Содержание
Введение. 3
1. Общая характеристика деятельности ООО «Аврора- Интур». 8
1.1 Краткая характеристика деятельности ООО «Аврора-Интур». 8
1.2 Организация управления фирмой. 9
1.3 Анализ конкурентов и потребителей компании. 11
Выводы по 1 главе. 15
2. Разработка стратегии развития ООО «Аврора-Интур». 17
2.1 SWOT-анализ фирмы и поиск эффективной стратегии. 17
2.2 Портфельный анализ ООО «Аврора-Интур» (матрица «привлекательность рынка - конкурентоспособность») 26
2.3 Стратегия предприятия и мероприятия по ее реализации. 30
Выводы по 2 главе. 35
Заключение. 37
Список использованной литературы.. 39
Приложения. 41
Введение
Любая фирма должна смотреть в будущее и разрабатывать долгосрочную стратегию, которая бы позволяла учитывать постоянно изменяющиеся условия внешнего окружения.
Стратегическое планирование – это процесс формирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и поучения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.[1]
Стратегическое планирование является инструментом в принятии управленческих решений. Основной задачей – обеспечение нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Такое планирование не завершается немедленным действием, однако с его помощью устанавливаются общие направления предприятия, следование которым обеспечит рост и укрепление позиций.
Стратегия разрабатывается с целью реализации миссии и целей организации, позволяет лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процесс изучения Потребителей, планирования продукции, ее продвижения на рынок и планирование ценообразования.
Маркетинговая стратегия обеспечивает каждому структурному подразделению на предприятии четкие цели, которые увязываются с общими задачами предприятия. Стимулирует координацию усилий подразделений в различных направлениях. Заставляет предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей и угроз в окружающей среде. Определяет альтернативные действия или комбинацию их, которые должна предпринять организация. Создает основу для распределения ресурсов.
В самом общем виде – стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
-какой бизнес прекратить;
-какой бизнес продолжить;
-в какой бизнес перейти.
Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:
-что организация делает и чего не делает;
-что более важно и что менее важно в осуществляемой в организации деятельности.
Предприятию необходимо будет изменить стратегию, если в результате проведённого комплексного анализа деятельности предприятия и внешних возможностей и угроз будет выявлено, что:
a) долгий час фирма не получает удовлетворительных результатов по объема реализации и прибыли;
b) фирмы-конкуренты резко изменили свои стратегии;
c) изменились внешние факторы деятельности фирмы;
d) открылись перспективы увеличения прибыли;
e) наметились тенденции изменений во вкусах покупателей;
f) исполненные предыдущие стратегические задачи;
g) появление нового товара;
Для того чтобы не потерять заданного направления в повседневной работе, необходимы долгосрочные планы, учитывающие все изменения внешних факторов, и выявляющие все те шансы, которые при помощи имеющихся средств и с достаточной рентабельностью могут быть использованы.
Составной частью таких планов - стратегическое планирование, которое:[2]
· Задаёт направление для деятельности предприятия.
· Позволяет лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения Потребителей, планирования продукции, ее продвижения на рынок и планирование ценообразования.
· Обеспечивает каждому структурному подразделению на предприятии четкие цели, которые увязываются с общими задачами предприятия.
· Стимулирует координацию усилий подразделений в различных направлениях.
· Заставляет предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей и угроз в окружающей среде.
· Определяет альтернативные действия или комбинацию их, которые должна предпринять организация.
Процесс стратегического планирования представляет собой следующие действия:[3]
1. а) определение задач, целей предприятия.
2. б) определение стратегических хозяйственных единиц (СХЕ).
3. в) установление целей маркетинга.
4. г) комплексный анализ ситуации для каждого СХЕ (анализ окружающей среды маркетинга, анализ деятельности предприятия).
5. д) разработка стратегии маркетинга.
6. е) реализация тактики маркетинга.
