Содержание
Введение.......................................................................................................... 3
1.Роль маркетинга в антикризисном менеджменте........................................ 4
1.1.Антикризисное управление и регулирование...................................... 4
1.2.Понятие антикризисной маркетинговой стратегии.............................. 9
2.Анализ состояния финансового состояния РЦ «Paint House»................. 13
2.1.Общая характеристика и организационная структура РЦ «Paint House» 13
2.2.Анализ конкурентоспособности......................................................... 14
3.Разработка антикризисных маркетинговых программ в РЦ «Paint House» 21
3.1 Предложения антикризисных маркетинговых стратегий.................. 21
3.2. Выбор эффективной маркетинговой стратегии в РЦ «Paint House» 23
3.3. Расчет экономической эффективности............................................... 28
Заключение.................................................................................................... 33
Список литературы....................................................................................... 35
Приложение................................................................................................... 37
Введение
В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо); с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достичь намеченных целей.
Актуальность проблемы маркетинга в антикризисном управлении связана с существующими экономическими условиями хозяйствования предприятий в России и необходимостью осуществления не столько реформирования промышленных предприятий, сколько восстановления бизнес-процессов с учетом реальных экономических условий и проблем и возможностей предприятий.
Объектом исследования выступает РЦ «Paint House».
Предметом исследования является маркетинг в антикризисном управлении и его основные стратегии, обусловливающие характер и особенности формирования и использования маркетинговых программ в антикризисной политике развития организации.
Целью исследования является изучение инструментов и механизмов маркетинга, а также анализ опыта осуществления антикризисного управления в современных экономических условиях хозяйствования в РЦ «Paint House».
Задачами исследования являются выявление роли маркетинга в антикризисном управлении, анализ финансового состояния РЦ «Paint House» за три последних периода деятельности, построение антикризисных маркетинговых программ в РЦ «Paint House»..
1.Роль маркетинга в антикризисном менеджменте
1.1.Антикризисное управление и регулирование
Антикризисное управление – это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.
Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором, потенциалом активного и решительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтересованностью в преодолении кризисов, пониманием истоков и природы кризиса, закономерностей его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям [26].
Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических систем. Это позволяет предвидеть ситуации кризиса и готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кризисы.
Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовывать ее можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать.
Необходимость антикризисного управления обусловлена также и целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляют искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии. Так, сфера услуг – это область деятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь главное в антикризисном управлении – необходимость повышения профессионализма персонала, укрепления дисциплины, организация разработки новых технологий. Все это проблемы управления. Решение технических проблем также начинается с управления.
В экономическом антикризисном управлении тоже возникает необходимость поиска – типов диверсификации производства, конверсии.
Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна; ее можно разделить на четыре группы. [5, с. 171]
Первая группа – проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это не простое дело – своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит возможное предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.
Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.
Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это, прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии, что требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, социально-психологические проблемы.
Проблематику антикризисного управления можно представить и в диверсификации технологий управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. К этой же группе можно отнести и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса [27].
Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации, инвестирование антикризисных мер, проблемы банкротства и санации предприятий.
Состав типичных проблем антикризисного управления подчеркивает, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими характеристиками.
Управление осуществляется в социально-экономической системе, которая представляет собой объект управления. Одной из характеристик управления является его предмет. В обобщенном представлении предметом управления всегда является деятельность человека. Но эта деятельность состоит из множества проблем, которые так или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления можно дифференцировать по совокупности его проблематики. Именно таким образом выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др.
Антикризисное управление имеет предмет воздействия – факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными. Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится антикризисным по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.
Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:
а) кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
б) кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
в) к кризисам можно и необходимо готовиться;
г) кризисы можно смягчать;
д) управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
е) кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
ж) управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.
Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной ситуации.
Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами [8]:
- гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
- склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
- диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
- снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
- усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.
Антикризисное управление имеет особенности и в части его технологий:
- мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;
- осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
- повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
- усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;
- использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.
Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.
В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:
- мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избеганию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;
- установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;
- интеграции по ценностям профессионализма и компетентности;
- инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;
- корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.
Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.
1.2.Понятие антикризисной маркетинговой стратегии
Разработка маркетинговой стратегии для антикризисного управления – сложная и многогранная работа, в значительной степени зависящая от конкретной ситуации. Стратегия управления рассматривается в условиях рыночных отношений как мощный управленческий инструментарий, с помощью которого современная организация противостоит изменяющимся условиям, прежде всего, внешней среды.
Стратегия управления представляет собой хозяйственную политику, разработанную на основе предвидения будущего развития, характера и последствий производственно-хозяйственной деятельности путем определения и прогнозирования результатов, потребных ресурсов, средств и методов управления. Объектом стратегии маркетинга производственно-хозяйственной системы выступает будущее положение организации на конкретном рынке, а также характер использования для его достижения разнообразных маркетинговых средств и методов.
Стратегия в маркетинге – более устойчивый инструмент, чем цели, так как служит условием, обеспечивающим реализацию идей и миссии организации. Цели же маркетинга более динамичны и подвержены корректировке в зависимости не только от стадий антикризисного управления, но и от изменяющейся конъюнктуры рыночного спроса, цен, инфляции и других процессов.
