Стратегическое планирование 18 > Концепция многоуровневого развития организации 23 > Функции маркетинга на сельскохозяйственном предприятии 25 > виды маркетинга, его субъекты и объекты 29 Маркетинг в агропромышленном комплексе, специфика агромаркетинга 33

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

(НА ПРИМЕРЕ ООО «УРЮПИНСКИЙ» УРЮПИНСКОГО РАЙОНА ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ)

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение................................................................................................................. 3

1. Концептуальные основы стратегии развития организации...................... 6

1.1. Формирование стратегий развития предприятия.......................................... 6

1.2. стратегическое управление организацией..................................................... 11

1.3. Стратегическое планирование........................................................................ 18

1.4. Концепция многоуровневого развития организации.................................... 23

1.5. Функции маркетинга на сельскохозяйственном предприятии...................... 25

1.6.виды маркетинга, его субъекты и объекты..................................................... 29

1.7. Маркетинг в агропромышленном комплексе, специфика агромаркетинга.. 33

2. Совершенствование стратегии развития предприятия ООО «Урюпинский»................................................................................................................................. 37

2.1.понятие стратегии. Этапы составления стратегического плана..................... 37

2.2. Показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия... 41

2.3. Совершенствование структуры управления предприятием......................... 52

2.4. Методы совершенствования стратегии развития организации.................... 55

Заключение........................................................................................................... 73

Список использованных источников и литературы............................................. 76

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность разработки стратегических планов развития сегодня не вызывает сомнения на всех уровнях управления хозяйственно-экономической деятельностью, в нашей стране. После долгого периода жёсткой, централизованной системы государственного планирования экономической деятельности предприятий, настало время (в конце 80-х – начале 90-х годов), когда отрицалось любое долгосрочное планирование хозяйственной деятельности. Но развитие рыночных отношений в современной России, со всей актуальностью, поставило вопрос об осуществлении стратегического планирования на всех уровнях экономической деятельности в нашей стране. Причём стратегическое планирование признаётся одним из главных направлений управленческой деятельности специалистов менеджерского звена. Причём следует иметь в виду, что в современном мире выработка и реализация стратегических планов ведётся с учётом внутренних и внешних факторов. Стратегические планы не являются незыблемой догмой, они должны постоянно корректироваться в соответствии с динамическим изменением ситуации и среды, в которой приходится действовать предприятию или организации.

Общепризнанным является положение о том, что в условиях развитого рынка разработка и применение стратегической деятельности - одна из важнейших функций руководителей предприятий высшего звена.

Актуальность
темы для
дипломной работы имеет большое значение так как, это, сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Это направление получило признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги.

Стратегия маркетинга заключается в приведении, возможностей предприятия в соответствие с ситуацией на рынке, то есть внутреннюю среду - с внешней средой.

Задача дипломного проекта – выявить изменение структуры деятельности предприятия, которые должны произойти в результате реализации стратегических планов.

Цель дипломного проекта: выявление проблем сельхозпроизводства в России как организационного и финансового, так и психологического характера и поиск возможных путей их решения. Необходимо четко понять сущность стратегического планирования, его принципы, методы и формы организации, освещение разновидностей стратегий развития предприятий. В этой работе будет выработана стратегия развития предприятия ООО «Урюпинский» Урюпинского района Волгоградской области.

Для достижения вышеуказанных целей будет рассмотрена функциональная структура предприятия ООО «Урюпинский», а также функциональные направления деятельности предприятия. Далее будет проанализирована хозяйственная деятельность нашего предприятия. На основе анализа хозяйственно-экономической деятельности, и в соответствии с теоретическими положениями будут выбраны перспективные направления производственно-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Урюпинский». После определения перспективных направлений развития будет выработана стратегия экономического развития в рамках этих самых перспективных направлений.

Объектом исследования
дипломной работы является выработка стратегий сельскохозяйственного предприятия ООО «Урюпинский».

Предметом
исследования
является совокупность организационно-экономических отношений и механизмов в стратегии развития сельскохозяйственного предприятия.

При написании дипломного проекта мы опирались на массу литературных источников, которые помогли в написании работы. Хочется особенно отметить труды таких выдающихся деятелей как Ансофф И., Виханского О.С, Наумова А.В. , Гончарова В.В. , Гительмана Л.Д., и других исследователей, которые помогли мне выявить сущность стратегии, ее рост и эффективность.

1. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Формирование стратегий развития предприятия

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.

А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

В. Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

Стратегия роста

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

3. Стадии проникновения.

4. Ускоренный рост.

5. Переходная стадия.

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

· начало предпринимательской деятельности;

· молодая компания, борющаяся за своё выживание;

· однопродуктовое специализированное предприятие;

· диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практик может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

Стратегия стабилизации и выживания

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

· экономия с чётким намерением быстрого оживления;

· сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

· стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы :

· перестройка управления

· финансовая перестройка

· перестройка маркетинга

1.2. Стратегическое управление организацией

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

· анализ среды

· определение миссии и целей

· выбор стратегии

· выполнение стратегии

· оценка и контроль выполнения

Анализ среды
обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения
. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2. Конкурентная среда
. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциально новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3. Анализ внутренней среды
. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.[1]

Определение миссии и целей
, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка мис­сии предприятия должна содержать следующее:

· выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

· определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

· выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта мис­сия кажется очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является от­крытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находя­щуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Анализ и выбор стратегии.
Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от

конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют

некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые

общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой

бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек

производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации

определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.[2]

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются раз

личными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них

эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и

внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост
. Эту стратегию применяет большинство орга

низаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При

стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от

достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия

.

Рост
. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее харак

терно установление ежегодного значительного превышения уровня

развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение
. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры

не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия
. Эта стратегия представляет собой

любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста,

роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в

нескольких отраслях.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организа

ции, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выполнение стратегии
является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль
выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

· определение того, что и по каким показателям проверять;

· оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

· выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

· корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

1.3. Стратегическое планирование

В стратегическом управлении и планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Планирование вызывает все больший интерес у развивающихся фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.

Сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организаций. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.

Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей – приростного (инкременалистического) и предпринимательского.

Приростный стиль
поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво.

Предпринимательский стиль
поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т.е. в тот период, когда они формируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному поведению. Предпринимательского поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными испытаниями. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений.

Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, фирма, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой, управленческие решения представляют собой реакцию организации на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления.

Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведения, выглядят по-другому: цель - оптимизация потенциала прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики.

Опыт реорганизации систем управления коммерческими организациями показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан с глубокими изменениями, требует много времени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения власти. В свою очередь, перераспределение власти в организации связано с необходимостью перестройки ее организационной структуры, изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственности принимать решения между разными уровнями управленческой иерархии. Попытки соединить оба стиля поведения в одной организации ведет к возникновению напряженности внутри нее и к конфликтным ситуациям. Очевидно, что в каждом конкретном случае необходимо решать задачу, какому типу поведения следует отдать предпочтение.

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению, и современное толкование его представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем, приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами в окружающей среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности фирмы.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Например, архитектонику организации могут составлять:

· технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

· оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;

· структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

· организационные задачи отдельных групп и лиц;

· внутренние системы и процедуры;

· организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется:

· отношением к изменениям;

· профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.;

· умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности:

· умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений:

· мотивацией участия в стратегической деятельности.

Не обладая достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения организации; создать организационную структуру, способствующую стратегическим изменениям.

Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский и приростный типы организационного поведения.

Система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в реальном масштабе времени. Управление стратегическими возможностями организации, при всей ее актуальности, следует рассматривать как переходную форму стратегического управления.

1.4. Концепция многоуровневого развития организации

При рассмотрении развития рыночных отношений в России можно заключить, что организационное развитие субъектов рынка проходит в соответствии с объективными экономическими, системно-генетическими законами и закономерностями развития организаций и законами системного анализа. В результате исследований были вскрыты следующие закономерности.

Закономерность запаздывания. Всякая спроектированная организационная структура в виде управленческой системы или др., по своим параметрам закономерно отстает от постоянно развивающейся рыночной ситуации. Целью любой организационно-производственной системы является удовлетворение потребностей общества, которые носят динамичный, спонтанный, слабо прогнозируемый характер. Данный процесс имеет свою длительность, чем и объясняется отставание показателей и функциональных параметров организационных структур от требуемых на рынке. Данная закономерность определяет действие внешних факторов на организационную систему.

Закономерность неадекватности. Любая организационная структура, спроектированная на достаточно конкретные и прогнозируемые условия рынка, всегда не соответствует ему в силу действия внутренних факторов организационной системы. Главным фактором, обуславливающим действие данной закономерности, является человеческий фактор. Следствием закономерности неадекватности является фактор некомпетентности, данное свойство проявляется тогда, когда организация полностью или частично изолированно функционируя от других специализированных организаций, пытается адекватно и своевременно реагировать на все внешние возмущения. В результате действия вышеприведенных закономерностей организационная структура становится неэффективной, громоздкой, так как в ней наблюдается множество остаточных элементов, функционирование которых в структуре организации нецелесообразно и нерентабельно, приводит к убыткам. В тоже время новые элементы, адекватные внешним условиям, не всегда могут эффективно выполнять свои функции, так как не всегда обеспечены полной информацией и компетентными специалистами, содержание которых в “замкнутых” организациях не позволяет их полностью загрузить, что приводит к дополнительным накладным расходам.