Такой процесс применим как для больших, так и для средних и малых предприятий, производящих продукцию или оказывающих услуги, но при этом каждый этап стратегического планирования имеет специфику для отдельных типов предприятий. Обоснование стратегических ориентиров хозяйственной деятельности является начальным этапом стратегического планирования. Так как успех предприятия в значительной мере зависит от того, насколько удачно оно использует оптимальную стратегию. Под понятием стратегия маркетинга понимают детальный всеобщий план достижения маркетинговых целей.
Альтернативных стратегий маркетинга может быть много, но главное - выбрать наиболее удачную из них для каждого рынка и каждого товара, то есть стратегию, которая бы отвечала требованиям достижения маркетинговых целей
Для решения главных задач ситуации – выявления, анализа и представления стратегических факторов и взаимосвязей – разработаны различные инструменты (приложение1).
а) SWOT-анализ;
б) анализ «portfolio»- («портфельный» анализ) представляет собой методику, с помощью которой можно наглядно представить стратегические шансы и проблемы фирмы или, в более общем виде, потенциал успеха, в зависимости от важных стратегических факторов (матрица роста рыночной доли (БКГ)).
в) анализ по системе «gaр», то есть «расхождение»;
матрица возможностей по продукции/рынкам представляет собой средство классификации и сопоставления товаров и рынков как основу для разработки новой стратегии;
г) жизненного цикла (матрица ADL/LC);
д) общая стратегическая модель Портера.
Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства - постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации.
Целью данной работы: на примере конкретного предприятия показать поэтапный процесс разработки стратегии деятельности в туризме.
Объектом работы является: ООО «Аврора-Интур»
Задачи дипломной работы:
1. Анализ предыдущей деятельности предприятия;
2. Провести SWOT-анализ с целью выявления сильных и слабых сторон предприятия и угроз и возможностей рынка.
3. Провести ппортфельный анализ ООО «Аврора-Интур» (матрица «привлекательность рынка - конкурентоспособность»)
4. Рассмотреть альтернативные стратегические направления;
5. Выбрать стратегию.
6. Разработать комплекс методов достижения стратегической цели предприятия.
7. Дать оценку эффективности внедрения стратегии.
Данная работа состоит из двух частей:
1-я часть освещает характеристику предприятия, показатели предшествующей деятельности.
2-я глава содержит процесс разработки стратеги и определение мер по ее реализации на основании полученных результатов SWOT-анализа и портфельного анализ ООО «Аврора-Интур».
Заключение
Объектом разработки стратегии данной работы являлось предприятие «Аврора-Интур», оказывающее туристические услуги.
С целью проведения анализа среды деятельности предприятия «Аврора-Интур» были применены следующие методы анализа:
1.swot – анализа (анализ среды); На основании проведённого swot-анализа были выявлены наиболее сильные и слабые стороны предприятия «Аврора-Интур», возможности и угрозы, которые могут возникнуть во внешней среде, а также взаимосвязь между ними.
Результаты анализа указывают на то, что предприятие может принять за основополагающее направление стратегию расширения, однако необходимо:
1. выявить возможные финансовые результаты,
2. пересмотреть возможность удержания самых верных клиентов,
3.улучшить качество обслуживания,
4.ввести гибкую систему скидок, повысить уровень квалификации персонала и звеньев управления.
2.портфельный анализ (матрица «привлекательность рынка - конкурентоспособность»).
При построении матрицы «привлекательность рынка - конкурентоспособность», было выявлено, что все услуги предприятия «Аврора-Интур» отличается достаточной конкурентоспособностью и предприятие работает в высоко привлекательных отраслях (рынках). Поэтому на основании проведённого анализа среды можно сделать вывод о необходимости принятия предприятием стратегии агрессивного роста. В качестве стратегической цели предприятия я предлагаю принять следующую цель - увеличить долю рынка на 5% до конца 2005 года.
На практике стратегия роста предприятия будет представляться в виде прохождения череды этапов:
- проникновение на новый рынок (определение новых более привлекательных рынков, их входных барьеров, оценка рисков);
- развитие имеющегося и нового рынка (постепенное увеличение объёма производства услуг) и разработка услуг, расширяющих ассортиментную группу услуг.