Учитывая комплексный характер средств маркетинга и логическую последовательность их использования в маркетинговом цикле, любая маркетинговая стратегия рассматривается как многоаспектная. Содержание стратегии маркетинга обогащается по мере ее продвижения по стадиям маркетинговой деятельности. В качестве примера в табл. 1 приведены основные антикризисные управленческие решения по укрупненным видам маркетинговой деятельности.
Выделены типичные для маркетингового цикла четыре стадии: анализ и оценка рыночных и маркетинговых возможностей организации; отбор целевых рынков; разработка комплекса маркетинга; разработка и реализация маркетинговых программ.
Маркетинговая информация и маркетинговые рекомендации рассматриваются как базовая информация к принятию антикризисных управленческих решений, направленных на стабилизацию и выход организации из кризиса.
Таблица 1 – Направления антикризисных управленческих решений [1, с. 168]
| Виды маркетинговой деятельности |
Виды решений |
| 1. Анализ и оценка рыночных и маркетинговых возможностей организации |
- оценка и ранжирование факторов маркетинговой среды, тормозящих функционирование организации, их нейтрализация - экспертная оценка риска работы на конкретных рынках, определение границы риска и условий неопределенности - оценка возможных преимуществ организации в функционировании на реальных рынках |
| 2. Отбор целевых рынков |
- оценка спроса и вероятности освоения рынка - формирование потребности в продукте на новых сегментах рынка - оценка негативных и позитивных факторов, влияющих на формирование целевых сегментов и условия их освоения |
| 3. Разработка комплекса маркетинга |
- выбор критериев инновационных решений по профилирующей продукции (услугам) - выбор методов оценки уровня цен - выбор средств и методов управления процессом выведения товаров (услуг) на рынки и их продвижение к потребителю - выбор средств и методов управления сбытом продукции (услуг) - выбор средств и методов предоставления фирменных услуг (сервиса) - оценка эффективности коммуникаций, средств и методов рекламной кампании |
| 4. Разработка и реализация маркетинговых программ |
- обоснование антикризисных программ организации, стратегических и тактических планов, бизнес-плана |
В таблице 1 приводится «поле» решений, на основе которых менеджер строит логику модели формирования стратегии поведения организации на рынке, выбирает главное направление концентрации усилий организации по выходу из кризиса за счет маркетинговых возможностей – ключевую маркетинговую стратегию.
Все другие стратегии ранжируются и могут служить направлением тактических действий на более коротких промежутках времени. Чаще всего в кризисных условиях разрабатывается среднесрочная стратегия до трех лет. Любая стратегия маркетинговой деятельности реализуется в конкретной программе.
Маркетинговые программы включают мероприятия, которые следует выполнить организации для стабилизации ситуации на рынке и по выходу из кризиса неплатежеспособности (неуправляемости, неконкурентоспособности). Маркетинговые антикризисные программы могут быть частью стратегического и тактического плана организации по выходу из кризиса или антикризисного бизнес-плана. Приоритетными в антикризисном маркетинге являются стратегии продвижения товаров на новые рынки, упрочнения положения на старых рынках, диверсификация.
При выборе маркетинговой стратегии существенную помощь менеджеру может оказать выделение признаков и классификация стратегий (таб. 2).
Таблица 2 – Классификация маркетинговых стратегий в антикризисном управлении [1, с. 169]
| Признак |
Виды стратегий |
| 1. Маркетинговая среда |
Интеграционные стратегии: - макроэкономическая, - внешнеэкономическая, - региональная, - производственной сферы и непроизводственной сферы, - межотраслевая и отраслевая |
| 2. Функциональное значение |
Стратегии факторов производства: - производственных, - инвестиционных, - инновационных, -финансовых, - трудовых, - информационных |
| 3. Развитие организации |
Антикризисная стратегия: - предотвращение несостоятельности, - выход из кризиса, - ликвидация его последствий |
| 4. Вид и масштаб рынка |
Рыночная стратегия: - расширение рынка, - проникновение вглубь рынка, - продвижение товара на новые рынки, - конкурентные преимущества |
| 5. Приоритет средств маркетинга |
Товарная стратегия: - дифференциация профилирующего товара, диверсификация Ценовая стратегия: - повышение/понижение цен, - ценовая конъюнктура Фирменная стратегия: - фирменного товара, - имиджа, - сервиса, - стиля, - дизайна Рекламная стратегия: - информирование о преимуществах товара, - убеждение, - мотивация, - напоминание |
| 6. Рыночная конъюнктура |
Стратегия спроса и предложения: - стимулирующая, - креативная, - поддерживающая, - противодействующая |
| 7. Рыночное поведение |
Стратегия мелких организации: - копирование продуктов ведущих фирм, - приспособление к потребностям, - интеграция с более крупными организациями Стратегия средних организаций: - патентная – рыночных ниш, - инновационная, - интенсивного маркетинга Стратегия крупных фирм: - широкое проникновение, - «снятие сливок» |
2.Анализ состояния
финансового состояния
РЦ «Paint House»
2.1.Общая характеристика
и организационная структура РЦ «Paint House»
Общество с ограниченной ответственностью РЦ «Paint House» учреждено на основании действующего законодательства РФ и в соответствии с Учредительным договором участников Общества от 17 января 2004 г.