В целях снижения действия негативных факторов, индуцированных вышеперечисленными закономерностями, на организацию предлагается подход по формированию многоуровневой организационной системы. Сформированная общая концепция многоуровневой системы основывается на следующих принципах.

Принцип комплексности – определяет наличие в многоуровневой системе полного перебора функций по управлению организацией в условиях рыночной экономики. Полный перебор функций определяется декомпозицией основных направлений деятельности производственной организации в соответствии с основными декомпозиционными циклами.

Принцип адекватности – определяет необходимый и достаточный набор элементов организационной структуры управления организацией, соответствующий условиям внешней среды.[3]

Принцип интегрированности – позволяет методами вертикальной и горизонтальной интеграции определить гибкие организационные формы управления внутри многоуровневой системы для повышения компетентности и снижения времени принятия решений. Принцип экономичности – многоуровневая система позволяет распределить все задачи по управлению организацией по специализированным элементам управления многоуровневой системы, чем обуславливаются меньшие затраты на процесс управления и минимизация ошибок приводящих к убыткам. Принцип адаптивности – определяет возможность конкретных организаций, используя потенциал всей многоуровневой системы перестраиваться под действием внешних и внутренних факторов и противостоять энтропийным тенденциям.

1.5. Функции маркетинга на сельскохозяйственном предприятии

На дворе XXI век и кажутся далекими те года, когда слово маркетинг произносилось только в узком кругу профессионалов. Сегодня каждое или почти каждое российское предприятие имеет в своей структуре службу или отдел маркетинга, на рынке труда профессия маркетолога чуть ли не самая престижная и высокооплачиваемая. Но, к сожалению, надо констатировать, что служба маркетинга пока не стала повсеместно статусным подразделением предприятий. [4]

Отношение руководства и сотрудников к своим коллегам из подразделения маркетинга по-прежнему непонимающе настороженное. Понятно, что отдел продаж - продает, отдел снабжения - снабжает, а что делает отдел маркетинга? По-прежнему работа службы маркетинга во многом зависит от начальника, который возглавляет эту службу, от его знаний и профессиональных навыков.

При этом высшее руководство смотрит на маркетинг, как на некоторую панацею от всех недугов, и, поскольку часто еще плохо представляет, чем должна и чем не должна заниматься служба маркетинга, на нее вешается все то, чем не занимаются другие службы.

Но вот проходит время и возникает противоречие между ожиданиями и результатами. Руководство начинает давать задания, не присущие функциям маркетинга, а начальник службы, понимая, что эти функции не входят в круг его профессиональных обязанностей, старается либо не делать их, либо сделать с минимальной затратой сил и, соответствующим результатом. Возникает конфликт, суть которого лежит на поверхности - это разрыв между теоретической базой и отсутствием стандартов деятельности маркетинга на предприятии.

Для эффективной деятельности на рынке сельскохозяй­ственной продукции необходимо знать функции агромарке­тинга, чтобы принимать научно обоснованные и оптималь­ные решения. Все функции маркетинга в АПК следует клас­сифицировать по двум критериям: содержанию и объекту воздействия. Первые можно назвать общими, а вторые конкретными.

Общие функции маркетинга — это управление, организация, планирование, прогнозирование и целеполагание, анализ, оценка, учет и контроль, а конкретные — исследование рынка, изучение потребителя и его спроса, анализ окружающей среди, осуществление товарной политики, инфратоварное обеспече­ние, поддержание жизненного цикла товара, ценообразование и ценовая политика, товародвижение и сбыт продукции, фор­мирование спроса и стимулирование сбыта продукции, коммерческая деятельность, внешнеэкономическая маркетинговая деятельность, учетно- финансовая деятельность, управление маркетингом. [5]

В процессе маркетинговой деятельности общие и конкретные функции взаимосвязаны. При осуществлении любой конкретной функции выполняются общие. А теперь подробнее рассмотрим общие функции агромаркетинга.

Организация призвана создать целостность, единство, упорядоченность работы службы маркетинга. Все отдельные системы маркетинга, объединяясь, создают оптимально организованное целое. Так, должна сохраняться целостность экономической, организационной, технической и других подсистем и при этом обеспечиваться специализация, кооперация, ритмичность, синхронность и непрерывность маркетингового действия.

Управление представляет собой виды деятельности по поддержанию действия системы маркетинга в заданном направлении или по переводу в новое. Оно носит оперативный характер, поэтому включает оперативную координацию и регулирование.

Планирование определяет целевую программу; ее пропорции и обеспеченность необходимыми средствами. С его помощью осуществляется планомерность производства управления и маркетинга. Составной частью данной функции является прогнозирование, программирование, проектирование. Особенно широко используется моделирование: составляются различные модели проведения маркетинговых процедур. В процессе планирования должны обеспечиваться научность, системность, единство планиро­вания.[6]

Прогнозирование и целеполагание обеспечивают прогноз на основе использования, экономико-математических ме­тодов, глубокого исследования реальной действительности и ее диалектики (исследование рынков, потребностей по­купателей, интересов потребителей). Прогноз в маркетинговой и бизнесной деятельности имеет большое значение, потому что многие поведенческие аспекты потребителей трудно, а порой и невозможно спланировать. Но если та­кое прогнозирование выполнено, то далее разрабатывается целевая программа, или дерево целей маркетинговой дея­тельности.

Анализ — это сбор, обработка, систематизация и изучение информации, выявление отклонения от заданных программ и определение их причин, уяснение возможностей и путей ликвидации этих отклонений, сводка аналитических мате­риалов по маркетингу, представление их руководителям и специалистам, изучение и установление путей повышения качества и эффективности маркетинговой деятельности в сложившихся условиях.

Оценка подводит итог выполнения предыдущих функций и позволяет определить, правильно ли было выбрано направление маркетинговой деятельности.

Учет и контроль — постоянная функция. Она необходима для контролирования фактического процесса маркетинга, дея­тельности руководителей и специалистов. Контроль должен быть всеобъемлющий, постоянный, своевременный и эффек­тивный.

В сельскохозяйственных и агропромышленных формиро­ваниях маркетинговая деятельность может быть эффектив­ной при условии, если ею занимаются все работники аппа­рата управления, а содействуют ей все работники сферы производства. В скотоводческих предприятиях, например, функциональное маркетинговое воздействие осуществляется как руководителем предприятия, так и заведующим фермой. Вместе с работниками службы маркетинга и зоотехниками ее выполняют экономисты, технологи и т.д. Одновременно со специалистами аппарата управления маркетинговые функ­ции осуществляют и работники сферы производства: произ­водят продукцию необходимого качества, установленного ассортимента и создают условия для современного удовле­творения спроса потребителей.

1.6. Виды маркетинга, его субъекты и объекты

Существует множество видов маркетинга, подразделяющихся на коммерческий и некоммерческий в зависимости от типа предприятия.[7]

1. Коммерческий:

· маркетинг товаров - организация торгует различным товаром и маркетинг необходим ей для того, чтобы охватить как можно большее число людей. В данном случае используется приемы широкого, массового сбыта

· маркетинг услуг - фирма относится к сфере услуг. Организация продает клиенту нечто, не имеющее конкретной материальной формы, продает клиенту обещание сделать что-то, имеющее для него ценность. Для такого специфического рынка в маркетинговой деятельности более эффективными будут целевой подход и личные контакты.

· маркетинг товаров производственного назначения

· маркетинг потребительских товаров.

2. Некоммерческий:

· маркетинг личностей

· маркетинг рабочих мест

· маркетинг корпораций: в основе маркетинговой деятельности корпорации лежат детально разработанные планы. Они предусматривают бюджетные расходы на организацию сбыта продукции, проведение торговых семинаров, исследование рынка, а также необходимое количество людей для их осуществления.

· маркетинг идей.

Субъекты маркетинга: [8]

· потребитель,

· производитель,

· посредники,

· маркетологи.

Объекты маркетинга:

· макросреда,

· внутренняя среда,

· микросреда,

· товар,

· цена,

· место на рынке,

· коммуникации.

Микросреда маркетинга - это контактные аудитории предприятия. Макросреда состоит из факторов, которые не контролируются фирмой.

Внутренняя среда маркетинга - это факторы, которые контролируются высшим руководством предприятия и сотрудниками службы маркетинга.

Управление маркетингом может осуществляться с позиций пяти разных подходов:

· концепция совершенствования производства;

· концепция совершенствования товара;

· концепция интенсификации коммерческих усилий;

· концепция маркетинга;

· концепция социально-этичного маркетинга.

Виды маркетинга, определяемые состоянием спроса:

· демаркетинг - маркетинг, применяемый в условиях чрезмерного спроса (спрос, величина которого превышает возможности и желание фирмы-производителя). Задачей демаркетинга является изыскание способов временного или постоянного снижения спроса в целях ликвидации ряда отрицательных рыночных явлений.

· выборочный демаркетинг - демаркетинг, стремящийся сократить уровень спроса на тех участках рынка, которые менее доходны или требуют меньше сервисных услуг.

· общий демаркетинг - демаркетинг, стремящийся сбить чрезмерный спрос посредством повышения цен, ослабления усилий по стимулированию и сокращению сервиса.