Список использованной литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2001 с. 318.
2. Акулич И.Л., Демченко Е.В. Основы маркетинга. - 2-е изд., испр. - Мн.: Выш.шк., 2003. с. 286.
3. Амблер Т. Практический маркетинг. – СПб.: Питер, 2001.с. 318.
4. Вайсман А. Стратегия менеджмента: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха: Пер. с нем. - М.: АО “Интерэксперт”, Экономика, 1995. - 344с
5. Горяев И.П. Маркетинг: Словарь-справочник. - М.: Кимр, 2002. с. 512.
6. Голубков Е.П. Маркетинг как концепция рыночного управления // Маркетинг в России и за рубежом. 2004. № 2 (16). С. 95-113.
7. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Издательство "Финпресс", 2003 с. 256.
8. Кеворков В.В., Конин В.Н., Лукьянов А.В., Шалимова Т.Г., Организация маркетинговой деятельности на предприятии (в организации): практические рекомендации. –М.:Инфра-М, 2003. с. 344.
9. Маркетинг: Учебник / Под ред. А.Н. Романова, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. - 560с.
10. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 2001с. 512.
11. Питер Р. Диксон. Управление маркетингом. – М.: Бином, 1998 с. 318.
12. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. с.318.
13. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: Акалис, 2003. - 516с.
14. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Финансы и статистика, 2001. с. 256.
15. Федько В.П., Федько Н.Г. Основы маркетинга: 100 экзаменационных ответов. - Ростов н/Д: Издательский центр “МарТ”, 2004. с. 318.
16. Эванс Д., Берман Б. Маркетинг-М.: Экономика, 2001с. 256.
Приложения
Приложение 1 Методы и технологии стратегического менеджмента [4]
| Вид работ (операций, действий) |
Методы, подходы, технологии |
| Ситуационный анализ Макроокружение организации
• экономика и политика • технология и экология • правовое обеспечение • демография, общество |
• обзоры, информац
ионные обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистические рефераты
• кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора данных, анализа и статистической оценки • PEST-анализ |
| Непосредственное окружение(внешние связи, субъекты рынка)
• заказчики • посредники • конкуренты • внешние влияния • общественность • поставщики |
• анализ рыночной позиции, отношения к торговой марке и престижа организации • анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения) |
| Собственно организация
• результаты реализации целей прошлой стратегии • оценка состояния маркетинговой совокупности • возможности, ресурсы • маркетинговая инфраструктура |
• сравнительный анализ "цели – план – факт – оптимизация – отклонения" • причинный анализ, пирамидальная структура • анализ, балльная оценка возможностей и способностей • информационная служба, бухгалтерский и оперативный учет |
| Конфронтационный анализ(организация – конкуренция)
идентификация слабых и сильных сторон на основе оценки возможностей с помощью инструментария маркетинговой совокупности |
• анализ SWOT • методы сравнительного анализа |
| Детальный анализ параметров маркетинговой совокупности
• анализ позиций стратегических единиц в области рыночных цен • анализ процесса продаж продукции, затрат и прибыли в течение жизненного цикла изделия • анализ доли торговых расходов • анализ цикла "продукция – рынок -товарооборот – прибыль – затраты" |
• анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, Mc Kinsey, сочетание анализа портфеля и поступления денежных средств) • классификация продукции по П.Дракеру • метод анализа сбыта в течение жизненного цикла изделий • АВС-анализ, оптимум Парето |
| Синтез
|
• причинный анализ • анализ SWOT, анализ портфеля заказов |
| Прогнозы и предсказания
• динамика окружения организации • динамика параметров рынка • динамика параметров организации |