Уставной капитал организации составляет 10000 р., что составляет 100%. Данный капитал внесен тремя учредителями в пропорциях 60% - 20% - 20%.
Целями деятельности компании являются расширение рынка товаров и услуг, привлечение прибыли.
Предметом деятельности Общества являются:
- предприятия общественного питания и гостиницы;
- бытовое обслуживание населения;
- торгово-закупочная и коммерческо-посредническая деятельность, в том числе по продукции и товарам, приобретение и реализация которых осуществляется на основании специального разрешения (лицензии);
- оказание услуг по обслуживанию и ремонту зданий, а так же оказание юридических, информационных, консалтинговых, агентских, посреднических, складских, представительских и других услуг юридическим физическим лицам;
- проведение научно-исследовательских, опытно-конструкторских, технологических, ремонтных и проектных работ;
- прочие работы и услуги, связанные с использованием прогрессивных технологий в различных отраслях хозяйства;
- транспортные услуги.
В РЦ «Paint House» имеет место смешанная система управления: линейно-функциональная (рисунок 1).
Рисунок 1 – Организационная структура РЦ «Paint House»
2.2.Анализ конкурентоспособности
Наиболее оптимальным для определения уровня влияния эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта на результативный показатель эффективности маркетинга является метод экспертной оценки. [23, с. 8]
В качестве экспертов были выделены менеджер по рекламе и управляющий. Мнение данных лиц так же учитывалось при определении весомости каждого показателя на общий показатель эффективности маркетинга.
Данные оценки эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта представлены в таблице 3.
Таблица 3 – Эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта РЦ «Paint House» и конкурирующих фирм
| Клуб |
Эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта, доли ед. |
| Матрица |
0,7 |
| Отражение |
0,8 |
| Айсберг |
0,7 |
| РЦ «Paint House» |
1,0 |
Эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта рассматривалась с учетом различных нюансов. В частности, за оптимальное значение было принят аналогичный показатель клуба «Отражение» , как конкурента с наибольшими темпами развития. При проведении анализа традиционных средств рекламы и стимулирования сбыта (аудио, видео реклама, акции, системы скидок и пр.), эксперты пришли к выводу, что используемый инструментарий, методы и средства конкурирующих компаний примерно равны.
Мнение экспертов достаточно достоверно, так как ассортимент услуг, уровень торговой наценки и прочие аспекты деятельности фирм не могут значительно отличаться, что подтверждается уровнем цен. Имея общее представление о средних расценках на аренду помещений, уровень заработной платы сотрудников и затратах можно с определенной долей достоверности рассчитать те или иные показатели экономической деятельности конкурентов.
Сравниваемые показатели эффективности маркетинговой деятельности конкурентов представлены в таблице 4.
Коэффициенты значимости показателей установлены едиными для всех объектов сравнения.
Таблица 4 – Сравниваемые показатели эффективности маркетинговой деятельности конкурентов
| Клуб |
Рентабельность продаж услуг |
Эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта |
Эффективность маркетинга |
| Весовой коэффициент |
0,3 |
0,7 |
1,0 |
| Матрица |
0,007 |
0,7 |
0,4921 |
| Отражение |
0,006 |
0,8 |
0,5618 |
| Айсберг |
0,003 |
0,7 |
0,4909 |
| РЦ «Paint House» |
0,009 |
1,0 |
0,7027 |
Для расчета показателя эффективность финансов необходимо рассчитать относительный показатель платёжеспособности предприятия, относительный показатель ликвидности предприятия, относительный показатель оборачиваемости оборотных средств
Расчет эффективности использования финансов приведен в таблице 5.
Таблица 5 – Расчет эффективности использования финансов
| Клуб |
Показатель платежеспо-собности |
Показатель ликвидности |
Показатель оборачивае-мости |
Эффектив-ность использованияфинансов |
| Весовой коэффициент |
0,2 |
0,2 |
0,6 |
1,0 |
| Матрица |
0,3310 |
1,2537 |
13,21 |
8,24294 |
| Отражение |
0,3285 |
1,0307 |
12,30 |
7,65184 |
| Айсберг |
0,3259 |
0,8076 |
11,01 |
6,8327 |
| РЦ «Paint House» |
0,3291 |
1,1200 |
14,10 |
8,74982 |
Для расчета показателя эффективность трудовых ресурсов используются данные о размере средней заработной платы, численности и производительности труда. Данные об уровне средней заработной платы и среднесписочной численности берутся на основе отчетных данных о деятельности организации и сведены в таблицу 6.
Таблица 6 – Средняя заработная плата и среднесписочная численность работников
| Клуб |
Среднесписочная численность, чел |
Средняя заработная плата, руб. |
| Матрица |
16 |
25741 |
| Отражение |
15 |
24813 |
| Айсберг |
17 |
20158 |
| РЦ «Paint House» |
16 |
29476 |
Производительность труда определяется как отношение прибыли к среднесписочной численности за отчетный период (таблица 7).