· поддерживающий маркетинг - маркетинг, применяемый в условиях полноценного спроса, когда организация удовлетворена объемом сбыта. Задачей поддерживающего маркетинга является поддержание существующего уровня спроса с учетом изменения системы предпочтений потребителей и усиления конкуренции.

· противодействующий маркетинг - маркетинг, применяемый в условиях нерационального спроса на продукты: вредные для здоровья или нерациональные с общественной точки зрения. Задача противодействующего маркетинга состоит в том, чтобы убедить людей отказаться от потребления вредных продуктов Инструментами противодействующего маркетинга являются: повышение цен, ограничения доступности вредных продуктов и дискредитирующая информация.

· конверсионный маркетинг - маркетинг, применяющийся в условиях отрицательного спроса, когда значительная часть рынка не принимает продукт и даже может заплатить определенную цену за отказ от его использования. Задачей конверсионного маркетинга является изменение отрицательного отношения потребителей к продукту.

· инструментами конверсионного маркетинга являются: переделка продукта, снижения цены и более эффективное его продвижения.[9]

· микромаркетинг - маркетинг, реализуемый на уровне отдельных организаций.

· развивающий маркетинг - маркетинг, применяющийся в условиях скрытого спроса, когда многие потребители не удовлетворены существующими продуктами. Задачей развивающего маркетинга является оценка размера потенциального рынка и разработка эффективных продуктов, способных превратить спрос в реальный. Инструментами развивающего маркетинга являются:

- разработка продуктов, отвечающих новым потребностям;

- переход на новый качественный уровень удовлетворения потребностей;

- создание ориентированного на конкретные потребительские группы имиджа продукта.

· ремаркетинг - маркетинг, применяющийся в условиях падающего спроса. Задачей ремаркетинга является восстановление спроса на основе переосмысливания ранее использовавшегося маркетингового подхода. Ремаркетинг заключается в поиске новых возможностей оживления спроса.

· синхромаркетинг - маркетинг, применяющийся в условиях нерегулярного спроса при торговле товарами сезонного потребления, либо подверженным иным циклическим или непредсказуемым спадам конъюнктуры. Задачей синхромаркетинга является поиск способов сглаживания колебаний спроса с помощью гибких цен, методов продвижения и других инструментов маркетинга. Эффективным средством синхромаркетинга является поочередный переход на различные географические и другие сегменты рынка.[10]

· стимулирующий маркетинг - маркетинг, применяющийся в условиях отсутствия спроса. Задачей стимулирующего маркетинга является отыскание способов увязки присущих продукту выгод с потребностями и интересами потенциальных потребителей с тем, чтобы изменить их безразличное отношение к продукту. Основными инструментами стимулирующего маркетинга являются: резкое снижение цен, усиление рекламы и других методов продвижения продукта.

1.7. Маркетинг в агропромышленном комплексе, специфика агромаркетинга

Как и маркетинг любой другой отрасли агромаркетинг имеет свою специфику. Специфика агромаркетинга выражается в его отличительных особенностях. Агромаркетинг отличается от промышленного, коммерче­ского, банковского и других видов маркетинга. Это опреде­ляется особенностями сельского хозяйства: зависимостью результатов от природных условий, ролью и значением това­ра, разнообразием форм собственности, несовпадением рабочего периода и периода производства, сезонностью про­изводства и получения продуктов, многообразием организа­ционных форм хозяйствования и их диалектикой, внешне­экономическими связями, участием государственных органов в развитии АПК и его отраслей. Природные и экономиче­ские процессы в агробизнесной деятельности интегрируются и образуют особые условия для производства и организации маркетинга.[11]

Первая особенность — служба агромаркетинга имеет дело с товаром первой жизненной необходимости, следовательно, не­обходимо своевременно, в нужном объеме и ассортименте, с учетом возраста, пола, национальных традиций, состояния здо­ровья потребителей удовлетворять их нужды и интересы. Товар, как правило, скоропортящийся, поэтому требуется оперативность поставки, целесообразная упаковка, сервисное и эстети­ческое обслуживание.

Вторая особенность — несовпадение рабочего периода и пе­риода производства. Например, продукцию растениеводства получают один-два раза в год, а рабочий период длится целый год. В связи с этим специалисты по маркетингу должны уметь спрогнозировать диалектику спроса потребителей, хорошо знать тенденцию его удовлетворения, рыночную конъюнктуру и т.д., ибо от этого зависит эффективность агромаркетинга.

Кроме того, такая особенность сельскохозяйственного произ­водства, как сезонность, влияет на формы и методы агромарке­тинга и делает их отличными от форм и методов промышлен­ного маркетинга.[12]

Третья особенность — производство сельскохозяйственных продуктов взаимосвязано и определяется основным средством и предметом производства — землей, ее качеством и интенсив­ностью использования. Существует также тесная связь исполь­зования земли с развитием отраслей животноводства. Все это определяет объем, ассортимент и качество продукции придает агромаркетингу определенную специфику в процессе его орга­низации и проведения.[13]

Четвертая особенность — многообразие форм собствен­ности в системе сельхозпроизводительного комплекса на земле, средства производства, реализуемый товар. Это определяет многоаспектную кон­куренцию, которая управляется только спросом потребителей и его удовлетворением. Отсюда разнообразие стра­тегий и тактик, стремление к совершенствованию форм и методов агромаркетинга, приспособлению их к нуж­дам и интересам потребителей. Положение осложняется еще и тем, что в Россию поступает много продуктов пита­ния из-за рубежа, поэтому отечественное маркетинговое обеспечение должно успешно конкурировать с зарубежными фирмами.

Пятая особенность — более высокая восприимчивость, адаптивность, самоорганизация и самоуправление системы аг­ромаркетинга по сравнению с другими видами маркетинга, что объясняется особенностями спроса потребителя, острой конку­ренцией на рынке сельскохозяйственной продукции из-за идентичности товаров, необходимостью быстрого приспособле­ния системы маркетинга к государственным и другим директивным решениям вследствие многообразия конкурентных организационно-правовых форм.

Шестая особенность — более низкий уровень науки и искус­ства маркетинговой деятельности в сельхозпроизводительном комплексе по сравнению с дру­гими областями, поскольку до настоящего времени не сформи­ровалась наука об агромаркетинге и, следовательно, отсутству­ют научно обоснованные рекомендации по его осуществлению. Однако в последнее время положение начало меняться в луч­шую сторону. Не так давно, три-четыре года назад, сельскохозяй­ственные учебные заведения приступили к подготовке специалистов по агромаркетингу.[14]

2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «УРЮПИНСКИЙ»

2.1. Понятие стратегии.
Этапы составления стратегического плана

А.Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”[15]
. Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

А.Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:[16]

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

(1) Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

(2) Определение политики предприятия (целеполагание).

(3) Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составаления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:

1. Цели и задачи предприятия

2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

4. Функциональные стратегия.

5. Наиболее значимые проекты.

6. Описание внешних операций.

7. Капиталовложения и ресурсное распределение.

8. Планирование неожиданностей.

Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа ежегодных капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

з) Политика поглощений и приобретений.

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

1. Форма собственности предприятия.

2. Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)

3. Отраслевая принадлежность предприятия.

4. Размер предприятия (большое, среднее или малое).

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

В литературе нет четкого определения термина “стратегия развития предприятия”. В работе принята следующая его трактовка:

«Стратегия развития предприятия – это интегрированное понятие, включающее в себя стратегические направления развития (стратегические альтернативы) и стратегию управления (или функционирования) предприятием. Стратегия развития характеризует поступательное движение всего предприятия в целом, стратегическая альтернатива является основой для реализации стратегии управления».

2.2. Показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия

Сельскохозяйственное предприятие ООО «Урюпинский» располагается в центральной части Урюпинского района Волгоградской области. Землепользование хозяйства представлено одним земельным массивом общей площадью 7839 га. Его протяженность с севера на юг — 13 км, с востока на запад— 16 км.

Административный и хозяйственный центр предприятия расположен в хуторе Дьяконовском. Дорожная сеть развита достаточно широко и представлена дорогами с асфальтным покрытием. Внутрихозяйственные перевозки обеспечиваются сетью полевых дорог без покрытия.

Хозяйство располагается в юго-западном агроклиматическом районе. Климат умеренно-континентальный, с умеренно-холодной зимой и умеренно теплым летом и характеризуется следующими показателями:

· продолжительность периодов с температурой выше 00
— 220 дней;

· выше +5° — 180 дней;

· длительность залегания снежного покрова — 137 дней.

В хозяйстве преобладают в основном почвы следующих видов:

· черноземы выщелоченные — 68,8%;

· черноземы оподзоленные — 17,3%;

· черноземы луговые — 3,8%.

Основными покупателями сельскохозяйственной продукции являются:

· зерно — ОАО «Урюпинский» элеватор;

· молоко — ОАО «Урюпинский» гормолзавод;

· мясо — ОАО «Урюпинский» мясокомбинат.

Поставщиками товаров и услуг для ООО «Урюпинский» являются АО «Волгоградэнерго», АО «Волгоградэлектросвязь», «Урюпинская нефтебаза», филиал ООО «Лукойл – Волгограднефтепродукт».

