||
| цена за ед., USD | 60 | 60 | 60 | 60 |
| объем продаж (ед.), шт. | 170 | 215 | 247 | 296 |
| объем реализации | 10 200 | 12 900 | 14 820 | 17 760 |
| Кровать детская "Бемби" | ||||
| цена за ед., USD | 80 | 80 | 80 | 80 |
| объем продаж (ед.), шт. | 140 | 164 | 195 | 229 |
| объем реализации | 11 200 | 13 120 | 15 600 | 18 320 |
| Кровать детская "Пеппи" | ||||
| цена за ед., USD | 50 | 50 | 50 | 50 |
| объем продаж (ед.), шт. | 200 | 225 | 230 | 248 |
| объем реализации | 10 000 | 11 250 | 11 500 | 12 400 |
| Промежуточная сумма | 65 490 | 74 910 | 83 960 | 97 735 |
Продолжение таблицы 2.2
| 2006 | ||||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | |
| Кровать детская "Питер Пен" | ||||
| цена за ед., USD | 65 | 65 | 65 | 65 |
| объем продаж (ед.), шт. | 337 | 380 | 410 | 415 |
| объем реализации | 21 905 | 24 700 | 26 650 | 26 975 |
| Кровать детская "Юниор" | ||||
| цена за ед., USD | 80 | 80 | 80 | 80 |
| объем продаж (ед.), шт. | 268 | 267 | 289 | 315 |
| объем реализации | 21 440 | 21 360 | 23 120 | 25 200 |
| Кровать детская "Солнышко" | ||||
| цена за ед., USD | 92 | 92 | 92 | 92 |
| объем продаж (ед.), шт. | 157 | 178 | 197 | 215 |
| объем реализации | 14 444 | 16 376 | 18 124 | 19 780 |
| Кровать детская "Поттер" | ||||
| цена за ед., USD | 60 | 60 | 60 | 60 |
| объем продаж (ед.), шт. | 344 | 342 | 350 | 350 |
| объем реализации | 20 640 | 20 520 | 21 000 | 21 000 |
| Кровать детская "Бемби" | ||||
| цена за ед., USD | 80 | 80 | 80 | 80 |
| объем продаж (ед.), шт. | 250 | 259 | 276 | 280 |
| объем реализации | 20 000 | 20 720 | 22 080 | 22 400 |
| Кровать детская "Пеппи" | ||||
| цена за ед., USD | 50 | 50 | 50 | 50 |
| объем продаж (ед.), шт. | 267 | 277 | 280 | 293 |
| объем реализации | 13 350 | 13 850 | 14 000 | 14 650 |
| Промежуточная сумма | 111 779 | 117 526 | 124 974 | 130 005 |
Продолжение таблицы 2.2
| 2007 | ||||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | |
| Кровать детская "Питер Пен" | ||||
| цена за ед., USD | 65 | 65 | 65 | 65 |
| объем продаж (ед.), шт. | 420 | 426 | 430 | 448 |
| объем реализации | 27 300 | 27 690 | 27 950 | 29 120 |
| Кровать детская "Юниор" | ||||
| цена за ед., USD | 80 | 80 | 80 | 80 |
| объем продаж (ед.), шт. | 318 | 320 | 347 | 350 |
| объем реализации | 25 440 | 25 600 | 27 760 | 28 000 |
| Кровать детская "Солнышко" | ||||
| цена за ед., USD | 92 | 92 | 92 | 92 |
| объем продаж (ед.), шт. | 220 | 234 | 237 | 239 |
| объем реализации | 20 240 | 21 528 | 21 804 | 21 988 |
| Кровать детская "Поттер" | ||||
| цена за ед., USD | 60 | 60 | 60 | 60 |
| объем продаж (ед.), шт. | 362 | 394 | 399 | 398 |
| объем реализации | 21 720 | 23 640 | 23 940 | 23 880 |
| Кровать детская "Бемби" | ||||
| цена за ед., USD | 80 | 80 | 80 | 80 |
| объем продаж (ед.), шт. | 308 | 329 | 346 | 357 |
| объем реализации | 24 640 | 26 320 | 27 680 | 28 560 |
| Кровать детская "Пеппи" | ||||
| цена за ед., USD | 50 | 50 | 50 | 50 |
| объем продаж (ед.), шт. | 326 | 358 | 390 | 417 |
| объем реализации | 16 300 | 17 900 | 19 500 | 20 850 |
| Промежуточная сумма | 135 640 | 142 678 | 148 634 | 152 398 |
Для осуществления производственной деятельности предприятию необходимо просчитать потребность в оборудовании. Данный расчет предоставлен в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Потребность в оборудовании для осуществления хозяйственной деятельности
| № п/п | Наименование оборудования, технических средств | кол-во | Стоимость оборудования, тыс. дол. США | Общая сумма, тыс. дол. США |
| dding-bottom: 0in; padding-left: 0.08in; padding-right: 0in;">1. | Грузовая машина | 3 | 15 | 45 |
| 2. | Погрузчики | 3 | 5 | 15 |
| 3. | UDK-01 Гидравлический трехпильный кромкообрезной станок | 5 | 3,5 | 17,5 |
| 4. | UDK-07 Двухвальный многопильный станок | 5 | 3,7 | 18,5 |
| 5. | UYM-02 гидравлический ленточнопильный станок для раскроя горбыля | 5 | 4,1 | 20,5 |
| 6. | UTA-04 гидравлическая рамная тележка с 3 зажимными стойками и кантователем | 2 | 0,9 | 1,8 |
| 7. | UDK-05 Торцовочный станок | 5 | 2,7 | 13,5 |
| 8. | Кран козловой | 1 | 17 | 17 |
| 9. | Сушилка | 2 | 8,4 | 16,8 |
| 10. | Линия сращивания | 2 | 11 | 22 |
| ВСЕГО | 187,6 |
В таблице 2.4 проведен расчет прямых суммарных издержек на выпуск всей продукции предприятия.