Таблица 7 – Расчет производительности труда
| Клуб |
Среднесписочная численность, чел |
Прибыль, тыс.руб. |
Производитель-ность труда, тыс.руб./чел. в год |
| Матрица |
16 |
1874 |
117,1 |
| Отражение |
15 |
1750 |
116,7 |
| Айсберг |
17 |
1758 |
103,4 |
| РЦ «Paint House» |
16 |
1963 |
122,3 |
Расчет эффективности трудовых ресурсов показан в таблице 8.
Таблица 8 – Эффективность трудовых ресурсов
| Клуб |
Среднеспи-сочная численность |
Средняя заработная плата |
Производи-тельность труда |
Эффектив-ность трудовых ресурсов |
| Весовой коэффициент |
0,3 |
0,2 |
0,5 |
1,0 |
| Матрица |
16 |
25741 |
117,1 |
5211,55 |
| Отражение |
15 |
24813 |
116,7 |
5025,45 |
| Айсберг |
17 |
20158 |
103,4 |
4088,4 |
| РЦ «Paint House» |
16 |
29476 |
122,3 |
5961,15 |
На основании полученных данных построим профиль конкурентоспособности, чтобы определить направления в формировании конкурентных преимуществ. Все полученные показатели находятся в различных пределах разрешения от долей единицы до тысяч. Для того, чтобы успешно совместить полученные показатели, необходимо свести их к общему разрешению, иначе значимость одного показателя потеряется в значимости другого. Для этого вводятся весовые коэффициенты:
,
Таблица 9 - Эффективность трудовых ресурсов
| Клуб |
Эффектив-ность маркетинга |
Эффектив-ность финансов |
Эффектив-ность трудовых ресурсов |
Конкуренто-способность |
| Весовой коэффициент |
1,0 |
0,1 |
0,0005 |
|
| Матрица |
0,4921 |
8,24294 |
5211,55 |
3,922169 |
| Отражение |
0,5618 |
7,65184 |
5025,45 |
3,839709 |
| Айсберг
r /> |
0,4909 |
6,8327 |
4088,4 |
3,21837 |
| РЦ «Paint House» |
0,7027 |
8,74982 |
5961,15 |
4,558257 |
Полученный анализ конкурентоспособности показывает, что РЦ «Paint House» находятся в лучшем положении по сравнению с остальными конкурентами.
Построим профиль конкурентоспособности (рисунок 2).
Анализируя показатели финансовой деятельности, следует отметить, что все представленные фирмы демонстрирует положительные коэффициенты. Коэффициенты ликвидности и платежеспособности выше необходимых значений, соответствующих надежной и стабильной работе предприятий. Это говорит о том, что финансовая устойчивость организаций стабильна и не может быть нарушена малейшими колебаниями рыночной ситуации.
В данном контексте на второй план отходят приоритеты снижения издержек и на первый план выступают показатели маркетинговой деятельности, направленной на привлечение посетителей.
Относительные преимущества трудовых ресурсов РЦ «Paint House», в данном случае, так же не оказывает серьезного влияния на конкурентоспособность в целом, так как действует не столько на увеличение оборота, сколько на сохранение существующих позиций. Тем не менее, сохранить данное преимущество является важным направлением в работе, ввиду того, что профессионализм персонала представляет собой одну из важнейших опор фундамента дальнейшего развития компании.
Таким образом, приоритетным направлением в улучшении конкурентоспособности будет являться набор мер, направленных на улучшение маркетинговой деятельности.
3.Разработка антикризисных маркетинговых программ
в РЦ «Paint House»
3.1 Предложения антикризисных маркетинговых стратегий
Приоритетами маркетинговой стратегии и тактики организации в период замедления роста рынка, когда особенностями его конъюнктуры являются снижение покупательского спроса и его возрастающая эластичность от цены и уровня сервиса, снижение рентабельности хозяйственной деятельности, обострение конкуренции, становятся:
- экономия затрат на маркетинг для избежания убыточных проектов и направление маркетинговой деятельности на те группы товаров и услуг, по которым есть опыт или относительные преимущества перед конкурентами;
- разработка стратегий изменения цен в соответствии с ценовой политикой конкурентов;
- смещение акцентов в инновациях на ресурсосбережение или замедление темпов роста рынка, которые заставляют уделять больше внимания снижению издержек;
- увеличение объемов продаж «завоеванным» покупателям за счет повышения качества продукции и услуг, выпуска модификаций, удовлетворяющих конкретным запросам клиентов;
- ориентация маркетинга на приобретение активов слабых конкурентов, что позволяет увеличить прибыль. [2, с. 168]
Рассмотрим вышеприведенные варианты антикризисных маркетинговых стратегий более подробно.
Экономия затрат на маркетинг во избежание убыточных проектов и направление маркетинговой деятельности на те группы товаров и услуг, по которым есть опыт или относительные преимущества перед конкурентами предполагает выявление групп товаров или услуг, по которым не обязательно проводить маркетинговые исследования, так как эти группы уже показали свою прибыльность. Для данной стратегии необходимо рассмотреть все группы товаров или услуг, и выявить наиболее конкурентоспособные, с повышенным спросом. Именно эти выявленные товары и услуги некоторое время могут обойтись, например, без дополнительной рекламы, что сэкономит средства на маркетинговые мероприятия для других групп товаров или услуг.