ООО «Урюпинский» является государственной организацией, создан для совместной деятельности по производству, переработке и сбыту сельскохозяйственной продукции и для выполнения иной, не запрещенной законом деятельности. ООО имеет самостоятельный баланс, печать со своим наименованием, штампы, фирменный знак, расчетный и иные счета в рублях, иностранной валюте.

ООО имеет право:

· самостоятельно распоряжаться собственным имуществом;

· участвовать в торгах, представлять гарантии, брать и давать в наем движимое и недвижимое имущество;

· арендовать земельные угодья и имущество для производственных целей;

· привлекать на договорных началах и использовать финансовые средства, имущество и отдельные имущественные права граждан;

· самостоятельно формировать производственную программу, заключать договоры, выбирать поставщиков и потребителей своей продукции;

· совершать все виды сделок и иные юридические акты, предусмотренные законодательством Российской Федерации.

Основные виды деятельности ООО «Урюпинский»:

· производство высококачественной экологически чистой продукции сельского хозяйства и ее переработка;

· реализация продукции по договорам, торгово-закупочные операции как на территории России, так и за ее пределами;

· проведение розничной и оптовой торговли;

· покупка оборудования, товаров, материалов, технологий и услуг;

· выполнение строительных, ремонтно-строительных работ для производственного, жилищно-бытового, культурного и иного назначения;

· оказание рекламно-информационных услуг;

· внешнеэкономическая;

· обеспечение работы социально-бытовых сфер;

· иная деятельность, не запрещенная законодательством РФ.

Общества с ограниченной ответственностью создают уставный фонд только за счет пайщиков.

Высшим органом управления ООО является общее собрание его членов. Понятие «ограниченная ответственность» означает, что пайщик несет ответственность только в размере своего пая. На остальное его имущество ответственность не распространяется, в отличие от кооператива, члены которого отвечают за обязательства всем своим имуществом. Уставной капитал разделен на доли, определенные учредительными документами; участники ООО не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах размеров (стоимости) внесенных ими вкладов. Уставной капитал общества с ограниченной ответственностью составляется из стоимости вкладов его участников. ООО не обязано публичной ответственностью.

Данная правовая форма наиболее распространена среди мелких и средних предприятий.

ООО «Урюпинский» ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в порядке, установленном законодательством РФ. Представляет государственным органам информацию, необходимую для налогообложения и ведения общегосударственной системы сбора и обработки экономической информации. Проверка финансово-хозяйственной деятельности общества может осуществляться профессиональным аудитором и аудиторского союза, не связанным имущественными интересами с кооперативом и его членами. Контроль за соблюдением всех технологических процессов осуществляют соответствующие государственные службы или наделенные лицензиями организации.

Изучение природных и экономических условий помогает оценить производственно-отраслевую структуру, определить перспективу развития отраслей производства. Многие показатели используются при анализе факторов, влияющих на организацию, обеспеченность трудовыми ресурсами, на результаты возделывания сельскохозяйственных культур, на производство продукции животноводства.

Размеры сельскохозяйственного предприятия и его организационная структура влияют на внедрение современной техники, научной организации труда, повышение его производительности, уровень себестоимости продукции.

Важнейшим показателем производственно-хозяйственной деятельности предприятия принято считать объемы производства товарной и валовой продукции, зависящие от размера и качества сельскохозяйственных угодий, поголовья скота, объема производственных факторов, трудовых ресурсов, рационального их применения. На объем производства и реализации продукции в хозяйстве все больше влияет не только наличие собственных ресурсов, но и размеры произведенных услуг другому предприятию, поступление покупных семян, кормов, молодняка животных, сырье для переработки и так далее.

Подлинные размеры хозяйства более точно отражают стоимость, вновь созданную трудом трудового коллектива, то есть объем валового дохода (чистой прибыли). Дополнительными, косвенными показателями являются средне годовая численность работников, площадь скота, размер основных фондов. Показатели размера хозяйства ООО «Урюпинский» приведены в таблице 2.2.

;">Таблица 2.2. Показатели размера хозяйства

Показатели	2004 год			2003 год	2004 г. +, - к 2003 г.
	План	Факт	%
1. Произведено валовой продукции в сопоставимых ценах т. руб. в т.ч. растениеводство животноводство	1273 768 505	1071 665 406	84 87 80	956 554 410	+ 115 + 111 - 4
2.Выручка от реализации продукции, всего, т. руб.	7118	5548
3.Среднегодовая стоимость основных средств, т. руб. в т.ч. с/х назначения	20627 9220	20864 9258	101 100,4	20949 9364	- 85 - 106
4.Среднегодовая численность работающих, всего в т. ч. в с/х произ -ве	218 204	175 159	80 78	194 173	- 19 - 14
5.Численность поголовья, гол, поголовье КРС – всего коров	1100 510	1174 510	107 100	1136 510	+ 38 -
6. Закреплено земель – всего в т.ч. с/х угодий из них пашни	7839 7067 4975	8347 7575 5483	106 107 110	7839 7067 4975	+508 +508 +508
7.Наличие энергетических мощностей	7567	5948	79	7567	-1619
8. Приходится пашни на 1 работающего в с/х производстве	24,4	34,5	141	25,6	+8,9

Внутреннюю структуру предприятия (в том числе обеспечивающую рыночную деятельность) называют внутренней средой. Внешняя среда представляет собой очень сложное явление.

В нее входят покупатели с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров фирмы; конкуренты; посредники; финансовые учреждения; рекламные агентства.

К условиям внешней среды относятся действующие и готовящиеся законы, общую экономическую ситуацию, политический климат, научно-технические достижения, культурные и иные традиции.

К внутренней среде относят функциональные структуры фирмы, предприятия, организации, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товара до покупателя, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками сырья, материалов и т.д., а также финансовыми и другими внешними органами.

В понятие внутренней среды входят также квалификация кадров, их правильное использование, система передачи информации, гибкость структур по отношению к изменениям рыночной ситуации и внешней среды вообще.

Во всем многообразии факторов внутренней и внешней среды наблюдается разделение их на две группы: первая, которая поддается управлению со стороны руководства предприятия, и вторая, которая такому управлению не поддается, а значит, требует приспособления предприятия к себе.

Системный подход, который характерен для маркетинга, заключается в том, что при анализе деятельности предприятия рассматривают внешнюю и внутреннюю среду в тесной совокупности и взаимосвязи во всей их полноте.

Для того, чтобы скоординировать их и создать основы для принятия решений, полезно использовать последовательный процесс стратегического планирования.

Как видно из таблицы 2.2. в 2004 году по сравнению с 2003 годом предприятие наращивало темпы производства продукции растениеводства и животноводства. Это произошло не за счет производственных площадей и прироста поголовья скота, а за счет правильной организации труда, своевременного проведения агротехнических работ на полях, рационального обеспечения продуктивными кормами животных, сокращения потерь при производстве зерна, повышения надоев.

Специализация и концентрация сельскохозяйственного производства — основное условие перевода его на современную индустриальную основу интенсификации и повышение эффективности работы хозяйства.

Основной показатель специализации — структура товарной продукции, реализованной для удовлетворения потребностей общества. Удельный вес того или иного вида продукции в общем объеме товарной продукции наиболее точно отражает специализацию хозяйства. Структура выручки за реализованную продукцию отражена в таблице 2.2.

Таблица 2.3. Динамика и структура показателей выручки от реализованной продукции ООО «Урюпинский»

Показатели	2002 г.		2003 г.		2004 г.
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
1. Зерновые	1523	46,7	2018	36,4	2793	39,2
2. Прочие	56	1,7	53	1,0	213	3,0
Итого растениеводства	1579	48,4	2071	37,4	3006	42,2
3. Молоко 4. Скот в живом весе 5. Прочие	837 678 10	25,7 20,8 0,3	2373 1038 21	42,8 18,7 0,4	2833 1085 39	39,5 15,2 0,6
Итого животноводства	1525	46,7	3432	61,9	3957	55,6
Прочие	159	4.9	45	0,7	155	2,2
Всего по хозяйству	3263	100	5548	100	7118	100

Анализируя таблицу, мы видим, что наибольший удельный вес в структуре выручки занимает животноводство, как в прошлом, так и в отчетном периоде. В животноводстве наибольший удельный вес занимает молоко, в растениеводстве — зерновые. Специализация хозяйства — молочно-мясо-зерновая.

Цель создания и существования сельскохозяйственного предприятия заключается в удовлетворении спроса потребителей на продукцию сельского хозяйства. Это могут быть прямые потребители, перерабатывающие предприятия, а также посредники (торгово-заготовительные предприятия, предприятия сферы услуг). Для достижения своих целей предприятие осуществляет различные виды финансово-экономической деятельности.