Таблица 2.4
Прямые суммарные издержки на выпуск продукции
Дол. США
| Вид продукции | 2005 | |||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | |
| Кровать детская "Питер Пен" | 3 145 | 3 885 | 4 625 | 5 365 |
| Кровать детская "Юниор" | 2 550 | 2 890 | 3 230 | 4 080 |
| Кровать детская "Солнышко" | 2 364 | 2 364 | 2 364 | 2 758 |
| Кровать детская "Поттер" | 2 788 | 3 608 | 4 100 | 4 920 |
| Кровать детская "Бемби" | 2 212 | 2 686 | 3 160 | 3 634 |
| Кровать детская "Пеппи" | 2 940 | 3 381 | 3 381 | 3 675 |
| ВСЕГО | 15 999 | 18 814 | 20 860 | 24 432 |
Продолжение таблицы 2.4
| Вид продукции | 2006 | |||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | |
| Кровать детская "Питер Пен" | 6 290 | 7 030 | 7 770 | 7 770 |
| Кровать детская "Юниор" | 4 590 | 4 590 | 4 930 | 5 440 |
| Кровать детская "Солнышко" | 3 152 | 3 546 | 3 940 | 4 334 |
| Кровать детская "Поттер" | 5 740 | 5 740 | 5 740 | 5 740 |
| Кровать детская "Бемби" | 4 108 | 4 108 | 4 424 | 4 424 |
| Кровать детская "Пеппи" | 3 969 | 4 116 | 4 263 | 4 410 |
| ВСЕГО | 27 849 | 29 130 | 31 067 | 32 118 |
| Кровать детская "Питер Пен" | 7 770 | 7 955 | 7 955 | 8 325 |
| Кровать детская "Юниор" | 5 440 | 5 440 | 5 950 | 5 950 |
| Кровать детская "Солнышко" | 4 334 | 4 728 | 4 728 | 4 728 |
| Кровать детская "Поттер" | 6 068 | 6 560 | 6 560 | 6 560 |
| Кровать детская "Бемби" | 4 898 | 5 214 | 5 530 | 5 688 |
| Кровать детская "Пеппи" | 4 851 | 5 292 | 5 733 | 6 174 |
| ВСЕГО | 33 361 | 35 189 | 36 456 | 37 425 |
Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели основные организационные моменты функционирования производства. Все расчеты произведены поквартально в натуральном и денежном выражении.
Раздел 3. Показатели эффективности инвестиционного проекта 3.1. План рисковЗначение данного раздела состоит в оценке опасности того, что цели, поставленные в плане, могут быть не достигнуты. В таблице 2.5 представлены риски и их влияние на прибыль.
Таблица 2.5
Риски и их влияние на прибыль
| Вид риска | Отрицательное влияние риска на ожидаемую прибыль от реализации проекта |
| 1. Невозможность покупки нужного помещения | Невозможность реализации проекта |
| 2. Не разрешение местных властей | Невозможность реализации проекта |
| 3. Неустойчивость спроса | Падение спроса с ростом цен |
| 4. Платежеспособность потребителей | Падение продаж |
| 5. Рост налогов | Уменьшение чистой прибыли |
| 6. Рост цен на сырье, материалы, топливо | Снижение прибыли из-за роста цен |
| 7. Неэффективность рекламы | Невысокий уровень продаж |
| 8. Появление сильных конкурентов | Падение продаж |
Оценка вероятности наступления неблагоприятного события представлена в таблице 2.6.
Таблица 2.6
Оценка вероятности наступления неблагоприятного события
| Вид риска | Эксперты | Вес | Балл | ||
| 1 | 2 | 3 | |||
| 1.Невозможность покупки нужного помещения | 25 | 25 | 25 | 1/8 | 3,1250 |
| 2.Не разрешение местных властей | 0 | 25 | 0 | 1/8 | 1,0375 |
| 3. Неустойчивость спроса | 50 | 75 | 25 | 1/8 | 6,2500 |
| 4.Низкая платежеспособность потребителей | 75 | 50 | 50 | 1/8 | 7,2875 |
| 5. Рост налогов | 50 | 50 | 50 | 1/8 | 6,2500 |
| 6.Рост цен на сырье, материалы, топливо | 75 | 75 | 75 | 1/8 | 9,3750 |
| 7. Неэффективность рекламы | 25 | 25 | 50 | 1/8 | 4,1625 |
| 8.Появление сильных конкурентов | 50 | 50 | 75 | 1/8 | 7,2875 |
Каждый эксперт присвоил событию вероятность его наступления:
0 - риска не существует;
25 - риск скорее всего не реализуется;
50 - о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;
75 - риск скорее всего проявится;
100 - риск оправдан (наверняка реализуется).