Смещение акцентов в инновациях на ресурсосбережение или замедление темпов роста рынка, которые заставляют уделять больше внимания снижению издержек, предполагает разработку программ по снижению затрат на ресурсы, а не на продвижение товара, в связи с этим последует снижение цены на товар или услугу. Например, при снижении издержек на выпуск определенного вида товаров или услуг есть возможность снизить материальные издержки, себестоимость на продукцию или услугу снижается, соответственно, можно снизить и цену на данный товар или услугу, что сделает его более привлекательным для покупателей.
Увеличение объемов продаж «завоеванным» покупателям за счет повышения качества продукции и услуг, выпуска модификаций, удовлетворяющих конкретным запросам клиентов – это стратегия, направленная на повышение привлекательности зарекомендовавшего себя товара или услуги, а так же улучшения внешнего вида, упаковки и.т.д., что привлечет покупателей этого товара или услуги. Например, новая интересная упаковка для привычного товара сделает его более привлекательным для тех потребителей, которые
Ориентация маркетинга на приобретение активов слабых конкурентов, что позволяет увеличить прибыль, подразумевает покупку фирм-конкурентов, которые являются слабыми противниками на рынке определенных товаров или услуг, что позволяет, во-первых, увеличить прибыль организации за счет увеличения активов и определенной доли покупателей на рынке, а во-вторых, уменьшить количество конкурентов на рынке определенных товаров или услуг.
Все изложенные стратегии не в полной мере способствуют повышению спроса на продукцию или услуги, поэтому нужно использовать и другие существующие стратегии, такие, как:
- система скидок и бонусов на продукцию или услуги;
- методы паблик рилейшнз;
- использование агентов влияния (различные фирмы, которые проводят косвенную или прямую рекламу продукции или услуг в обмен на свою рекламу).
Система скидок и бонусов предполагает определенные преимущества постоянным покупателям и клиентам, а также увеличивает количество проданных товаров или услуг.
Методы паблик рилейшнз – это отношения с прессой в целях рекламы товаров или услуг. Сюда входят: пресс-конференции, пресс-релизы, эмблемы фирмы на бортах автомобилей или на фирменных банках, газетные репортажи, фотовыставки, публичные выступления, спонсорство.
Использование агентов влияния – это двухсторонний паблик рилейшнз, который заключается в том, что две фирмы ненавязчиво рекламирую продукцию или услуги друг друга своим покупателям или потребителям. Например, визитка фирмы, оказывающей услуги такси распространяется в ночном клубе, а визитка ночного клуба – среди пассажиров такси.
3.2. Выбор эффективной маркетинговой стратегии
в РЦ «Paint House»
Рассмотрев различные маркетинговые стратегии, можно сделать следующий вывод, что для успешной работы РЦ «Paint House» необходимо внедрять следующие антикризисные маркетинговые стратегии:
- система скидок и бонусов на продукцию или услуги;
- использование агентов влияния;
- реклама услуг на радио и телевидении;
- реклама услуг на световом экране и в журналах.
Проанализируем влияние данных маркетинговых стратегий на увеличение спроса и прибыли в РЦ «Paint House».
Для привлечения посетителей предлагается провести мероприятия по внедрению скидок и бонусов на услуги клуба и бара, которые заключаются в следующем:
- при заказе двух горячих блюд третье предлагается с 50% скидкой;
- можно получить 10% скидку на определенный день один раз в месяц, если подарить свою визитку, согласившись получать рекламные материалы и предложения по электронной почте или по телефону;
- при посещении бара предлагается бонус: заказав три чашки кофе четвертую можно получить бесплатно;
- для постоянных клиентов предлагается ввести накопительные скидки.
Данные мероприятия позволят увеличить посещаемость заведения на 10%, что, в свою очередь, повлияет на увеличение выручки.
Экономическая эффективность от введенных мероприятий трудно поддается предварительному подсчету, тем не менее, очевидно, что при существующей конкуренции развитие бизнеса без скидок и бонусов невозможно. Учитывая сложившуюся тенденцию роста выручки с учетом предлагаемых маркетинговых мероприятий можно ожидать увеличение выручки, по меньшей мере, в размере 4%. Указанный рост обеспечит дополнительную среднеквартальную прибыль в размере 48 тыс. руб. (таблица 14).
Для внедрения данного мероприятия РЦ «Paint House» необходимо затратить ежеквартально около 30 тыс. руб.
Таким образом, годовое увеличение прибыли составит 192 тыс. руб.
Таблица 10 – Расчет роста прибыли при 4% увеличении выручки
| Статьи |
Фактические показатели, тыс. руб. |
Плановые показатели, тыс. руб. |
| Валовая выручка |
1963,0 |
2041,0 |
| Себестоимость |
687,0 |
717,0 |
| Валовая прибыль |
1276,0 |
1324,0 |
| Изменение валовой прибыли |
48,0 |
|
| Среднегодовая прибыль |
5104,0 |
5296,0 |
| Годовое увеличение прибыли |
192,0 |
Необходимо также провести рекламные компании в различных средствах массовой информации. Данные мероприятия позволят увеличить размер выручки, по меньшей мере, на 12%.
Затраты на рекламу составят в квартал 200 тыс. руб. (таблица 11).