Рассмотрим анализ использования и реализации продукции на рассматриваемом предприятии, он приведен в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Анализ использования и реализации продукции

Вид продукции	Продано в			Отклонение
	2002 г.	2003 г.	2004 г.	2003/2004	2004/2003
Зерновые	27107	15615	11764	- 15343	- 3851
Картофель	7	-	-	- 7	-
Прирост КРС	650	842	523	- 127	- 319
Молоко	9421	8611	9217	- 204	+ 606

Выполнение обязательств по реализации продукции зависит как от выполнения плана валового производства любого вида продукции, так и от ее фактического использования на внутрихозяйственные производственные нужды. В ходе анализа был установлен факт перевыполнения плана в 2004 году по производству молока, поэтому естественно возрос и объем его реализации. А по производству зерновых в данном хозяйстве план в 2004 не довыполнен, поэтому и реализовали зерновых меньше, чем за последние годы. Такой спад производства продукции растениеводства произошел из-за погодных условий, из-за недостаточной подготовки почвы. Важным показателем, характеризующим работу предприятия, является себестоимость продукции, работ и услуг. От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятия, темпы расширенного воспроизводства, финансовое состояние субъектов хозяйствования. Анализ себестоимости продукции, работ и услуг имеет очень важное значение. Он позволяет выяснить тенденции изменения данного показателя, выполнение плана по его уровню, определить влияние факторов на его прирост, установить резервы и дать оценку работы предприятия по использованию возможностей снижения себестоимости продукции. Затраты ООО «Урюпинский» на производство продукции приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 Структура затрат на производство продукции 2004 год.

Элемент затрат	Сумма (тыс.руб.)			Структура затрат, %
	План	Факт	Отклон.	План	Факт	Отклон.
1. Материальные	11508	9914	- 1594	71,43	71,62	+0,19
2. Затраты на оплату труда - отчисления на социальные нужды	2701 840	2348 730	- 353 - 110	16,77 5,21	16,96 5,27	+ 0,19 + 0,06
3. Амортизация	463	753	+ 290	2,87	5,44	+ 2,57
4. Прочие расходы	597	96	- 501	3,70	0,69	- 3,01
Итого	16109	13841	- 2268	100	100	-
Полная себестоимость, в том числе: Переменные расходы Постоянные расходы	16109 11760 4349	13841 9689 4152	- 2268 - 2071 - 197	100 73,00 27,00	100 70,00 30,00	- - 3 + 3

Как видно из таблицы 2.5. плановые затраты предприятия выше фактических на 2268 тыс. руб. Экономия произошла по всем видам, кроме амортизации. Особенно большая экономия произошла по материальным затратам, что частично могло повлиять на производство продукции растениеводства.

Заработная плата снизилась за счет сокращения штата работников. Увеличение расходов на амортизацию произошло из-за введения в действие новых основных средств, а также из-за рационального использования действующих.

2.3. Совершенствование структуры управления предприятием

Совершенствование системы управления производством предусматривает разработку и осуществление комплекса мероприятий, обеспечивающих: рациональные формы разделе­ния и кооперации труда; механизацию и автоматизацию труда работников управления: со­вершенствование системы информации и делопроизводства; улучшение рабочих мест и ус­ловий труда; совершенствование методов управления; подготовку и повышение квалифика­ции кадров.[17]

Совершенствование отраслевой структуры управления следует вести по таким на­правлениям: установление рациональных размеров цехов, использование программно-целевого управления, создание единых общехозяйственных служб по обслуживанию основ­ного производства, образование кооперативов и арендных коллективов, вступление в научно-производственные и производственные системы.

Для того, чтобы выжить в современных экономических условиях необходимо точно знать какая продукция необходима населению, в каких количествах и по какой цене люди готовы приобретать нашу продукцию.[18]
Чтобы знать ответы на эти вопросы я предлагаю вве­сти в структуру управления хозяйством службу маркетинга и должность заместителя дирек­тора по маркетингу, вместо заместителя директора по производству. Я считаю, что для вы­живания хозяйства в современных экономических условиях работа в области маркетинга просто необходима. Проведение маркетинговых исследований в области рынков сбыта про­дукции позволит хозяйству более точно определять свою политику организации и развития производства и более быстро и в нужном направлении реагировать на изменения конъюнк­туры рынка.

Под системой маркетинговых исследований сельскохозяйственного рынка понимают проведение хозяйствующим субъектом логически последовательных работ для определения потребностей потенциальных покупателей, их вкусов и запросов, выявления каналов реали­зации продукции, организации рекламы, изучения и прогноза изменения конъюнктуры рын­ка, а также своевременного внесения корректив в организацию, управление и непосредст­венно в технологический процесс производства.

Маркетинговые исследования должны проводиться маркетин­говой службой по следующим направлениям:[19]

· существует тесная взаимосвязь уровня производства продукции с природно-климатическими условиями, которые могут вызвать как ярко выраженный положитель­ный, так и отрицательный эффект. Исходя из этого, маркетологи должны разрабатывать адекватные программы развития производства;

· в агропромышленном комплексе производится жизненно важная продукция, имеющая особое значение для государства. Правительством предусмотрены значительные льготы предпринимателям, занимающимся производством, переработкой, транспортировкой, хранением и реализацией сельскохозяйственной продукции. Маркетинговые исследова­ния должны строится таким образом, чтобы с максимальной отдачей использовать пре­доставляемые предприятиям льготы;[20]

· сельскохозяйственные предприятия в отличие от промышленных имеют постоянный га­рантированный спрос на свою продукцию, который контролируется государством с по­мощью экономических стимулов и рычагов. Это притупляет действие фактора неустойчи­вости и позволяет маркетологам с меньшим риском разрабатывать долгосрочные про­граммы;

· диверсификация производства, неизбежная в условиях рискованного земледелия, предполагает проведение разносторонних маркетинговых исследований по широкому спектру проблем;

· технологическая зависимость сопряжённых производств приводит к тому, что изменение ситуации в одном из ведущих звеньев технологического процесса, как правило, вызывает адекватные реакции в других технологически зависимых производствах.[21]
Например, фер­мер, специализирующийся на производстве зерна; занимается так же выращиванием по­росят. При таком сочетании фермер не застрахован от значительных убытков, так как в случае засухи и плохого урожая зерна можно предположить и сокращение производства свинины (из-за потерь кормовой базы). Это следует учитывать в маркетинговых исследо­ваниях;[22]

· большой объём скоропортящейся продукции овощеводства предполагает, что на основе маркетинговых исследований будут обеспечены хранилища и перерабатывающие мощности, быстрая реализация, предотвращено затоваривание;

· основные потребители сельскохозяйственной продукции сосредоточены в городах, гео­графическая удалённость производителей от рынков сбыта означает необходимость реа­лизации сельскохозяйственной продукции через посредников, то есть, потерю некоторой доли дохода, так как товаропроизводители вынуждены делиться с посредниками частью прибыли. Задача маркетинговых исследований заключается в том, чтобы найти оптималь­ное решение, позволяющее получить максимальную прибыль.

2.4. Методы совершенствования стратегии развития организации

Стратегия маркетинга - это рациональное положение, с помощью которого ООО «Урюпинский» решает поставленные задачи.[23]

Для проведения маркетинга предприятие должно провести следующие мероприятия:

– сегментирование рынка;

– выбор целевых сегментов рынка;

– позиционирование товара на рынке.

Сегментация рынка - это разбивка рынка на группы клиентов по различным параметрам. Каждый параметр может служить основой для сегментирования рынка.

Сегментирование рынка производится с целью более полного удовлетворения потребностей клиента и на основе обеспечения устойчивости и прибыльности предприятия. В качестве параметров сегментирования могут использоваться: географический, демографический, экономический, социальный и культурный, психографический, статус клиентуры, весомость заказчика, выгоды клиентов, отраслевой по функциональному назначению.[24]

При сегментировании рынка, приведенного в задании, и вышеперечисленных факторов (параметров) могут использоваться следующие:

1. Экономический параметр (уровень доходов, уровень платежеспособности).

2. Статус клиента (постоянные клиенты, клиенты-новички, потенциальные клиенты, бывшие клиенты).

3. Весомость заказчика (мелкие, средние, крупные заказчики).

4. выгода клиентов (экономия средств, экономия времени, возможность погрузо-разгрузочных работ, обеспечение сохранности груза).

5. Отраслевой параметр.

Чаще всего сегментация производится одновременно по нескольким параметрам. После выбора параметров собирают графики сегментов, то есть собирают информацию о сегменте (объем спроса на продукцию, темпы роста спроса, прибыльность, интенсивность конкуренции).[25]

ООО «Урюпинский» составляет неведущую позицию на рынке, его доля составляет 25 %, по сравнению с конкурентами (соответственно 30 % и 40 %), общество стремится повысить свою долю рынка 35 % : 5 %.

В настоящее время в РФ наиболее перспективным сегментом является средние предприятия, так как крупные предприятия в основном не работают.

При рассмотрении параметра по статусу клиента перспективными параметрами являются постоянные клиенты, за счет которых будет происходить перераспределение доли рынка.

Существует четыре стратегии маркетинга:

– стратегия расширения границ рынка;

– стратегия более глубокого проникновения на рынок;

– стратегия диверсификации;

– стратегия расширения сферы услуг.

– Для данного ООО «Урюпинский» более приемлема стратегия более глубокого проникновения на рынок, так как общество действует на прежнем рынке с теми же изделиями, но перед ним стоит задачи завоевать дополнительную долю рынка до 60 %.

Для достижения этой цели можно пойти двумя путями:

* повышение качества продукции;

* снижение цены на изделие.

Расчет цены на изделие осуществляется по формуле:

Т=Sпр.+R+НДС+О,

где Sпр - себестоимость продукции, руб.;

R - рентабельность продукции, руб. (0,3 Sпр);

НДС - налог на добавленную стоимость, руб., (Sпр+R)*0,2;

О - различные отчисления, руб (Sпр+R)*0,02.

Правильная политика ценообразования, последовательность ее реализации составляют условие успешной деятельности предприятия.