Итак, в результате проведенного исследования оказалось, что наибольшую вероятность имеют следующие риски:
Риск уменьшения платежеспособности.
В результате этого события может уменьшится объем продаж. Необходимо отметить, что объем продаж запланирован фирмой по - минимуму, поэтому вероятность того, что объем продаж будет меньше невелика. Цены у ООО «Детский мир» ниже, чем цены у конкурентов, поэтому в будущем уменьшение числа покупателей маловероятно.
2. Риск появления сильных конкурентов.
При данном событии (если конкуренты появятся) необходимо будет улучшить качество продукции, поддерживать цены более низкими, чем цены у конкурентов, проводить более активно рекламную компанию.
Риск роста цен на сырье, материалы.
Необходимо будет проводить мероприятия по снижению себестоимости за счет более рационального использования сырья и т.д.
3.2. Календарный планКалендарный план проекта предусматривает следующие этапы реализации инвестиционного проекта:
Декабрь 2004г. – решение организационных вопросов по формированию уставного фонда ООО «Детский мир». Регистрация ООО «Детский мир»;
Январь 2005г. – оформление кредита в сумме 20 000 дол. США.;
Февраль 2005г. – запуск производства.
Поквартальная разбивка объемов выпуска продукции и этапов возвращения кредита приведена в соответствующих разделах дипломной работы.
3.3. Финансовый планСтоимость проекта рассчитана в долларах США так как для его реализации планируется использование кредита что предоставляется Европейским банком реконструкции и развития по специальной программе поддержки предпринимательства в России. Основным достоинством данной программы кредитования является низкая процентная ставка по кредиту – 7,5%. Такую процентную ставку не может предложить ни один из отечественных банков по объективным причинам.
Для реализации проекта необходимо 45500 дол. США, из которых 25500 являются собственными средствами, а 20000 дол. США – заемными.
Выручка, прибыль, платежи в бюджет отражены в соответствующих таблицах. Проанализировав таблицу, нетрудно сделать вывод о прибыльности проекта, прибыль является минимальной только в первом квартале.
Проект также является эффективным и по плану денежных поступлений и выплат. Во всех периодах сальдо общего потока является положительным.
Срок окупаемости проекта составляет 3 месяца.
Точка безубыточности по проекту рассчитывается в денежном выражении и объем реализации покрывает ее в первом же квартале. Это говорит о высокой финансовой устойчивости данного производства.
Чистый дисконтированный доход за три года проекта составит 20 107,84 дол. США. (ставка дисконтирования 8%). Внутренняя норма рентабельности - 292%. Индекс рентабельности – 10,93.
Как видим проект по всем показателям является эффективным, приносит бюджетный эффект и создает новые рабочие места, способствует увеличению экспорта товаров из России.
Таблица 2.7
Расчет заработной платы персонала ООО «Детский мир»
Дол. США
| Категории работников | 2005 | |||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | |
| Производственные рабочие основного производства | 5 100 | 5 100 | 5 100 | 5 100 |
| Вспомогательные рабочие | 900 | 900 | 900 | 900 |
| Руководители, специалисты и служащие | 13 500 | 13 500 | 13 500 | 13 500 |
| ВСЕГО | 19500 | 19500 | 19500 | 19500 |
Продолжение таблицы 2.7
| Категории работников | 2006 | |||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | |
| Производственные рабочие основного производства | 5 100 | 6 300 | 6 300 | 6 300 |
| Вспомогательные рабочие | 900 | 1350 | 1350 | 1350 |
| Руководители, специалисты и служащие | 15 000 | 15 000 | 15 000 | 15 000 |
| ВСЕГО | 21000 | 22650 | 22650 | 22650 |
Продолжение таблицы 2.7
| Категории работников | 2007 | |||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | |
| Производственные рабочие основного производства | 6 300 | 6 300,00 | 6 300,00 | 6 300,00 |
| Вспомогательные рабочие | 1350 | 1350,00 | 1350,00 | 1350,00 |
| Руководители, специалисты и служащие | 15 000 | 15 000,00 | 15 000,00 | 15 000,00 |
| ВСЕГО | 22650 | 22650,00 | 22650,00 | 22650,00 |
Таблица 2.8
Нормы амортизационных отчислений (линейный метод)
| Наименование | Срок начисления амортизации, лет | Норма амортизации |
| Здания | 50 | 2,00% |
| Сооружения | 15 | 6,67% |
| Передаточные устройства | 15 | 6,67% |
| Машины и оборудование | 10 | 10,00% |