Таблица 11 – Расчет затрат на рекламу в квартал
| Статьи затрат |
Сумма в месяц, тыс. руб. |
Сумма в квартал, тыс. руб. |
| Реклама на радио (два канала) |
35,0 |
105,0 |
| Реклама в журналах (1 лист на 1 выход) |
16,0 |
48,0 |
| Реклама на световом табло |
16,0 |
47,0 |
| Итого: |
200,0 |
Экономическая эффективность рекламных действий трудно поддается предварительному подсчету, тем не менее, очевидно, что при существующей конкуренции развитие бизнеса без рекламной деятельности невозможно.
Учитывая сложившуюся тенденцию роста выручки с учетом предлагаемых маркетинговых мероприятий можно ожидать увеличение выручки, по меньшей мере, в размере 12%.
Указанный рост обеспечит дополнительную среднеквартальную прибыль в размере 36 тыс. руб. (таблица 12). Таким образом, годовое увеличение прибыли составит 144 тыс. руб.
Таблица 12 – Расчет роста прибыли при 12% увеличении выручки
| Статьи |
Фактические показатели, тыс. руб. |
Плановые показатели, тыс. руб. |
| Валовая выручка |
1963,0 |
2199,0 |
| Себестоимость |
687,0 |
887,0 |
| Валовая прибыль |
1276,0 |
1312,0 |
| Изменение валовой прибыли |
36,0 |
|
| Среднегодовая прибыль |
5104,0 |
5248,0 |
| Годовое увеличение прибыли |
144,0 |
Предлагается также провести мероприятия по использованию агентов влияния. Визитка клуба вручается каждому клиенту такси, а визитка такси – каждому посетителю клуба. Расходы на данное мероприятие составляет 12000 руб. в квартал: цена изготовления визиток в количестве 3000 шт. плюс цена изготовления пригласительных билетов (вход со скидкой) в количестве 3000 шт.
Экономическая эффективность подобных действий трудно поддается предварительному подсчету, но, учитывая сложившуюся тенденцию роста выручки с учетом предлагаемых маркетинговых мероприятий, можно ожидать увеличение выручки, по меньшей мере, в размере 5%.
Указанный рост обеспечит дополнительную среднеквартальную прибыль в размере 86 тыс. руб. (таблица 13). Таким образом, годовое увеличение прибыли составит 344 тыс. руб.
Таблица 13 – Расчет роста прибыли при 5% увеличении выручки
| Статьи |
Фактические показатели, тыс. руб. |
Плановые показатели, тыс. руб. |
| Валовая выручка |
1963,0 |
2061,0 |
| Себестоимость |
687,0 |
699,0 |
| Валовая прибыль |
1276,0 |
1362,0 |
| Изменение валовой прибыли |
86,0 |
|
| Среднегодовая прибыль |
5104,0 |
5448,0 |
| Годовое увеличение прибыли |
344,0 |
Для увеличения спроса на услуги клуба необходимо разработать новую шоу-программу, что повысит привлекательность заведения.
Расходы на разработку программы и костюмы составят 200 тыс. руб. в полугодие, при этом ожидается увеличение спроса на услуги на 20%, а выручки – на 10%. Указанный рост обеспечит дополнительную среднеквартальную прибыль в размере 94 тыс. руб. (таблица 14).
Таким образом, годовое увеличение прибыли составит 376 тыс. руб.
Таблица 14– Расчет роста прибыли при 10% увеличении выручки
| Статьи |
Фактические показатели, тыс. руб. |
Плановые показатели, тыс. руб. |
| Валовая выручка |
1963,0 |
2159,0 |
| Себестоимость |
687,0 |
787,0 |
| Валовая прибыль |
1276,0 |
1372,0 |
| Изменение валовой прибыли |
94,0 |
|
| Среднегодовая прибыль |
5104,0 |
5488,0 |
| Годовое увеличение прибыли |
376,0 |
Так же эффективно размещение рекламы на стационарных рекламных щитах, находящихся в центральных точках города.
Стоимость изготовления и установки рекламного щита в рекламном агентстве, обслуживающем щиты составляет 20 тыс. руб. в месяц, 60 тыс. руб. в квартал.
При внедрении данного мероприятия ожидается увеличение спроса на услуги на 20%, а выручки – на 12%. Указанный рост обеспечит дополнительную среднеквартальную прибыль в размере 97 тыс. руб. (таблица 19).
Таким образом, годовое увеличение прибыли составит 388 тыс. руб.
Таблица 15 – Расчет роста прибыли при 8% увеличении выручки
| Статьи |
Фактические показатели, тыс. руб. |
Плановые показатели, тыс. руб. |
| Валовая выручка в квартал |
1963,0 |
2120,0 |
| Себестоимость в квартал |
687,0 |
747,0 |
| Валовая прибыль в квартал |
1276,0 |
1373,0 |
| Изменение валовой прибыли |
97,0 |
|
| Среднегодовая прибыль |
5104,0 |
5492,0 |
| Годовое увеличение прибыли |
388,0 |
Таким образом, показатели за год составят:
- затраты на внедрение мероприятий 1602 тыс. руб. в год,
- выручка после внедрения мероприятий 43032 тыс. руб. в год,
- себестоимость услуг 15408 тыс. руб. в год,
- прибыль 27624 тыс. руб. в год.