Типичными стратегиями являются:

1. Сокращение стабильного положения на рынке при умеренной рентабельности и достаточно удовлетворительных других показателях.[26]

2. Увеличение доли рынка.

3. Максимизация прибыли.

4. Поддержание и обеспечение платежеспособности.

5. Завоевание лидерства на рынке.

При расчете стоимости продукции необходимо провести анализ стоимости продукции конкурентов.

Если при расчете получается, что стоимость продукции данного предприятия выше, чем у конкурентов, то руководству ООО «Урюпинский» необходимо разработать мероприятия, направленные на снижение себестоимости продукции.

Для успешного функционирования предприятия необходимо правильно выбрать каналы распространения продукции.

В качестве каналов распространения товаров для данного акционерного общества предлагаю использовать коммерческих агентов.

В мероприятиях маркетинга особое место отведено рекламе.

Реклама - это наличная форма коммуникации, осуществляющаяся через посредничество средств распространения информации с четким указанием источником финансирования.

ООО «Урюпинский» использует информационную рекламу, информирует клиентов о предоставленных услугах, изменении цен и так далее); увещевательную рекламу (формирует предложение к данному ООО «Урюпинский» и оказываемых им услугами); напоминающую (поддерживает осведомленность об ООО «Урюпинский» и его услугах».

Реклама подразделяется на следующие виды:

– реклама на индивидуального потребителя;

– реклама на производителей и торговлю;

– реклама, направленная на формирование общественного мнения;

– реклама на специалиста.

Данное ООО будет использовать рекламу для решения следующих задач:

· повышение узнаваемости ООО «Урюпинский» и совершенствование имиджа;

· обеспечение восприятия акционерного общества посредниками;

· противоборство с конкурентами.

Для получения максимального эффекта от рекламы нужно тщательно спланировать рекламную компанию, которая включает с себя следующие вопросы:

1. Выделить целевую группу воздействия.

2. Определить задачи компании.

3. Определить рекламный бюджет, который предполагает решение следующих вопросов:

– какое количество средства будет откинуто на компанию;

– каким образом эти средства будут распределены.

4. Сравнить полученный бюджет с выделенными средствами.

5. Выбрать оптимальные каналы распространения рекламы.

6. Составить развернутый план-график.

7. Принять решение о рекламном обращении.

8. Оценить рекламную компанию.

Так как ООО «Урюпинский» стремится захватить дополнительную долю рынка, то затраты на рекламу должны превышать затраты на рекламу у конкурентов.

К коммуникационной политике относятся пропаганда, личная продажа, стимулирование сбыта.

Суть пропаганды заключается в следующем: ООО «Урюпинский» посредством организации благотворительных акций, связей с телевидением, радио, газетами создает себе положительный имидж.

Личная продажа - это реализация продукции ООО «Урюпинский» через коммерческих агентов и через фирменную торговую сеть. Стимулирование сбыта заключается в разработке системы льгот и скидок. Все вышеперечисленные мероприятия при их правильной разработке и выполнении должны способствовать успеху ООО «Урюпинский», но так как среда, в которой осуществляет свою деятельность ООО, непостоянна и последствия этих изменений не всегда благоприятные для нашего предприятия, то необходимо учесть все риски. Рассмотрим возможные факторы риска и их последствия для ООО «Урюпинский». Маркетинговая среда состоит из сфер, в которых предприятие должно искать для себя новые возможности и следить за возникновением потенциальных угроз. Она включает в себя все силы, сказывающиеся на способности фирмы устанавливать и поддерживать контакты с целевым рынком.

Таблица 2.6. - Возможные факторы риска и их последствия для ООО «Урюпинский»

Факторы маркетинговой среды	Возможные факторы риска	Последствия ООО «Урюпинский»
1	2	3
Микросреда Конкуренты	Повышение качества продукции, снижение себестоимости изделия, расширение ассортимента.	Переход клиентов к конкурентам, потеря части рынка, снижение прибыли.
Контактные аудитории	Средства массовой информации осветили деятельность ООО «Урюпинский» с негативной стороны.	Потеря имиджа предприятия, а значит и клиентов, потеря доходов, части рынка
Посредники	Потеря одного и посредников: - склада	Потеря пункта, обеспечивающего накопление и сохранность грузов на пути к месту назначения, увеличение себестоимости перевозок.
Поставщики	Нарушение в поставках ГСМ, запасных частей, материалов, сырья	Срыв заказов клиентов, нарушение договоров, штрафные санкции, потеря имиджа.
Макросреда Демографическая экономическая среда	Снижение способности клиентов, рост уровня инфляции.	Снижение спроса на услуги, снижение объема производства, снижение доходов.
Природная среда	Рост цены на природные ресурсы, подорожание электроэнергии и т.п.	Увеличение себестоимости продукции, снижение объема производства и доходов

Системный подход, который характерен для маркетинга, заключается в том, чтобы при анализе деятельности предприятия рассматривают микро и макросреду в тесной совокупности и взаимосвязи, во всей их полноте, потому, что невнимание какому-либо из элементов той или иной среды способно привести к серьезной неудаче на рынке.

Политическая среда

Неблагоприятная политическая обстановка

Отсутствие инвестиций со стороны инвесторов, ухудшение производственно-технической базы. Возможна частичная останова работы предприятия, снижение доходов.

ООО «Урюпинский» должен непрерывно совершенствовать все сферы своей деятельности, вводя различные новшества, в связи с наличием объективных внешних глобальных процессов, к которым относятся:

– развитие науки и техники;

– всеобщее расширенное воспроизводство;

– конкуренция.

Возрастание масштабов мирового производства неизбежно приводит к увеличению удельных затрат на производство продукции; при этом:

– повышаются цены на сырье и топливо за счет увеличения затрат на их добычу;

– увеличиваются расходы на охрану окружающей среды;

– повышаются требования к качеству выпускаемой продукции;

– ужесточается конкуренция между товаропроизводителями;

– возрастает заработная плата работников по мере роста их потребностей.

В таких условиях ни одно предприятие не сможет сколько-нибудь долго существовать, не внося заметных изменений в свою работу.

В организации, прежде всего, совершенствуются средства, методы и организация производства, то есть проводятся:[27]

– освоение новой выпускаемой продукции;

– внедрение в производство нового оборудования, холодильников, материалов;

– использование новых технологий и способов производства продукции;

– усовершенствование и применение новых прогрессивных методов, средств и правил организации и управления производством.

Задачи усовершенствования техники и организации производства напрямую связываются с потребностями рынка, т.е. определяются продукция, которую следует разрабатывать, потребители, конкуренты и другие.

Эти вопросы решаются инженерами, маркетологами, экономистами, технологами, которые разрабатывают техническую политику.[28]

На основе этой политики определяются направления технического развития производства, сектор рынка, на котором собирается закрепиться данное предприятие и разрабатывается программа маркетинга.

Программа маркетинга включает разработку следующих направлений:

1. Прогноз емкости рынка спроса на изделия предприятия ООО «Урюпинский».

2. Разработка тарифов на услуги предприятия.

3. Расчет финансовых показателей.

4. Разработка системы стимулирования сбыта изделий ООО «Урюпинский».

5. Организация личной продажи.

6. Разработка мероприятий по пропаганде данного акционерного общества и его услуг.

7. Разработка рекламной компании.

8. Маркетинговые исследования.

9. Расчет бюджета маркетинга.

Рассмотрим каждое направление более детально.

При определении прогноза емкости рынка мясных изделий необходимо учитывать тенденции развития рынка по расширению или сужению.

Принимаем, что рынок в планируемом периоде не потерпит существенных изменений.

10. Прогноз спроса на продукцию ООО «Урюпинский» устанавливают исходя из планируемой доли рынка предприятия по формуле

Bi
пл
=E×di

где Bi
пл
- планируемый спрос на продукцию;

i - данного предприятия;

Е - емкость рынка;

di
- доля рынка предприятия, в долях единицы.

Расчет
: Впл
МПЗ
=

Как уже было сказано выше, тариф целесообразно установить на основе метода равновесных цен, т.е. по отношению спроса и предложения, исходя из формулы:

Т=S×(1+)×SВпл
МПЗ
/(S Qi
пл
)×Кн. где Т - тариф на данный вид услуг, руб.;

- средняя рентабельность услуги, долях единиц;

S - себестоимость услуги, руб.;

SВi
пл
- планируемый уровень спроса на услуги, тыс.ч.;

SQi
пл
- уровень предложения услуги, планируемый, тыс.ч.;

Кн - коэффициент, учитывающий налоги, Кн=1,22.

11. Уровень спроса на продукцию принимаем равным емкости рынка. При расчете уровня предложения считаем, что он остался неизменным у конкурентов и вырос на 5 % у ООО «Урюпинский».

Уровень предложения определяется как:

SQi
пл
=SQi
факт.
+Ddпл
МПЗ
×Е,

где SQi
факт
- суммарный объем предложения услуг (принять равным фактическому предложению конкурентов и ООО «Урюпинский», тыс.руб:

Ddпл
МПЗ
- планируемое увеличение доли рынка по ООО «Урюпинский»., в долях единиц;

Расчет
: SQi
пл
=

Следующим этапом программы маркетинга является расчет финансовых показателей доходов, расходов, прибыли.