| Грузовые автомобили | 8 | 12,50% |
| Легковые автомобили | 8 | 12,50% |
Таблица 2.9
Остаточная стоимость основных производственных фондов на дату начала проекта
Дол. США
| Наименование | Балансовая стоимость | Остаточная стоимость |
| Здания | 25,80 | 20,64 |
| Сооружения | 14,70 | 4,90 |
| Передаточные устройства | 25,90 | 25,90 |
| Машины и оборудование | 36,40 | 36,40 |
| Грузовые автомобили | 20,00 | 20,00 |
| Легковые автомобили | 0,00 | 0,00 |
| Всего | 122,80 | 107,84 |
Таблица 2.10
Остаточная стоимость основных производственных фондов
Дол. США
| 2005 | ||||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | |
| Здания | 20,51 | 20,38 | 20,25 | 20,12 |
| Сооружения | 4,66 | 4,41 | 4,17 | 3,92 |
| Передаточные устройства | 25,47 | 25,04 | 24,61 | 24,17 |
| Машины и оборудование | 35,49 | 34,58 | 33,67 | 32,76 |
| Грузовые автомобили | 19,38 | 18,75 | 18,13 | 17,50 |
| Легковые автомобили | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
| Итого остаточная стоимость | 105,50 | 103,16 | 100,82 | 98,48 |
Продолжение таблицы 2.10
| 2006 | ||||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | |
| Здания | 20,00 | 19,87 | 19,74 | 19,61 |
| Сооружения | 3,68 | 3,43 | 3,19 | 2,94 |
| Передаточные устройства | 23,74 | 23,31 | 22,88 | 22,45 |
| Машины и оборудование | 31,85 | 30,94 | 30,03 | 29,12 |
| Грузовые автомобили | 16,88 | 16,25 | 15,63 | 15,00 |
| Легковые автомобили | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
| Итого остаточная стоимость | 96,14 | 93,80 | 91,46 | 89,11 |
Продолжение таблицы 2.10
| 2007 | ||||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | |
| Здания | 19,48 | 19,35 | 19,22 | 19,09 |
| Сооружения | 2,70 | 2,45 | 2,21 | 1,96 |
| Передаточные устройства | 22,02 | 21,58 | 21,15 | 20,72 |
| Машины и оборудование | 28,21 | 27,30 | 26,39 | 25,48 |
| Грузовые автомобили | 14,38 | 13,75 | 13,13 | 12,50 |
| Легковые автомобили | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
| Итого остаточная стоимость | 86,77 | 84,43 | 82,09 | 79,75 |
Таблица 2.11
Себестоимость реализации продукции ООО «Детский мир»
Дол. США.
| Статья затрат | 2005 | |||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | |
| Сырье, полуфабрикаты и комплектующие | 15999 | 18814 | 20860 | 24432 |
| Топливо | 200 | 200 | 220 | 220 |
| Энергия | 17 | 17 | 18 | 18 |
| Поддержание основных производственных фондов в рабочем состоянии | 50 | 100 | 100 | 100 |
| ФЗП рабочих основного производства | 5100 | 5100 | 5100 | 5100 |
| ФЗП прочих категорий работающих | 900 | 900 | 900 | 900 |
| Начисления на ФЗП рабочих основного производства | 2014,5 | 2014,5 | 2014,5 | 2014,5 |
| Начисления на ФЗП прочих категорий работающих | 355,5 | 355,5 | 355,5 | 355,5 |
| Амортизация ОПФ | 2,34 | 2,34 | 2,34 | 2,34 |
| Расходы на рекламу, представительство, обучение, аудит, консультации и т.д. | 8000 | 8000 | 8000 | 7500 |
| Проценты по кредиту | 375 | 382,03 | 389,19 | 396,49 |
| Налоги, включаемые в себестоимость | 545,75 | 624,25 | 699,67 | 814,46 |
| Прочие затраты | 100 | 250 | 250 | 250 |
| Себестоимость товарной продукции - всего | 33659,09 | 36759,62 | 38909,20 | 42103,29 |
Продолжение таблицы 2.11
| Статья затрат | 2006 | |||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | |
| Сырье, полуфабрикаты и комплектующие | 27849 | 29130 | 31067 | 32118 |
| Топливо | 220 | 230 | 230 | 230 |
| Энергия | 18 | 19 | 19 | 19 |
| Поддержание основных производственных фондов в рабочем состоянии | 110 | 110 | 110 | 110 |
| ФЗП рабочих основного производства | 5100 | 6300 | 6300 | 6300 |
| ФЗП прочих категорий работающих | 900 | 1350 | 1350 | 1350 |
| Начисления на ФЗП рабочих основного производства | 2014,5 | 2488,5 | 2488,5 | 2488,5 |
| Начисления на ФЗП прочих категорий работающих | 355,5 | 533,25 | 533,25 | 533,25 |
| Амортизация ОПФ | 2,34 | 2,34 | 2,34 | 2,34 |
| Расходы на рекламу, представительство, обучение, аудит, консультации и т.д. | 7500 | 7000 | 6000 | 5000 |
| Проценты по кредиту | 403,93 | 411,5 | 419,22 | 427,08 |
| Налоги, включаемые в себестоимость | 931,49 | 979,38 | 1041,45 | 1083,38 |
| Прочие затраты | 250 | 250 | 250 | 250 |
| Себестоимость товарной продукции - всего | 45654,76 | 48803,97 | 49810,76 | 49911,54 |
Продолжение таблицы 2.11
| Статья затрат | 2007 | |||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | |
| Сырье, полуфабрикаты и комплектующие | 33361 | 35189 | 36456 | 37425 |
| Топливо | 250 | 250 | 250 | 260 |
| Энергия | 21 | 21 | 22 | 22 |
| Поддержание основных производственных фондов в рабочем состоянии | 120 | 120 | 120 | 120 |
| ФЗП рабочих основного производства | 6300 | 6300 | 6300 | 6300 |
| ФЗП прочих категорий работающих | 1350 | 1350 | 1350 | 1350 |
| Начисления на ФЗП рабочих основного производства | 2488,5 | 2488,5 | 2488,5 | 2488,5 |
| Начисления на ФЗП прочих категорий работающих | 533,25 | 533,25 | 533,25 | 533,25 |
| Амортизация ОПФ | 2,34 | 2,34 | 2,34 | 2,34 |
| Расходы на рекламу, представительство, обучение, аудит, консультации и т.д. | 3000 | 3000 | 3000 | 3000 |
| Проценты по кредиту | 435,08 | 443,24 | 451,55 | 460,02 |
| Налоги, включаемые в себестоимость | 1130,33 | 1188,98 | 1238,62 | 1269,98 |
| Прочие затраты | 250 | 250 | 250 | 250 |
| Себестоимость товарной продукции - всего | 49241,51 | 51136,31 | 52462,26 | 53481,09 |
Таблица 2.12
Кредитный график
Дол. США
| 2005 | ||||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | |
| Получение средств | 20 000 | |||
| Баланс на начало периода | 20 000 | 18 450 | 16 863,9 | 15 240,9 |
| Проценты начисленные | 375 | 345,9 | 316,2 | 285,8 |
| Проценты уплаченные | 375 | 382 | 389,2 | 396,5 |
| Платежи по основной сумме | 1 550 | 1 550 | 1 550 | 1 550 |
| Баланс на конец периода | 18 450 | 16 863,9 | 15 240,9 | 13 580,2 |
Продолжение таблицы 2.12
| 2006 | ||||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | |
| Получение средств | ||||
| Баланс на начало периода | 13 580,2 | 11 880,9 | 10 142,2 | 8 363,1 |
| Проценты начисленные | 254,6 | 222,8 | 190,2 | 156,8 |
| Проценты уплаченные | 403,9 | 411,5 | 419,2 | 427,1 |
| Платежи по основной сумме | 1 550,0 | 1 550,0 | 1 550,0 | 1 550,0 |
| Баланс на конец периода | 11 880,9 | 10 142,2 | 8 363,1 | 6 542,8 |
Продолжение таблицы 2.12
| 2007 | ||||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | |
| Получение средств | ||||
| Баланс на начало периода | 6 542,8 | 4 680,4 | 2 775,0 | 825,4 |
| Проценты начисленные | 122,7 | 87,8 | 52,0 | 15,5 |
| Проценты уплаченные | 435,1 | 443,2 | 451,6 | 460,0 |
| Платежи по основной сумме | 1 550,0 | 1 550,0 | 1 550,0 | 380,9 |
| Баланс на конец периода | 4 680,4 | 2 775,0 | 825,4 | 0,0 |
Таблица 2.13
Расчет безубыточности и запаса финансовой прочности
Дол. США
| 2005 | ||||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | |
| Объем продаж | 54 575,0 | 62 425,0 | 69 966,7 | 81 445,8 |
| Условно постоянные расходы | 21 160,1 | 21 318,2 | 21 634,9 | 21 642,9 |
| Удельный вес условно-переменных расходов в объеме продаж | 0,6 | 0,6 | 0,5 | 0,5 |
| Точка безубыточности | 54 106,7 | 50 891,1 | 47 980,0 | 44 243,6 |
| Запас финансовой прочности | 468,3 | 11 533,9 | 21 986,7 | 37 202,2 |
Продолжение таблицы 2.13
| 2006 | ||||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | |
| Объем продаж | 93 149,2 | 97 938,3 | 104 145,0 | 108 337,5 |
| Условно постоянные расходы | 23 807,6 | 23 814,8 | 23 798,0 | 23 805,6 |
| Удельный вес условно-переменных расходов в объеме продаж | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5 |
| Точка безубыточности | 46 191,0 | 46 968,7 | 45 172,7 | 43 738,2 |
| Запас финансовой прочности | 46 958,2 | 50 969,7 | 58 972,3 | 64 599,3 |
Продолжение таблицы 2.13
| 2007 | ||||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | |
| Объем продаж | 113 033,3 | 118 898,3 | 123 861,7 | 126 998,3 |
| Условно постоянные расходы | 23 863,3 | 23 871,6 | 23 879,6 | 22 718,9 |
| Удельный вес условно-переменных расходов в объеме продаж | 0,4 | 0,4 | 0,4 | 0,4 |
| Точка безубыточности | 41 917,3 | 41 539,5 | 41 095,3 | 38 937,6 |
| Запас финансовой прочности | 71 116,0 | 77 358,8 | 82 766,4 | 88 060,7 |
Таблица 2.14
Оценка эффективности проекта
| Горизонт расчета | 36 мес. |
| Внутренняя норма рентабельности (IRR) | 292% |
| Ставка дисконтирования | 8% |
| Дисконтированная стоимость инвестиций (PV) | 20 107,84 |
| Чистый приведенный эффект (NPV) | 219 689,90 |
| Индекс рентабельности (PI) | 10,93 |
| Дисконтированный срок окупаемости | 3 месяца |
Таблица 2.15
Расчет кредитоспособности проекта
| 2 005 | ||||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | |
| Cash Flow IV | 21 315 | 4 654 | 8 626 | 14 612 |
| CF IV до выплат по кредиту | 23 240 | 6 586 | 10 565 | 16 559 |