Расчет показал, что при внедрении данной маркетинговой стратегии приведет к увеличению среднегодовой прибыли на 1444 тыс. руб., или на 107%.
3.3. Расчет экономическо
й эффективности
Рассчитаем экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий за 3 года при ставке дисконтирования 15% (таблица 16).
Таблица 16 – Денежные потоки по годам
| Год |
Денежные потоки, тыс. руб. |
| 0 год |
-1602 |
| 1 год |
1444 |
| 2 год |
1444 |
| 3 год |
1444 |
1) Метод расчета чистого приведенного эффекта (NPV) основан на сопоставлении величины исходной инвестиции с общей суммой дисконтированных чистых денежных поступлений, генерируемых ею в течение прогнозируемого срока. Так как приток денежных средств распределен во времени, он дисконтируется с помощью коэффициента (процент ставки банка).
Чистый приведенный эффект рассчитывается по следующей формуле (14):
где NPV – чистый приведенный эффект, руб.
PV – дисконтированный доход, руб.;
IC – инвестиция (денежный поток в нулевой год), руб.
Дисконтированный доход рассчитывается по формуле:
где Pк
– годовой доход, тыс. руб.;
k – порядковый номер года;
r – ставка банка, %.
Проект может быть принят, так как чем больше чистый приведенный эффект, тем выгоднее проект, и чистый приведенный эффект больше нуля.
2) Индекс рентабельности (PI) в отличие от чистого приведенного эффекта является относительным показателем. Благодаря этому он очень удобен при выборе одного проекта из ряда альтернативных.
Индекс рентабельности рассчитывается по формуле:
где PI – индекс рентабельности инвестиции.
3) Норма рентабельности (IRR) – это ставка дисконтирования, при которой чистый приведенный эффект равен нулю. Она показывает максимально допустимый уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с проектом. Так как проекты часто полностью финансируется за счет ссуды коммерческого банка, то значение IRR показывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которого делает проект убыточным (таблица 17).
Таблица 17 - Расчет IRR
| PV 15%
|
PV 20%
|
PV 40%
|
PV 55%,
|
PV 65
|
PV 72
|
PV 73
|
||
| 0 год |
-1602 |
-1602 |
-1602 |
-1602 |
-1602 |
-1602 |
-1602 |
-1602 |
| 1 год |
1444 |
1256 |
1203 |
1111 |
932 |
875 |
840 |
835 |
| 2 год |
1444 |
1092 |
1003 |
854 |
601 |
530 |
488 |
482 |
| 3 год |
1444 |
949 |
836 |
657 |
388 |
321 |
284 |
279 |
| PV |
3297 |
3042 |
2622 |
1920 |
1727 |
1611 |
1596 |
|
| NPV |
1 695 |
1 440 |
1 020 |
318 |
125 |
9 |
-6 |
Исходя из расчетов, приведённых в таблице 17, можно сделать вывод, что функция NPV = f (r) меняет свой знак на интервале (72%, 73%) .
Согласно расчетам, проект можно принять, так как норма рентабельности этого проекта очень высокая (больше цены привлеченного капитала, т.е. 15%).
4) Сроком окупаемости (PP) называется продолжительность периода от начального момента до момента окупаемости.
Инвестиции составляют 1602 тыс. руб. в 0-й год. Денежные потоки за годовой срок составляют: 1444 тыс. руб. каждый год.
Доходы покроют инвестиции на 2 год.
За первый год доходы составляют 1444 тыс. руб.
За 2 год необходимо покрыть: 1602 тыс. руб. – 1444 тыс. руб. = 158 тыс. руб.
158 тыс. руб./ 1444 тыс. руб. = 0,1 (примерно 1 месяц).
Общий срок окупаемости составляет 1 год 1 месяц.
5) Дисконтированный срок окупаемости (DPP).
При ставке дисконта 15%.
Доходы покроют инвестиции на 2 год. За первый год доходы составляют 1255,6 тыс. руб.
За 2 год необходимо покрыть: 1602 тыс. руб. – 1255,6 тыс. руб. = 346,4 тыс. руб.
346,4 тыс. руб. / 1093,9 тыс. руб. = 0,32 (примерно 4 месяца).
Общий срок окупаемости составляет 1 год 4 месяца.
Рассчитаем финансовые показатели при изменении данных от внедрения всех мероприятий.
Общая ликвидность баланса при внедрении мероприятий составит
Абсолютная ликвидность при внедрении мероприятий составит
Коэффициент «критической оценки» при внедрении мероприятий составит
Коэффициент текущей ликвидности при внедрении мероприятий составит
Коэффициент капитализации при внедрении мероприятий составит
Коэффициент финансовой независимости
Рассчитанные показатели выручки, себестоимости и прибыли сводятся в таблицу 18.
Таблица 18нных проектов. - Расчет роста прибыли при увеличении выручки при внедрении всех мероприятий
| Статьи |
Фактические показатели, тыс. руб. |
Плановые показатели, тыс. руб. |
| Валовая выручка в квартал |
1963,0 |
2728,0 |
| Себестоимость в квартал |
687,0 |
1089,0 |
| Валовая прибыль в квартал |
1276,0 |
1639,0 |
| Изменение валовой прибыли |
363,0 |
Заключение
В данной работе были рассмотрены теоретические основы темы, в том числе понятия антикризисного управления и регулирования, антикризисной маркетинговой стратегии, рассмотрены типы антикризисных маркетинговых стратегий и методы использования средств маркетинга в антикризисном управлении.