• сценарий развития • нормативный метод • анализ временных рядов, экстраполяция тенденций, анализ критических связей • операционные исследования, имитационные модели • методы экспертных оценок Дельфи, мозговой атаки и др. |
| Планирование целей
• миссия организации, ее идентификация, путь развития • выбор целевого рынка (сегментов и локальных рынков) • профилирование предложений • целевые приоритеты, целевые траектории • масштабы целей (технико-экономическая оценка, эффективность с учетом временных и пространственных параметров) |
• портфель заказов (план) • SWOT (план) • модели принятия решений, методы оценки вариантов • операционные исследования, моделирование • анализ риска • методы творческого мышления при стоимостном анализе • методы экспертных оценок |
| План стратегических операций
• выделение стратегических предпринимательских подразделений • типовая стратегия роста, конкурентная стратегия • стратегические операции с помощью инструментария маркетинговой совокупности • формулирование стратегических вариантов • идентификация и оценка потенциально узловых проблем и рисков • коррекция на основе обратной связи |
• портфель заказов (план) • SWOT (план) • операционные исследования, моделирование • методы теории запасов, теории массового обслуживания (очередей) • методы сетевого анализа • анализ риска • метод мозговой атаки, прочие методы стоимостного анализа • методы экспертных оценок |
Приложение 2
.Организационная структура ООО
"Аврора-Интур"
Приложение 3.Отчет о прибылях и убытках ООО "Аврора-Интур" за период с 01.01.04 по 01.10.2004 гг.
| Наименование показателя |
Код
|
01.01.2004
|
01.04.2004
|
01.07.2004
|
01.10.2004
|
| 1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
| I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
|
|||||
| Выручка от продажи товаров за минусом налога на добавленную стоимость |
10 |
2 264 247 |
3 918 818 |
5 447 625 |
7 052 453 |
| Себестоимость проданных товаров, продукции |
20 |
1 603 718 |
2 884 777 |
3 991 576 |
5 253 518 |
| Валовая прибыль |
29 |
660 529 |
1 034 041 |
1 456 049 |
1 798 935 |
| Коммерческие расходы |
30 |
670 |
1 049 |
1 638 |
2 409 |
| Управленческие расходы |
40 |
||||
| Прибыль от продаж (убыток) |
50 |
659 859 |
1 032 992 |
1 454 411 |
1 796 526 |
| II. Операционные доходы и расходы
|
|||||
| Проценты к получению |
60 |
90 |
163 |
326 |
771 |
| Проценты к уплате |
70 |
||||
| Доходы от участия в других организациях |
80 |
4 |
|||
| Прочие операционные доходы |
90 |
688 267 |
849 940 |
1 281 059 |
1 786 688 |
| Прочие операционные расходы |
100 |
741 538 |
948 648 |
1 439 775 |
2 004 180 |
| III. Внереализационные доходы и расходы
|
|||||
| Внереализационные доходы |
120 |
115 801 |
199 830 |
350 107 |
473 941 |
| Внереализационные расходы |
130 |
42 848 |
189 042 |
279 165 |
282 860 |
| Прибыль (убыток) до налогообложения |
140 |
679 631 |
945 235 |
1 366 963 |
1 770 890 |
| Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи |
150 |
115 226 |
204 935 |
223 707 |
229 507 |
| Прибыль (убыток) от обычной деятельности |
160 |
564 405 |
740 300 |
1 143 256 |
1 541 383 |
| IV. Чрезвычайные доходы и расходы
|
|||||
| Чрезвычайные доходы |
170 |
||||
| Чрезвычайные расходы |
180 |
||||
| Чистая прибыль (нераспределенная прибыль отчетного года (убыток)) |
190 |
564 405
|
740 300
|
1 143 256
|
1 541 383
|
[1]
Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Издательство "Финпресс", 2003. с. 56-58.
[2]
Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. с. 67-71
[3]
Чуб.Б.А. Курс лекций по дисциплине/ Стратегический менеджмент // http://www.cfin.ru/bandurin/diplom/
[4]
Чуб.Б.А. Курс лекций по дисциплине/ Стратегический менеджмент // http://www.cfin.ru/bandurin/diplom/