| Cash Flow аккумулированный | 21 315 | 25 969 | 34 595 | 49 207 |
| Debt Coverage Ration I | 12,07 | 3,41 | 5,45 | 8,51 |
Продолжение таблицы 2.15
| 2 006 | ||||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | |
| Cash Flow IV | 19 206 | 20 357 | 23 985 | 26 925 |
| CF IV до выплат по кредиту | 21 160 | 22 318 | 25 955 | 28 902 |
| Cash Flow аккумулированный | 68 413 | 88 770 | 112 755 | 139 680 |
| Debt Coverage Ration I | 10,83 | 11,38 | 13,18 | 14,62 |
Продолжение таблицы 2.15
| 2 007 | ||||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | |
| Cash Flow IV | 30 520 | 33 447 | 36 231 | 38 955 |
| CF IV до выплат по кредиту | 32 505 | 35 440 | 38 233 | 39 796 |
| Cash Flow аккумулированный | 170 200 | 203 647 | 239 878 | 278 833 |
| Debt Coverage Ration I | 16,37 | 17,78 | 19,10 | 47,32 |
Таблица 2.16
Отчет о финансовых результатах ООО «Детский мир»
Дол. США
| 2005 | |||||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | ||
| 54 575,00 | 62 425,00 | 69 966,67 | 81 445,83 | |
| Себестоимость реализации товаров, работ, продукции, услуг | 33 659,09 | 36 759,62 | 38 909,20 | 42 103,29 | |
| Коммерческие расходы | |||||
| Управленческие расходы | 19 232,50 | 19 382,50 | 19 692,50 | 19 692,50 | |
| Прибыль (убыток) от реализации | 1 683,41 | 6 282,88 | 11 364,96 | 19 650,04 | |
| Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности | 1 683,41 | 6 718,18 | 11 162,86 | 19 954,64 | |
| Прибыль (убыток) отчетного периода | 1 683,41 | 6 718,18 | 11 162,86 | 19 954,64 | |
| Налог на прибыль | 420,85 | 1 679,54 | 2 790,72 | 4 988,66 | |
| Отвлеченные средства | 0,26 | 1,35 | 0,84 | 1,59 | |
| Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода | 1 262,29 | 5 037,29 | 8 371,31 | 14 964,39 | |
Продолжение таблицы 2.16
| 2006 | |||||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | ||
| 93 149,17 | 97 938,33 | 104 145,00 | 108 337,50 | |
| Себестоимость реализации товаров, работ, продукции, услуг | 45 654,76 | 48 803,97 | 49 810,76 | 49 911,54 | |
| Коммерческие расходы | |||||
| Управленческие расходы | 21 850,00 | 21 850,00 | 21 825,00 | 21 825,00 | |
| Прибыль (убыток) от реализации | 25 644,41 | 27 284,36 | 32 509,24 | 36 600,96 | |
| Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности | 25 555,71 | 27 116,76 | 32 699,04 | 36 508,56 | |
| Прибыль (убыток) отчетного периода | 25 555,71 | 27 116,76 | 32 699,04 | 36 508,56 | |
| Налог на прибыль | 6 388,93 | 6 779,19 | 8 174,76 | 9 127,14 | |
| Отвлеченные средства | 1,36 | 0,94 | 1,41 | 1,17 | |
| Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода | 19 165,42 | 20 336,63 | 24 522,88 | 27 380,25 | |
Продолжение таблицы 2.16
| 2007 | |||||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | ||
| 113 033,33 | 118 898,33 | 123 861,67 | 126 998,33 | |
| Себестоимость реализации товаров, работ, продукции, услуг | 49 241,51 | 51 136,31 | 52 462,26 | 53 481,09 | |
| Коммерческие расходы | |||||
| Управленческие расходы | 21 875,00 | 21 875,00 | 21 875,00 | 21 875,00 | |
| Прибыль (убыток) от реализации | 41 916,83 | 45 887,02 | 49 524,41 | 51 642,24 | |
| Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности | 41 793,53 | 45 967,22 | 49 378,31 | 51 633,54 | |
| Прибыль (убыток) отчетного периода | 41 793,53 | 45 967,22 | 49 378,31 | 51 633,54 | |
| Налог на прибыль | 10 448,38 | 11 491,80 | 12 344,58 | 12 908,39 | |
| Отвлеченные средства | 0,86 | 1,05 | 0,68 | 0,65 | |
| Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода | 31 344,29 | 34 474,36 | 37 033,05 | 38 724,50 | |
Продолжение таблицы 2.16
| 2008 | 2009 | |
| Выручка (нетто) от реализации | 152398,00 | 190 497,50 |
| Прибыль (убыток) отчетного периода | 60 959,20 | 76 199,00 |
| Налог на прибыль | 15 239,80 | 19 049,75 |
| Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода | 45 719,40 | 57 149,25 |
Проблемам технико-экономической оценки эффективности инвестиций посвящен целый ряд разработок зарубежных и отечественных авторов. Однако в условиях экстремального развития отечественной экономики эта тема приобретает все большую актуальность. Стала очевидной несостоятельность поверхностного подхода к проблеме привлечения инвестиций в новое производство, реинжиниринговые проекты. Современная действительность требует от предприятий эффективного управления бизнесом.