Показано, что большое значение в управлении маркетингом имеет отбор информации по содержанию, структуре, составу, качеству, полноте, надёжности источников её получения. Эффективность использования информации определяется технологией, техническими средствами обработки и передачи, применением современных средств связи.
Разработка маркетинговой стратегии для антикризисного управления – сложная и многогранная работа, в значительной степени зависящая от конкретной ситуации. Стратегия управления рассматривается в условиях рыночных отношений как мощный управленческий инструментарий, с помощью которого современная организация противостоит изменяющимся условиям, прежде всего, внешней среды.
В ходе проведенного анализа выяснилось, что «Paint House»» не испытывает серьезных трудностей. Достаточно стабильная маркетинговая составляющая способствует высокому показателю выручки и прибыли, в связи с чем рентабельность предприятия находится на высокой отметке.
Тенденция увеличения количества посетителей, посетивших ночной клуб более пяти раз, наглядно показывает, что в ночном клубе неуклонно растет количество постоянных клиентов, что, в свою очередь, увеличивает оборот фирмы.
На основе проведенного анализа разработаны маркетинговые мероприятия, направленные на увеличение прибыльности деятельности.
Маркетинговые предложения направлены на увеличение привлекательности и включают в себя рекламу, систему скидок и бонусов и разработку новой шоу-программы.
Ожидаемый минимальный срок окупаемости маркетинговых действий составляет 1 год 1 месяц.
Так как антикризисное управление является необходимой мерой в период экономического кризиса (именно в это время снижается спрос на продукцию и услуг), то необходимо сохранить наибольшее количество потребителей различными способами: реклама, скидки, бонусы, улучшение качества и привлекательности продукции и услуг.
Антикризисное управление в рассматриваемой организации заключается именно в повышении привлекательности услуг и увеличении их конкурентоспособности.
Список литературы
1. Антикризисное управление: учебник [Текст] / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 432 с.
2. Основы антикризисного управления предприятиями: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. Заведений [Текст] / Н.Н.Кожевников, Е.И.Борисов, А.Г.Зубкова и др.; Под ред. Н.Н.Кожевникова. – М.: Издательский центр «Академия», 2005 . – 496 с.
3. Алешина И.В. Паблик рилейшнз для менеджеров [Текст]. – М.: ИКФ ЭКСМОС, 2007. – 480 с.
4. Мэскон М., Альберт М., Хэдоури Ф. Основы менеджмента [Текст]. – М.: Изд-во «Дело», 1997. – 482 с.
5. Гончаров М.И., Лемзяков Г.А. Консалтинг в антикризисном управлении (теория и практика) [Текст]. – М.: Экономика, 2006. – 245 с.
6. Виханский В. Р., Наумов А. И. Менеджмент [Текст]. – М.: Фирма Гардарика, 2006. – 452 с.
7. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы [Текст]. – М., Финансы и статистика, 2009. – 243 с.
8. Антикризисное управление предприятиями и банками : [Текст] Учеб.-практ. пособие. – М.: Дело, 2007. – 840 с.
9. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа: [Текст] Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 222 с.
10. Долгирев А. Повышение конкурентоспособности компании применение европейских принципов корпоративного управления [Текст] // Журнал для акционеров, 2005. № 5-6.
11. Донцова Л.В. Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: [Текст] Практикум. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004. – 144 с.
12. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: [Текст] Учебник. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: Омега-Л, 2007. – 368 с.
13. Захаров В.Я., Блинов А.О., Хавин Д.В. Антикризисное управление. Теория и практика: [Текст] Учебное пособие.–М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2006.–357 с.
14. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: [Текст] Теория и практика. — M.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с.
15. Инновационный менеджмент: Учебное пособие [Текст] / Под ред. д.э.н., проф. Л.Н.Оголевой – М.: ИНФРА-М, 2002. – 238с.
16. Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Финансы организаций (предприятий) [Текст]. –М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2006. – 352 с.
17. Маркетинг. Учебник [Текст] / А.Н.Романов, Ю.Ю.Корлюгов, С.А.Красильников и др.; Под ред. А.Н.Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. – 560 с.
18. Организация предпринимательской деятельности. [Текст] / Под. ред. проф. В.Я.Горфинкеля, акад. Г.Б.Поляка, проф. В.А.Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 525 с.
19. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой [Текст] / Богданова Т.А., Градов А.П. и др.; Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература, 2006. – 511 с.
20. Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия: [Текст] Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 160 с.
21. Чернов С., Перминов А. Системный взгляд [Текст] // Управление компанией, 2007, №5.
22. Шкардун В. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия [Текст] // Маркетинг, 2005, №1.
23. [Электронный ресурс] http://www.rollton.ru/dealer/market/marketing
24. [Электронный ресурс] http://market.og-irk.ru
25. [Электронный ресурс] http://www.e-college.ru
26. [Электронный ресурс]http://antiuprpred.ru/vozmozhnost-krizisoantikrizisnoe-upravlenie
Приложение