Расчет производится по формулам:

Дi
=T×Qi
;

Qi
= Bi
пл
;

Ci
=S×Qi
;

Пi
= Дi
- Ci
- Н,

где Дi
- доходы от услуги, руб.;

Ci
- расходы на предоставление услуги;

Пi
- прибыль, полученная от услуги, руб.;

Н - общая сумма налогов, руб.

Расчет
: Д=

С=

П=

Пост.=

Для стимулирования сбыта продукции необходимо разработать систему скидок.

Общая сумма скидок рассчитывается следующим образом:

Скі
=Т×Qск× К×jскі
,

где Qск - объем услуг, на которой распространяется скидка, ч.;

К -количество случаев применения;

jскі
- величина скидки і-го вида, в долях единицы.

Расчет
: Ск1
=3×100×4×10=12000 руб.

Ск2
=5×50×5×8=10000 руб.

Ск3
=5×70×3×6=6300 руб.

Бюджет стимулирования сбыта товаров ООО «Урюпинский»,

Бс=SСкі

Расчет
: Бс=12000+10000+6300=28300 руб.

Для организации личной продажи необходимо выбрать принцип организации работы коммерческих агентов.

В штате ООО «Урюпинский», находятся 7 коммерческих агентов, процент сделки, идущей на зарплату которых составляет 1,1%.

Таблица 2.7. - Скидки на товары ООО «Урюпинский»

Наименование скидки	Величина скидки %	Сфера распространения скидки	Количество случаев распро-странения	Общая сумма распро-странения
Пользователям новичкам	3	Скидки клиентам впервые покупающих товары.	4	12000
Постоянным клиентам	5	Скидки клиентам постоянно покупающих товары.	5	10000
За заказ на сумму, превышающую 600 руб.	5	Клиентам, заключающим заказ на сумму более 600 руб.	3	6300

Оклад каждого коммерческого агента составляет 1200 руб. За 1 день агент совершает 6 поездок наземным транспортом. Расходы ООО «Урюпинский» за счет личной продажи составляют 70 % от общей суммы доходов предложения.

Дпл=

Величина заработной платы коммерческих агентов, полученная от суммы сделки, рассчитывается по формуле:

ЗП%=Дпл×вс,

где вс- процент сделки, идущей на зарплату.

ЗП%=

Транспортные расходы равны:

Ст=

Суммарные расходы на личную продажу рассчитываются так:

Сл.п.=ЗПо+ЗП%+Ст,

где Зпо - оклад коммерческих агентов на планируемый период, руб.

Сл.п.=

Таблица 2.8. - Расчет затрат на личную продажу товаров ООО «Урюпинский»

Доходы предприятия, полученные за счет личной продажи, руб.

Суммарный оклад коммерческих агентов, руб.

Величина сделки, идущей на зарплату, %

Величина заработной платы агента от сделки, руб.

Транспортные расходы, руб.

Суммарные расходы на личную продажу, руб.

В целях пропаганды ООО «Урюпинский» и его услуг необходимо разрабатывать мероприятия, направленные на создание положительного имиджа ООО «Урюпинский» (благотворительные мероприятия, пропаганда передового сбыта, связь с прессой, телевидение, радио, формирование общественного мнения).

Разработка рекламной компании включает:

- определение целей рекламной компании;

- выделение целевой группы рекламного воздействия;

- выбор оптимальных каналов распространения рекламы для каждой целевой группы рекламного воздействия;

- выбор носителей рекламы;

- составление развернутого плана-графика рекламной компании: в каких носителях рекламы «В какое время» с какой частотой будет даваться реклама;

- принятие решения о рекламном обращении;

- расчет рекламного бюджета.

Таблица 2.9. - Мероприятия по пропаганде ООО «Урюпинский»

Мероприятия	Средства распространения информации	Цель мероприятия
1	2	3
1. Рассылка брошюр о деятельности ООО «Урюпинский» на предприятия общественного питания, в крупные магазины, фирмы.	Почта	Информирование потенциальных клиентов о деятельности ООО «Урюпинский»
2. Печать в ведущих газетах серий статей, рассказывающих о сотрудничестве ООО «Урюпинский» с крупными предприятиями общественного питания.	Пресса	Создание положительного имиджа.
4. К юбилею деятельности ООО «Урюпинский» выпуск книги о истории развития общества с ограниченной ответственностью, о достижениях и проблемах предприятия и т.д.	Средства торговли	Формирование общественного мнения.

Так как предприятие с целью увеличения доли рынка на 5 % планирует выведение на рынок услуги, которой оно раньше не представляло, ООО «Урюпинский» на этом этапе необходимо проведение информативной рекламы для создания первичного спроса.

Доля населения, составляющая целевой рынок - 40%.

Реклама ООО «Урюпинский» размещается в газетах, на телевидении и радио.

Для выбора носителя рекламы и времени ее выхода определить охват аудитории, относительный тариф, индекс избирательности.

Таблица 2.10. - Исходные данные для выбора газет с целью размещения рекламы ООО «Урюпинский»

Газета	Тираж, тыс. экз.	Тариф, руб.	Относи-тельный тариф	Охват целевой аудитории	Индекс избира-тельности
Газета 1	150	0,65	0,004	30	0,75
Газета 2	170	0,85	0,005	30	0,75
Газета 3	180	0,5	0,002	32	0,8

Определяется относительный тариф Тотн.

Тотн.= Т1см2
×1000/тираж,

где Т1см2
- тариф за 1 см2
, руб.

Индекс избирательности Iизб служит для сравнения процента, приходящегося на долю носителя рекламы аудитории целевого рынка, с процентом населения, составляющих этот рынок.

Iизб=d/dц.р.,

где d - доля читателей (зрителей, слушателей) носителя рекламы на целевом рынке, %;

dц.р. - доля населения, составляющая целевой рынок, % (dц.р.=40%).

Таблица 2.11. - Исходные данные для выбора радио с целью размещения рекламы ООО «Урюпинский»

Время	К-1					К-2
выхода рекламы	охват аудитории, тыс. чел.	тариф, руб.	относительный тариф	доля аудитории на целевом рынке,%	индекс избирательности	охват аудитории, тыс. чел.	тариф, руб.	относительный тариф	доля аудитории на целевом рынке,%	индекс избирательности
800	200	0,55	0,0027	40	1,0	210	0,65	0,0030	45	1,125
1500	210	0,5	0.0024	35	0,875	170	0,6	0,0035	38	0,95
2000	80	0,45	0,0056	30	0,75	95	0,5	0,0053	31	0,775

На выбор наиболее эффективного носителя рекламы влияют наименьший относительный тариф и наибольший индекс избирательности.

Реклама ООО «Урюпинский», исходя из этих факторов будет размещена на телеканале 1 в 2200
и на радио 2 в 800
.

Реклама в газете будет размещаться 1 раз в неделю в течении года. Площадь макета равна 20 см2
. Тариф на изготовление 1 см2
макета составляет 20 руб.

Реклама на телеканале будет размещаться 1 раз в неделю в течение года. Стоимость производства 1 секунды – 25 руб. Продолжительность 30 секунд.

Реклама на радио размещается ежедневно. Стоимость производства 1 секунды – 10 руб. Продолжительность 15 секунд.

Срок размещения наружной рекламы составляет 4 месяца. Стоимость изготовления наружной рекламы - 3000 руб.

Решение заняться маркетинговыми исследованиями в ООО «Урюпинский» не означает, что они должны быть сложными и дорогостоящими. Предприятие может достичь своих целей через анализ собственных данных о продажах или неформальные встречи с сотрудниками отдела сбыта.

В маркетинговых исследованиях необходим системный подход и приверженность принципам объективности, точности и тщательности.[29]

Размер и стоимость маркетинговых исследований зависит в значительной степени от объема требуемой информации, степени формализации исследований, объемов новых данных, которые должны быть собраны, а также сложности анализа.[30]

Заключение

Дипломная работа состоит из двух разделов.

Первый раздел посвящен концептуальным основам стратегии развития организации, стратегическому управлению и планированию, показана стратегия предприятий, конкретно сельскохозяйственного назначения, специфика агромаркетинга, дано более обширное представление маркетинговой деятельности на сельскохозяйственных предприятиях.

Второй раздел дипломной работы — это общая характеристика деятельности ООО «Урюпинский», разработка мероприятий по совершенствованию стратегии развития. Важнейшим показателем производственно-хозяйственной деятельности предприятия принято считать объемы производства товарной и валовой продукции, зависящие от размера и качества сельскохозяйственных угодий, поголовья скота, объема производственных факторов, трудовых ресурсов, рационального их применения. Данное хозяйство имеет средние размеры. В 2004 году, по сравнению с 2003 годом, предприятие наращивало темпы производства продукции растениеводства и животноводства. Это произошло не за счет производственных площадей и прироста поголовья скота, а за счет правильной организации труда, своевременного проведения агротехнических работ на полях, рационального обеспечения продуктивными кормами животных, сокращения потерь при производстве зерна, повышения надоев.

Анализируя структуру выручки от реализации продукции, можно сказать, что специализация хозяйства молочно-мясо-зерновая.

Данное предприятие имеет все возможности для устойчивого обеспечения всех финансовых показателей: достаточно основных и оборотных средств, за рассматриваемый период не было никаких стихийных бедствий, предприятие обеспечено кадрами, однако реализация готовой продукции осуществляется по низким ценам. В качестве рекомендации можно предложить, пересмотреть цены на продукцию растениеводства и животноводства. В настоящее время цены на продукцию данного предприятия явно занижены. Это предприятие при стабильности цен на продукцию могло бы иметь собственные финансовые накопления и не прибегать к заемным средствам (ссуды, кредиты).