Исходя из полученных результатов дипломного исследования резюмируем основные положения работы.
Структура бизнес-плана и степень его детализации зависят от масштабности предлагаемых в нем изменений и сферы их приложения, от размеров предполагаемых рынков сбыта товаров и услуг, наличия конкурентов, источников финансирования инвестиций.
Общеизвестно, что одной из основных функций менеджмента производственного предприятия является планирование ассортимента продукции. Покупая товар, потребитель фактически решает какую-то свою проблему: получает экономию времени или других ресурсов; создает себе позитивный имидж; наконец, удовлетворяет какие-то насущные потребности. Анализ рыночной информации и возможностей предприятия позволяет остановиться на продукции и услугах, отвечающих требованиям и предпочтениям потребителей. Другими словами, “производи то, что продается, а не продавай то, что производишь”. Особое внимание нужно уделить обеспечению устойчивой конкурентоспособности продукции и услуг. Теория конкурентоспособности выделяет три типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки, дифференциация, фокусирование. Под этим понимается способность предприятия производить и сбывать продукцию при меньших затратах, чем конкуренты. Кроме того, продукция должна иметь либо более высокое качество при стандартном наборе параметров, либо наличие нестандартного набора свойств, реально интересующих потребителя.
Производитель должен ориентировать свои усилия на какую-то группу потребителей или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок. Предприятия не обязаны все время следовать только одной ранее выбранной стратегии обеспечения конкурентных преимуществ. Она может претерпевать изменения под влиянием внешней среды. Безусловно, переориентация с одной стратегии на другую должна быть обоснована и подкреплена ресурсами (материальными, финансовыми, трудовыми).
Следует признать, что деятельность российских предприятий сопряжена с таким уровнем рисков, при котором западные предприниматели вряд ли начали бы свой бизнес. Все риски, возникающие в связи с осуществлением инвестиционных проектов и движением финансовых потоков, можно подразделить следующим образом: процентные, валютные, кредитные, бизнес-риски и инвестиционные.
Процентный риск возникает из-за колебаний процентных ставок. Следовательно, это приводит к изменениям затрат на выплату процентов или доходов на вложенные инвестиции. Валютный риск можно охарактеризовать как риск получения убытков, возникающий в результате неблагоприятных краткосрочных и долгосрочных колебаний курсов валют. Косвенным образом валютному риску подвержена любая компания, сталкивающаяся с иностранной конкуренцией на внутреннем рынке. Кредитный риск следует дифференцировать и рассматривать в форме коммерческого (торгового) и банковского кредитов. Торговый кредитный риск для поставщика товаров или при предоставлении услуг заключается в неспособности клиента оплатить их в соответствии с договорными обязательствами, а для клиента - в состоятельности поставщика предоставить их. Сущность банковского риска для предприятия-клиента заключается в возможном отказе банка предоставить или продлить кредит. Бизнес-риск - это способность предприятия поддержать уровень дохода на вложенный капитал. В условиях акционерного общества он выражается в возможности поддерживать доход на акцию на неснижающемся уровне. Бизнес-риск возникает в тех случаях, когда коммерческая и хозяйственная деятельность компании оказывается менее успешной, чем была ранее или чем ожидалось. Инвестиционный риск - это риск потери всего инвестируемого капитала, а также ожидаемого дохода.
Методы снижения рисков в отечественной экономике стали применяться сравнительно недавно и пока, к сожалению, они не так эффективны, как того хотелось бы. Главными из применяемых методов стали распределение риска и его страхование (или резервирование). Каждый предприниматель устанавливает приемлемую для себя степень риска. Для определения его уровня возможно использование статистических, экспертных, экономико-математических и комбинированных методов. Выбирая проект, необходимо рассматривать его во взаимосвязи с уже существующими производствами предприятия. В целях снижения риска выбирают производство таких товаров и оказание таких услуг, спрос на которые изменяется в противоположных направлениях, то есть при увеличении спроса на один товар (услугу) спрос на другой товар снижается (диверсификация вложений в производство). Обязателен учет рисков в плане финансирования, который должен быть нацелен на решение задач обеспечения своевременного потока инвестиций и снижения капитальных затрат и риска проекта за счет оптимизации структуры инвестиций и налогового планирования.
Для упрощения расчетных процедур при создании бизнес-плана существуют программные продукты, позволяющие оценивать и прогнозировать финансовое состояние предприятия, выполнять сравнительный анализ эффективности вариантов проекта, моделировать экономическое развитие проекта и получать приемлемые для инвестора результирующие показатели.
В дипломной работе расчетная часть была выполнена с помощью специализированного программного продукта Business Plan Finance Modelling v.1.02.002. С помощью данной компьютерной мы смогли смоделировать необходимые затраты и денежные потоки проекта. Данный расчет проводился не в национальной, а в иностранной валюте (доллары США). Это объясняется тем, что для реализации проекта необходимы заемные средства в размере 20 000 дол. США, которые может предоставить Европейский банк реконструкции и развития по низкой процентной ставке. Даная финансовая институция предпочитает рассматривать инвестиционные проекты стоимость которых выражена в евро или долларах США.
В следствии проведенных расчетов мы можем констатировать, что рассмотренный в дипломной работе проект по созданию предприятия по производству детской мебели является финансово устойчивым и привлекательным.
Список использованной литературыАйдинян Р.М. Основы управления фирмой., Х.: «Анкил», 2003г. – 342с.
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2002.- 379с.
Анискин Ю.П. Внутрифирменное планирование: Учебное пособие. М. МГИЭТ (ТУ), 2003. – 456с.
Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. Экспертные оценки в принятии плановых решений. М.: Экономика, 2003. – 253с.
Бизнес-план или как повысить доходность Вашего предприятия., М. «Анкил, 2001.-215с.
Глухов А.Н. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Маркетинг. — 2003. — № 2. — С. 56—64.
Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. — М.: Издательство «Финпресс», 2002. — 416 с.
Дж.Гласс, Дж.Стенли. Статистические методы в прогнозировании. М.: Прогресс, 2002. – 411с.
Евланов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении. М.: Экономика, 1998. – 146с.
Елисеева И.И., Юзбашев М.М. Общая теория статистики / Под ред. И.И. Елисеевой. М.: Финансы и статистика, 1995. – 521с.
Ефремов В.С. Ревизия сущности стратегического планирования. Менеджмент в России и за рубежом, № 2, 2003., с.15-17
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. — М.: Финпресс, 1998. — С. 56 — 109.
Ильенкова Н.Д.Спрос: анализ и управление. “Финансы и статистика”, Москва, 2002. – 407с.
Как подготовить бизнес-план (пер. с англ.) Русслит, 2000. – 104с.
Карлберг, Конрад. Бизнес-анализ с помощью Excel / Пер. с англ. — К.: Диалектика, 1997. — 448 с.
Коломийцев С.П. Маркетинг и конкурентоспособность полиграфической продукции // Маркетинг. — 2002. — № 3. — С. 32—36.
Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга.— М.: Издательский дом «Вильямс», 1999. — 580с..
Кунц Г., О’ Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. Пер. с англ.: В 2 т. Т. 2 / Общая ред. акад. Д.М. Гвишиани. М.: Прогресс, 1981.
Ладаненко П.Й. Практичний менеджмент., К., Либідь, 2003. – 384с.
Липсиц И.В. Бизнес-план – основа успеха. М., Машиностроение, 1998. – 131с.
Лукасевич И.Я. Анализ финансовых операций. Методы, модели, техника вычислений. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 1998. — 400 с.
Мазманова Б.Г. Основы теории и практики прогнозирования: учебное пособие. Екатеринбург: изд. ИПК УГТУ, 2000. – 364с.
Максимова И.В. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия // Маркетинг. — 2003. — № 3. — С. 33—39.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1993. – 548с.
Мотышина М.С. Методы социально-экономического прогнозирования.— М.: Финпресс, 2002. — 317с.
Общая теория статистики: Статистическая методология в изучении коммерческой деятельности: Учебник / А.И. Харламов, О.Э. Башина, В.Т. Бабурин и др. Под ред. А.А. Спирина, О.Э. Башиной. М.: Финансы и статистика, 1994. – 586с.
Статистика рынка товаров и услуг: Учебник / И.К. Беляевский, Г.Д. Кулагина, А.В. Коротков и др. Под ред. И.К. Беляевского. М.: Финансы и статистика, 2000. – 342с.
Титова Н., Гурков И. Тенденции изменения конкурентоспособности отечественной продукции // Маркетинг. — 2003. — № 1. — С. 30.
Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие. Пер с англ. М.: Международные отношения, 1993. – 266с.
Четыркин Е.М. Статистические методы прогнозирования. 2-е изд., перераб. И доп. М.: Статистика, 1997. – 112с.
Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. — М.: — 2002. — 311с.
Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ.; под ред. член-корр. РАН И.И. Елесеевой. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. — 590 с.
Янч Эрих. Прогнозирование научно-технического прогресса. Пер. с англ. М.: Прогресс, 1997. – 363с.
Fred R. David. Fundamentals of Strategic Management. Merrill Publishing Company, 1986, p. 87
ПриложениеПриложение А