На рассматриваемом предприятии грамотно поставлена экономическая служба, которая вовремя проводит анализ финансовой, хозяйственной и производственной деятельности.

В развитой рыночной экономике существует множество типов предприятий, но ни на одном из них нельзя обойтись без маркетинговой службы. Хотя экономисты выделяют различные пути повышения эффективности предприятия, я концентрирую внимание именно на службе маркетинга, на том, как специалисты этого отдела помогают предпринимателю повысить эффективность, а, следовательно, и прибыльность. Прежде всего, маркетологи занимаются исследовательской работой: исследованием рынка, потребителей, товара, конкурентов. Многие директора сельскохозяйственных предприятий недооценивают и даже игнорируют исследования маркетинга, что впоследствии прямым образом отражается на финансовом благосостоянии фирмы. Хотя исследования дороги, нельзя приуменьшать их роль, потому что в будущем они принесут только прибыль: предприятие, особенно молодое, почувствует себя уверенней на новой почве неосвоенного рынка. При помощи исследований можно выбрать наиболее оптимальный и прибыльный рынок, потребителей, способ рекламы и т. д., и таким образом маркетинговые исследования повышают прибыльность предприятия.

Маркетинговая политика предприятия является логическим продолжением исследований. Маркетинг сопровождает товар на всем пути процесса создания, определения цены, стратегии сбыта и продвижения. Товарная политика маркетинга определяет оптимальные инструменты воздействия на новый товар, жизненный цикл товара, предсказывает устаревание, что способствует экономии средств и повышению эффективности.

Ценовая политика помогает определить истинную цену товара, выявить факторы, влияющие на изменение цены, выработать стратегию смены ценообразования. Эта тактика не дает предпринимателю прогадать в определении цены, а также завысить ее, что в обоих случаях могло бы привести к банкротству.

Стратегия сбыта товара влияет на определение оптимального канала сбыта, его ширину и протяженность, выбору посредника и поставщика, выбору метода сбыта, возможность создания собственной торговой сети, что как нельзя лучше влияет на экономию средств, в рыночных условиях, когда даже малейшая ошибка карается конкурентом.

Без тактики продвижения товара (реклама, ярмарки, директ-маркетинг, и др.) не выжила бы ни одна фирма. Сейчас, когда население планеты растет, увеличивается количество как продавцов, так и покупателей, производителю и потребителю все сложнее становится отыскать друг друга. Именно для облегчения этой задачи служит тактика продвижения.

Я надеюсь, что в данной работе осветил достаточное количество вопросов, позволяющих познать, на что направлена ориентация разработки стратегии на предприятии и прийти к выводу, что стратегия развития организации, повышая эффективность и прибыльность, является неотъемлемой частью политики современного сельскохозяйственного предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Источники

1.1. Опубликованные

Гражданский Кодекс Российской Федерации. Полный текст с изменениями и дополнениями на 15 февраля 2003.

Гражданский Кодекс Российской Федерации. Комментарий (часть 1) , Юринформцентр, М- 2004, отв. редактор - проф. Садиков О.Н.

1.2. Неопубликованные

Сервер Интернет Бизнес Россия http://www.ibr.ru

Ресурсный центр малого предпринимательства http://www.government.ru

2. Литература

Ансофф И. - Стратегическое управление - М.: Экономика, 2003. С. 341.

Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. М.,: Высшая школа, 2004. С. 146.

Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. М.,: Высшая школа, 2003. 344с.

Виханский О.С. - Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2003. 433с.

Виханский О.С. Наумов А.И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003. 467с.

Гончаров В.В. «В поисках совершенства управления», Москва, 2002. 544с.

Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. М.; 2004. С. 119 - 132

Давыдов В. С. Маркетинговая политика предприятия.: Экономика; М.: 2004. С. 312 - 324

Даревич В. Г. Планирование стратегии на сельскохозяйственных предприятиях: Учебник. М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – Синтез», 2003. С. 231.

Доклад о создании межрегиональной структуры «Сибирская Ассоциация Маркетинга»: ВОЛГУ, 2004

«Пищевая промышленность» // № 11,12 за 2004 год. С. 45, С. 21–32.

Маркетинг: стратегии, планы, структуры. / Е.П. Голубков - М., «Издательство «Дело» - 2003, 624с.

Маркетинг. Словарь. / Голубков Е.П. - М., Экономика - Дело,2002, 489с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. М., «Дело», 2004. С. 134 – 242.

Методические указания по разработке дипломных работ С-ПбИУЭ. составитель к.э.н. В.А. Иваненко

Основы маркетинга. / Ф.Котлер - М., издательство «Прогресс» - 2003, 644с.

Политика и практика маркетинга на предприятии / Кеворков В.В. Леонтьев С.В. – М., Учебно-методическое пособие – 2003, 543с.

Проблемы планирования и управления. Опыт системных исследований / Под ред.Голубкова Е.П. - М 2004., Экономика. 454с.

Семененко А.И., Сергеев В.И. Логистика: основы стратегического менеджмента. С-Пб.; 2003. 344с.

Томпсон А.А., А. Дж. Стрикленд Стратегический менеджмент. М.; 2004. 543с.

Треногов А.А. Стратегический менеджмент. Харьков.; 2003, 456с.

Уваров А.А. «Дипломные и курсовые работы по экономическим специальностям: Практические советы по подготовке и защите»

Управление организацией. Под ред. Поршнева А.Г. М.; 2002, 632 с.

Управление на предприятии, миссии и цели, под ред. Новикова Н. Ю. , М., 2003; ИНФРА. 312с.

Фролов М. И. Маркетинг на сельскохозяйственном предприятии; М: 2004, 432с.

Чеботарев М. В. Маркетинговая политика предприятия; С – Пб; 244с.

Шахматов Б. Ю. Анализ финансовой, хозяйственной и производственной деятельности; Воронеж, ИНФРА, 2004, 487с.

Эрихман М.Н. Стратегическое управление организацией; М; 2003, 367с.

Экономика предприятия. Под ред. О.И. Волкова. М.; 2003, 541с.

3. Справочная литература

Словарь по экономике и праву. М.; 2002. 641с.

[1]
Гончаров В.В. «В поисках совершенства управления», Москва, 1996 г.

[2]
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М., «Дело», 1998

[3]
Виханский О.С. Наумов А.И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003, c.231

[4]
Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. М.; 2004. С. 119 - 132

[5]
Даревич В. Г. Планирование стратегии на сельскохозяйственных предприятиях: Учебник. М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – Синтез», 2003. С. 231.

[6]
Проблемы планирования и управления. Опыт системных исследований Под ред.Голубкова Е.П. - М., Экономика. 2004, 454с.

[7]
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство "Питер", 2003, С. 341

[8]
Чеботарев М. В. Маркетинговая политика предприятия; С – Пб; С. 231 - 242

[9]
Е.П. Голубков. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М., «Издательство «Дело», 2003, 624с.

[10]
Давыдов В. С. Маркетинговая политика предприятия: Экономика; М.: 2004. С. 312 - 324

[11]
Е.П. Голубков Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М., «Издательство «Дело» - 2003, 624с.

[12]
Е.П. Голубков Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М., «Издательство «Дело» - 2003, С. 342

[13]
Ф.Котлер. Основы маркетинга. М., издательство «Прогресс» - 2003, С. 213

[14]
Голубков Е.П. Маркетинг. Словарь. М., Экономика - Дело,2002, С. 312

[15]
А. Чандлер Стратегическая альтернатива – М.; Экономикс, С 49-57

[16]
Ансофф И. - Стратегическое управление - М.: Экономика, 2003

[17]
Управление на предприятии, миссии и цели, под ред. Новикова Н. Ю. , М., 2003; ИНФРА. С. 211-219

[18]
Шахматов Б. Ю. Анализ финансовой, хозяйственной и производственной деятельности; Воронеж, ИНФРА, 2004, 487с.

[19]
Ф.Котлер. Основы маркетинга. М., издательство «Прогресс» - 2003, 644с.

[20]
Фролов М. И. Маркетинг на сельскохозяйственном предприятии; М: 2004, С.341

[21]
Чеботарев М. В. Маркетинговая политика предприятия; С – Пб; С. 121 -132

[22]
Е.П. Голубков. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М., «Издательство «Дело» - 2003, 624с.

[23]
Треногов А.А. Стратегический менеджмент. Харьков.; 2003, С.344 - 351

[24]
Ансофф И. - Стратегическое управление - М.: Экономика, 2003. С. 341.

[25]
Виханский О.С. - Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2003. С.243 - 251

[26]
Даревич В. Г. Планирование стратегии на сельскохозяйственных предприятиях: Учебник. М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – Синтез», 2003. С. 298.

[27]
Фролов М. И. Маркетинг на сельскохозяйственном предприятии; М: 2004, С.347

[28]
Е.П. Голубков. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М., «Издательство «Дело» - 2003, С. 541

[29]
Чеботарев М. В. Маркетинговая политика предприятия; С – Пб; 244с.

[30]
Кеворков В.В. Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии – М., Учебно-методическое пособие – 2003, 543с.